Évaluation du Plan stratégique concernant les services d’établissement et la formation linguistique de l’Accord Canada-Ontario sur l’immigration (ACOI)

Sommaire

Contexte

Ce rapport présente les résultats tirés de l’évaluation du Plan stratégique concernant les services d’établissement et la formation linguistique de l’Accord Canada-Ontario sur l’immigration (ACOI). La collecte de données en vue de cette évaluation a eu lieu de juillet 2010 à février 2011.

Le but de l’évaluation consistait à fournir une appréciation objective de la pertinence du Plan stratégique en ce qui concerne :

• la nécessité du Plan stratégique;
• la concordance avec les rôles et les responsabilités du gouvernement définies dans l’ACOI;
• l’harmonisation avec les priorités et les objectifs;

ainsi que le rendement du Plan stratégique au chapitre :

• des progrès réalisés dans la mise en œuvre des mesures proposées dans le Plan stratégique;
• de l’efficacité de la mise en œuvre du Plan stratégique, y compris de sa conception et de son exécution, de même que de la capacité des partenaires responsables de l’exécution de diriger, de gérer et de surveiller les activités.

L’ACOI, signé en novembre 2005 pour cinq ans, définit les rôles et les responsabilités des deux ordres de gouvernement dans le secteur de l’immigration et énonce plusieurs objectifs en lien avec le recrutement, la sélection et l’établissement des nouveaux arrivants en Ontario.

En 2006, Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et le ministère des Affaires civiques et de l’Immigration (MACI) de l’Ontario ont commencé à travailler de concert afin de relever les lacunes et les besoins particuliers dans les secteurs de l’établissement et de la formation linguistique de l’Ontario. Cet exercice, qui a englobé un examen des recherches et des consultations menées auprès des nouveaux arrivants et des organismes offrant des services d’établissement, a permis de cerner un ensemble de besoins précis et de groupes mal desservis : les femmes, les jeunes, les personnes âgées et les immigrants francophones. Cette recherche a servi de point de départ à la conception du Plan stratégique concernant les services d’établissement et la formation linguistique, lancé en décembre 2006.

Le Plan stratégique visait principalement à « favoriser l’atteinte des résultats à long terme suivants :

• « les nouveaux arrivants sont les bienvenues et pleinement intégrés aux collectivités canadiennes et ontariennes;
• les nouveaux arrivants s’intéressent et participent à tous les aspects de la société ontarienne et canadienne – économique, social, politique et culturel;
• la société et les collectivités ontariennes et canadiennes bénéficient de la contribution des nouveaux arrivants. »^{Note de bas de page 1}

Afin d’appuyer l’atteinte de ces résultats, le Plan stratégique énonçait quatre stratégies et mesures connexes en lien avec les résultats immédiats (voir le tableau 1). Ces stratégies et mesures ont guidé la prestation des programmes en Ontario de 2006-2007 à 2009-2010. Il importe de noter qu’aucun nouveau programme n’a été créé à la lumière du Plan stratégique; on a plutôt élargi ou amélioré les programmes existants de CIC (le Programme d’établissement et d’adaptation des immigrants [PEAI], les programmes Cours de langue pour les immigrants au Canada [CLIC], le Programme d’accueil et l’initiative des Cours de langue de niveau avancé [CLNA]) afin d’appuyer l’exécution du Plan stratégique. Deux programmes dirigés par le MACI ont également obtenu du financement à l’appui du Plan stratégique (le volet linguistique des programmes de formation relais de l’Ontario et le Programme de renseignements municipaux en ligne sur l’immigration [RMLI]).

Tableau 1 : Liens entre les résultats immédiats et les stratégies du plan

Ressources

Dans le cadre de l’ACOI, le gouvernement fédéral s’est engagé à injecter de nouveaux fonds de 920 M$ pour soutenir les services d’établissement et de formation linguistique en Ontario pendant la période s’échelonnant de 2005-2006 à 2009-2010, en plus du financement de base de 540 M$ déjà alloué à la province. De ces nouveaux fonds, environ 849 M$ ont été consacrés à l’appui des programmes d’établissement en Ontario et le reste, soit environ 70 M$, a été attribué à la gestion d’autres activités menées aux termes de l’ACOI et à des projets nationaux. Les projets nationaux, financés par de l’argent récolté des fonds alloués à l’ensemble des provinces, ne relèvent pas du champ d'application du Plan stratégique, car ils reposent sur un ensemble de priorités différentes.

Comme tous les projets menés en Ontario dans le cadre du PEAI, du programme CLIC, du Programme d’accueil et de l’initiative des CLNA entre 2006-2007 et 2009-2010 étaient guidés par le Plan stratégique, pour faciliter l’analyse de la valeur ajoutée des nouveaux fonds, on a assumé que le financement de base a été dépensé en premier, et que les nouveaux fonds ont été utilisés une fois le financement de base épuisé. Le tableau 2 montre que des nouveaux fonds de 849 M$ qui ont été consacrés au Plan stratégique, on a dépensé en réalité 671 M$, ce qui représente un écart de 178 M$. En outre, des 70 M$ alloués à d’autres activités menées aux termes de l’ACOI, 30 M$ sont restés inutilisés. L’écart total entre les ressources et les dépenses de l’ACOI équivaut donc à 207 M$.

Même si l’ACOI a été signé en 2005, le Plan stratégique et les fonds supplémentaires versés dans le cadre de l’ACOI n’ont pratiquement eu aucune incidence sur l’exécution des programmes au cours de l’exercice 2005-2006. Par conséquent, même si le rapport présente des renseignements sur le total du budget et des dépenses, l’évaluation est axée sur l’appréciation de la valeur ajoutée des nouvelles ressources, en comparant le niveau d’investissement et le nombre d’activités menées en 2005-2006 (financées en grande partie par le financement de base seulement) à ceux des années subséquentes.

Tableau 2 : Projets et dépenses pour les programmes propres à l’emploi – Ressources (en M$)

Source : systèmes financiers de CIC
Note : Crédit 1 renvoie aux ressources de fonctionnement, tandis que crédit 5 renvoie aux subventions et aux contributions. Les ressources du plan stratégique à même le crédit 5, en plus des fonds alloués à la région de l’Ontario, comprennent également les fonds relatifs aux CLNA distribués par l’AC à la Région de l’Ontario en 2006-2007 et les fonds pour les RMLI octroyés au MACI.

Approche, méthodologie et limites de l’évaluation

L’évaluation a examiné la pertinence, le rendement, et la conception et l’exécution du Plan stratégique, depuis son lancement, en 2006-2007, jusqu’en 2009-2010. Lorsqu’il y avait lieu, les renseignements propres à l’exercice 2005-2006 ont servi de données de référence pour évaluer les progrès réalisés aux termes du Plan stratégique.

Les sources des données utilisées à la conduite de cette évaluation comprennent des entrevues, un examen de la documentation, une analyse des données administratives, dix études de cas et un sondage auprès des fournisseurs de services (FS).

L’évaluation était soumise à certains limites des données, en particulier à l’absence d’une base de données centrale et complète qui offrirait des renseignements détaillés sur les projets. Compte tenu de ce manque d’information, il est possible que certaines activités de projets se soient trouvées surreprésentées ou sous-représentées. Afin de pallier cette situation, on a combiné des données tirées de divers documents administratifs et bases de données de CIC, puis on a réparti les projets par stratégie, selon un système de codage prédéterminé. Par conséquent, les limites des données n’ont pas eu une incidence importante sur les constatations, les conclusions et les recommandations de l’évaluation.

Principales constatations

Pertinence

Concordance avec les rôles et les responsabilités des gouvernements

Au Canada, les gouvernements fédéral et provinciaux se partagent la responsabilité en matière d’immigration, ce qui comprend l’intégration des immigrants. Le Plan stratégique a permis aux deux ordres de gouvernement de collaborer dans le cadre d’une approche stratégique et commune afin de diriger les investissements fédéraux vers les services d’établissement offerts en Ontario.

Cela dit, les points de vue des deux ordres de gouvernement diffèrent sur la question de savoir qui devrait diriger la prestation des services d’établissement dans la province. Même si les deux ordres de gouvernement se sont entendus pour dire que les municipalités jouent un rôle déterminant dans la planification locale et la détermination des besoins locaux, les représentants de chacune des parties estimaient que leur ordre de gouvernement était le mieux placé pour fournir des services d’établissement, et que l’autre ordre de gouvernement pourrait apporter sa contribution et participer à l’établissement de l’orientation générale.

Harmonisation avec les priorités et les objectifs

Au cours de la période examinée, les priorités des deux ordres de gouvernement étaient harmonisées, en ce sens qu’elles visaient à assurer l’intégration réussie des nouveaux arrivants sur le plan économique et social et à fournir des efforts concertés et coordonnés pour y arriver. Compte tenu des diverses options possibles pour mettre en œuvre ces priorités, il était approprié d’élaborer un plan commun établissant des stratégies précises et appuyant une approche coordonnée. Cependant, le Plan stratégique n’a donné une orientation qu’aux programmes d’établissement du gouvernement fédéral, ce qui a limité sa portée et son champ d’application.

Nécessité du Plan stratégique

Grâce au Plan stratégique qui a proposé une approche plus ciblée à l’égard des services d’établissement et de formation linguistique, tout en étant flexible et novateur, les bailleurs de fonds et les FS se sont trouvés plus à même de répondre à divers besoins et de réagir à l’environnement en constant changement dans lequel ils évoluaient.

Rendement

Stratégie 1 – Services d’établissement

La stratégie 1 avait pour but de mettre sur pied un réseau de services d’établissement souple et coordonné ayant des liens étroits et directs avec les services dont nouveaux arrivants ont besoin. La stratégie 1 visait à combler les lacunes sur les plans de la disponibilité et de l’accessibilité, à améliorer la gestion des voies d’accès pour les clients ainsi qu’à renforcer la capacité du secteur de l’établissement de gérer et exécuter les activités d’établissement.^{Note de bas de page 2}

Combler les lacunes sur les plans de la disponibilité et de l’accessibilité

Aux termes du Plan stratégique, des activités ont été mises en œuvre en Ontario afin de combler les lacunes sur le plan des services. Ainsi, davantage de renseignements ont été mis à la disposition des nouveaux arrivants au moyen d’activités assistées ou d’autoassistance, les services d’aiguillage ont été améliorés et la prestation de services par des organismes non liés au secteur de l’établissement a été élargie.

Au moment du lancement du Plan stratégique, de nombreux immigrants ont indiqué qu’ils ne disposaient pas de suffisamment d’information sur le marché du travail canadien et qu’ils éprouvaient de la difficulté à obtenir la reconnaissance de leurs titres de compétences. Dans le contexte du Plan stratégique, on a déployé des efforts afin d’aider les nouveaux arrivants à se trouver un emploi et l’on a collaboré avec les employeurs pour renforcer leur capacité d’engager des nouveaux arrivants. Bien que, dans ce secteur, les défis soient loin de se limiter à la prestation de services, particulièrement en ce qui concerne la reconnaissance des titres de compétences, il demeure nécessaire d’offrir aux nouveaux arrivants des services liés à l’emploi et de sensibiliser les employeurs.

En ce qui concerne les quatre groupes cibles recensés dans le cadre du Plan stratégique, un nombre considérable de différents programmes axés sur les jeunes étaient mis en oeuvre au cours des cinq dernières années. Bien qu’on ait également mis en œuvre des projets axés sur les besoins des femmes, des personnes âgées et des immigrants francophones, les progrès réalisés en ce sens n’ont pas été aussi considérables.

Les ressources offertes aux termes du Plan stratégique ont permis de lever plusieurs obstacles à l’accès aux programmes et aux services d’établissement, notamment en prolongeant les heures d’ouverture, en comblant le besoin en matière d’interprètes qualifiés et en élargissant la gamme de services de garde d’enfants. Les FS ont également revu leur mode de prestation des programmes de sorte que leur clientèle puisse en tirer parti à domicile, grâce aux services en ligne, à distance ou itinérants.

Améliorer la gestion des voies d’accès pour les clients

Tandis que la plupart (75 %) des FS sondés au cours de l’évaluation ont estimé que des progrès avaient été réalisés dans la mise au point de systèmes d’information et d’aiguillage reliant les nouveaux arrivants aux ressources dont ils ont besoin à toutes les étapes de leur processus d’établissement et d’intégration, une proportion moindre (66 %) était d’avis que les deux ordres de gouvernement avaient réussi à établir un réseau de services coordonné. Les FS et les représentants des gouvernements ont convenu qu’il existe toujours des chevauchements, particulièrement dans les cas où chaque ordre du gouvernement offre des programmes et des services parallèles. Selon eux, cependant, ce chevauchement n’est que partiel, puisque les conditions d’admissibilité diffèrent entre les programmes. Dans d’autres cas, les efforts ont été perçus comme complémentaires, lorsque chaque ordre de gouvernement finance des volets distincts d’un programme particulier.

Stratégie 2 – Services de formation linguistique

La stratégie 2 avait pour but de concevoir et de mettre en œuvre, en s’appuyant sur les services existants, un système complet d’évaluation, d’aiguillage et de formation linguistique visant à aider les nouveaux arrivants à acquérir une maîtrise du français ou de l’anglais, dès que possible. La stratégie 2 visait également à combler les lacunes sur les plans de la disponibilité et de l’accessibilité, à améliorer la gestion des voies d’accès pour les clients ainsi qu’à renforcer la capacité du secteur de l’établissement de gérer et de livrer les activités.^{Note de bas de page 3}

Combler les lacunes sur les plans de la disponibilité et de l’accessibilité

Au cours des cinq dernières années, on a dénoté une augmentation du nombre ainsi que la variété des programmes et des services d’évaluation et de formation linguistique offerts afin de combler les lacunes relevées grâce au Plan stratégique. On a également multiplié les cours de langue liés à l’emploi et à une profession particulière et élargi le programme LINC afin d’y ajouter des niveaux de compétence plus avancés. En plus d’élargir les services de formation linguistique, on a renforcé les liens entre les services de formation linguistique et d’établissement.

On a également surmonté quelques obstacles à l’accès à la formation linguistique, notamment en offrant un service de garde d’enfants aux parents qui participent aux programmes CLIC et LINC. En outre, la formation linguistique est désormais plus accessible grâce à l’élargissement des services offerts dans le cadre du programme LINC, particulièrement dans les grands centres, et à l’introduction d’approches novatrices (p. ex. l’étude à domicile) dans les collectivités plus petites ou éloignées.

Améliorer la gestion des voies d’accès pour les clients

Il existe deux systèmes de services d’évaluation et de formation linguistique en Ontario : les programmes financés par le gouvernement fédéral connus sous les acronymes CLIC et LINC, ainsi que les programmes financés par le gouvernement provincial connus sous les noms Français langue seconde (FLS) et Anglais langue seconde (ALS). Chaque système comprend trois volets de base : l’évaluation des compétences linguistiques, les services d’aiguillage et la prestation de la formation.

Grâce aux efforts déployés aux termes du Plan stratégique, et particulièrement à l’élaboration du Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL), on observe les débuts d’une coordination entre les volets d’évaluation des programmes CLIC et LINC de CIC et des programmes FLS et ASL du MACI. La mise au point d’un système d’aiguillage coordonné va également bon train. Aucune coordination officielle de la prestation de la formation linguistique n’a été effectuée, bien qu’on ait harmonisé les programmes offerts dans les deux langues, dans une certaine mesure, par l’utilisation d’outils communs.

Stratégie 3 – Partenariats

La stratégie 3 avait pour but de travailler avec les municipalités et les ministères des gouvernements fédéral et provincial afin d’établir des partenariats visant à intégrer les nouveaux arrivants à la vie économique et sociale des collectivités de l’Ontario. La stratégie 3 était conçue de manière à mobiliser les partenaires, les municipalités et les employeurs, ainsi qu’à harmoniser les mécanismes et les partenariats existants.

Mobiliser les partenaires, les municipalités et les employeurs

Même si la stratégie visait à mobiliser d’autres ministères fédéraux et provinciaux, les mesures énoncées dans le plan étaient largement axées sur la participation à l’échelle locale. À cette échelle, la mise en œuvre du Plan stratégique a permis de rassembler divers partenaires et a favorisé la participation d’un plus vaste éventail d’intervenants locaux, y compris des municipalités, à la prestation de services aux nouveaux arrivants. Parmi les exemples d’initiatives les plus cités, mentionnons le Programme de renseignements municipaux en ligne sur l’immigration (RMLI) du MACI, qui a amené des municipalités, des organismes d’aide à l’établissement et d’autres organismes locaux à participer à l’élaboration de portails Web locaux, de même que les Partenariats locaux en matière d’immigration (PLI) de CIC, qui ont réuni une variété d’intervenants pour l’établissement de priorités stratégiques et de plans d’action locaux en vue de la prestation des services.

Harmoniser les mécanismes et les partenariats

À l’échelle locale, le nombre de partenariats établis dans le cadre du Plan stratégique entre les FS classiques et d’autres institutions, comme des bibliothèques, des services de police, des établissements d’enseignement, des entreprises et des associations professionnelles, a augmenté. On croit que ces nouveaux partenariats ont permis de mettre en place des services qui répondent davantage aux besoins des nouveaux arrivants, d’offrir un plus large éventail de services ainsi que de renforcer la capacité de planifier et de coordonner les services d’établissement à l’échelle locale. Par ailleurs, on estime que ces partenariats ont permis aux organismes non liés au secteur de l’établissement de mieux comprendre les besoins des nouveaux arrivants.

Stratégie 4 – Base de données probantes

La stratégie 4 avait pour but de constituer une base de données probantes afin de soutenir la mise sur pied, le financement et l’administration des programmes d’établissement et de formation linguistique. Cette stratégie visait à accroître la disponibilité de l’information, à resserrer la reddition de comptes à l’égard des programmes et à veiller à ce que la gestion des programmes soit axée sur les besoins et les résultats.

Accroître la disponibilité de l’information

Le Plan stratégique est le fruit de vastes consultations menées en Ontario, dont des dialogues instaurés avec des organismes d’aide à l’établissement et des nouveaux arrivants. Au fil des ans, des efforts ont été déployés, par divers projets pilotes, recherches et évaluations, afin d’accroître la disponibilité de l’information sur les nouveaux besoins des nouveaux arrivants. On a notamment procédé à des évaluations des besoins, à des examens de projets pilotes ainsi qu’à des recherches sur les besoins de collectivités ou de groupes cibles particuliers.

Les groupes de travail sur l’établissement et les cours de langue se sont fondés sur ces recherches afin de formuler des recommandations pour examen par le Comité directeur de l’établissement et de la formation linguistique, ce qui a mené, dans certains cas, à de nouveaux appels de propositions visant à combler des besoins particuliers ou à atteindre des résultats visés, ou encore à des modifications aux ententes de contribution en vigueur.

Resserrer la reddition de comptes à l’égard des programmes

En raison d’un manque d’information, la reddition des comptes à l’égard des programmes, et particulièrement la mesure des résultats des projets, n’a pas été une pratique largement répandue au sein de CIC. En outre, en l’absence d’une stratégie de mesure du rendement approuvée pour le Plan stratégique, on n’a toujours pas commencé à recueillir de l’information sur le rendement de façon régulière.

Veiller à ce que la gestion des programmes soit axée sur les besoins et les résultats

De façon générale, les FS intègrent les données recueillies à la suite de sondages périodiques sur la satisfaction de la clientèle, de groupes de consultation ou de communications plus officieuses avec les nouveaux arrivants à la planification et à la gestion des services, afin de s’assurer qu’ils sont axés sur les besoins. La collecte de données illustrant les résultats des projets et des programmes demeure toutefois un défi.

Conception et exécution

Les questions de la conception et de l’exécution étaient axées sur la capacité des fournisseurs de services et du gouvernement fédéral de gérer et/ou de livrer les activités d’établissement et de formation linguistique. Elles ont également examiné l’efficacité de la structure de gouvernance globale mise en place pour le plan.

Renforcement des capacités

Quoiqu’il ait fallu un certain temps pour développer la capacité des FS, l’augmentation des ressources financières qui a accompagné l’ACOI et les activités de renforcement des capacités mises en œuvre grâce à ces fonds ont permis aux FS d’élargir leurs services et d’en améliorer la qualité, d’expérimenter des approches novatrices à l’égard de la prestation de services et d’augmenter, de façon générale, leur capacité de gestion.

Compte tenu de l’augmentation relativement soudaine du niveau de financement, les personnes interrogées parmi tous les groupes d’intervenants (c.-à-d. les gouvernements fédéral et provincial et les FS) étaient d’avis qu’on avait sous-estimé les ressources humaines dont CIC avait besoin pour lancer et mettre en œuvre le Plan stratégique de l’ACOI. Cela expliquerait, selon eux, les retards observés dans la mise en œuvre de nouveaux projets, ce qui aurait donné lieu, dans certains cas, à la péremption de fonds. Même si l’on estime que la capacité du gouvernement fédéral d’appuyer la prestation d’un nombre croissant de projets en Ontario a augmenté au cours des deux dernières années du Plan stratégique, il reste toujours des améliorations à faire, particulièrement en ce qui concerne le traitement en temps opportun des appels de propositions lancés par CIC.

Gouvernance

Bien que les groupes de travail sur l’établissement et les cours de langue, au cœur de la structure de gouvernance, aient fourni une orientation valable tout au long de la mise en œuvre du Plan stratégique, les sujets interrogés ont jugé, dans l’ensemble, que la structure de gouvernance était lourde. Certains étaient d’avis que la structure tirerait avantage à être rationalisée, étant donné que de nombreuses personnes ont participé à la fois aux comités créés pour le Plan stratégique et à ceux mis en place à plus vaste échelle pour l’ACOI. D’autres ont indiqué que même si des progrès ont été réalisés grâce à ces groupes de travail, le fait que nombre de leurs recommandations n’ont jamais été mises en œuvres a limité leur efficacité. Bien qu’on n’ait pas pu en donner la preuve en examinant la documentation, on a laissé entendre que de nombreuses recommandations formulées par les groupes de travail tombaient en dehors du champ d’application des mandats et des priorités de CIC ou n’étaient pas réalistes compte tenu des ressources actuelles, donc impossibles à mettre en œuvre.

Conclusions et recommandations

Les recommandations suivantes ont été formulées à la lumière de l’évaluation :

Advenant qu’une nouvelle entente de partenariat soit conclue, les deux ordres de gouvernement devraient évaluer les besoins actuels et déterminer les priorités afin d’élaborer un nouveau plan commun visant à orienter les services offerts aux nouveaux arrivants.

Dans un environnement fort dynamique où les tendances en matière d’immigration ne cessent de changer, où la conjoncture économique est difficile et où le gouvernement fédéral a augmenté considérablement le niveau de financement des programmes d’établissement et de formation linguistique depuis 2005-2006, le Plan stratégique a largement réussi à fournir une orientation stratégique et des paramètres généraux pour guider l’éventail d’intervenants offrant leur soutien aux nouveaux arrivants en Ontario. Reposant sur de vastes consultations menées auprès d’intervenants clés, le Plan stratégique a également permis une plus grande souplesse dans l’élaboration et la mise en œuvre d’approches visant à combler les besoins des nouveaux arrivants. Cinq ans après l’introduction du plan, même si des progrès ont été accomplis, il n’est pas tout à fait certain que ces progrès seront durables dans le cas des projets qui entament tout juste leur phase de mise en œuvre, comme les PLI, si aucun mécanisme similaire n’est mis en place pour orienter et soutenir les futurs efforts. Il est pleinement justifié d’élaborer un nouveau plan commun fondé sur les besoins, les lacunes et les obstacles actuels qui fournirait une orientation et des directives pertinentes et en temps opportun si une nouvelle entente de partenariat était conclue entre les deux ordres de gouvernement.

Pendant l’élaboration de tout nouveau plan commun, il est recommandé d’adopter une approche pangouvernementale plus complète qui intègre les programmes fédéraux et provinciaux et qui tient compte d’autres nouveaux cadres stratégiques plus vastes et pertinents.

Il convient d’examiner soigneusement le champ d’application que devra avoir tout nouveau Plan stratégique. Le premier plan n’englobait que les programmes fédéraux. Bien que l’Ontario ait tenu compte des objectifs du Plan stratégique, ses programmes n’étaient pas systématiquement intégrés au plan. Par conséquent, on a eu du mal à comprendre toute l’étendue de l’investissement, des programmes et des résultats observés en Ontario à la lumière d’initiatives fédérales et provinciales. Le champ d’application du plan était également restreint en raison de la participation directe limitée des ministères fédéraux et provinciaux pertinents (autres que ceux de l’immigration) dans la conception et l’exécution des programmes. De façon similaire, il faudra tenir compte de tout nouveau cadre stratégique pertinent, comme l’approche modernisée, laquelle guidera les services d’établissement, et de l’Entente Canada-Ontario sur le marché du travail, qui fera avancer les services liés à l’emploi, afin de déterminer le champ d’application et le contenu de tout futur Plan stratégique.

Il est recommandé de rationaliser et de repenser la structure de gouvernance de tout futur plan commun, en réduisant le nombre de comités et en établissant des rôles et des responsabilités clairs.

La structure de gouvernance guidant la mise en œuvre du Plan stratégique a été établie au sein de la structure plus vaste de l’ACOI. Cette façon de faire ne s’est pas révélée aussi efficace qu’on l’avait espéré, puisque de nombreux représentants des gouvernements provincial et fédéral interrogés ont jugé la structure comme étant trop lourde. Bien que les groupes de travail sur l’établissement et les cours de langue, au cœur de la structure d'exécution du plan, aient entrepris un volume de travail important, nombre des recommandations qu’ils ont présentées au Comité directeur de l’établissement et de la formation linguistique n’ont pas été mises en œuvre.

Tout futur plan commun devrait comprendre une priorité stratégique distincte, en plus de l’établissement et de la formation linguistique, afin d’aborder la question de l’emploi de manière globale et structurée, en tenant compte des rôles joués par divers intervenants dans ce secteur.

Le Plan stratégique a contribué à surmonter un certain nombre de lacunes et d’obstacles à l’élaboration de nouveaux services novateurs, de même qu’à accroître l’accès aux services. Même si de nombreuses activités à l’intention des nouveaux arrivants et des employeurs ont comblé des besoins en matière d’emploi, les questions de l’intégration au marché du travail n’ont pas suffisamment été abordées dans la conception du plan et l’orientation fournie par celui-ci. Étant donné le rôle fondamental que joue l’intégration économique dans l’atteinte de bons résultats en matière d’établissement et du vaste éventail d’intervenants nécessaires pour assurer cette intégration économique, il importe de miser sur les partenariats déjà en place, dont ceux établis avec des ministères fédéraux et provinciaux, des fournisseurs de services, d’éventuels employeurs, des associations professionnelles et des organismes de reconnaissance de titres de compétences, afin de favoriser l’intégration économique des nouveaux arrivants.

En poursuivant la mise en œuvre complète du Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL), les deux ordres de gouvernement devraient se pencher sur la possibilité de créer un système de formation linguistique harmonisé.

Il est largement reconnu que les compétences linguistiques sont la clé de l’intégration sociale et économique des nouveaux arrivants. La mise en œuvre d’un Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL) va bon train. Bien qu’il existe de bonnes raisons d’adopter une approche d’évaluation normalisée, il faudrait se pencher sur la mise au point d’une approche de plus en plus harmonisée à l’égard des programmes afin de déterminer s’il est possible de créer des synergies, de faire des gains d’efficacité et d’améliorer la qualité de l’instruction, ainsi que de renforcer les voies d’accès pour les clients. Même si les deux programmes présentent des conditions d’admissibilité différentes pour les nouveaux arrivants, un système intégré permettrait de s’assurer que le client dispose d’un chemin clair et sans obstacle vers la formation linguistique, indépendamment des critères d’admissibilité.

Tout futur plan commun devrait comprendre l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de mesure du rendement afin d’orienter les activités communes de collecte de données sur le rendement en cours et de s’assurer qu’on dispose de renseignements à l’appui de futures activités d’évaluation. Dans le cadre de cette stratégie, il serait à propos d’entreprendre un examen des bases de données et des systèmes fédéraux et provinciaux afin de garantir la disponibilité de renseignements sur le rendement nécessaires pour évaluer les résultats, tout en évitant de placer une charge excessive sur les FS et les autres intervenants qui seront responsables de fournir des données. Des outils, une orientation et une formation devraient également être élaborés à l’appui de ces systèmes, afin de s’assurer de la fiabilité et de la validité des données recueillies.

La collecte de données sur la mesure du rendement relève de la direction des programmes et devrait être effectuée de façon continue. De manière générale, la mesure des progrès accomplis dans le cadre du Plan stratégique s’est révélée limitée. La direction des programmes a recueilli une certaine quantité de données sur les activités et les extrants, mais ces données étaient conservées dans des bases de données différentes. Il était donc extrêmement difficile d’évaluer les progrès. Aux fins de cette évaluation, les évaluateurs ont rassemblé les renseignements recueillis de diverses bases de données afin de brosser un tableau complet des activités et des clients, ce qui leur a permis d’évaluer certains extrants (les projets, les activités et, en partie, les clients) et résultats immédiats.

Évaluation du Plan stratégique concernant les services d’établissement et la formation linguistique de l’Accord Canada-Ontario sur l’immigration – réponse de la direction

Recommandation 1 : Advenant qu’une nouvelle entente de partenariat soit conclue, les deux ordres de gouvernement devraient évaluer les besoins actuels et déterminer les priorités afin d’élaborer un nouveau plan commun visant à orienter les services offerts aux nouveaux arrivants.

Réponse

Le Ministère convient que, si une nouvelle entente est conclue, un plan commun axé sur les résultats et les besoins s’avérerait un outil utile pour orienter l’établissement des priorités communes ainsi que la conception et l’exécution des programmes d’établissement en Ontario.

Compte tenu de l’intérêt partagé dans l’établissement et l’intégration réussis des nouveaux arrivants en Ontario, CIC recommande la tenue d’une réunion avec le MACI pour faire le point sur les besoins actuels et déterminer les priorités.

CIC s’attend à ce que le processus d’élaboration d’un plan commun diffère du processus suivi pour le Plan stratégique de l’ACOI. CIC recommande qu’un plan prévoit un calendrier approprié pour les consultations et les processus de planification, de même que pour l’élaboration et la mise en œuvre des projets d’activités communes.

D’autres intervenants (fournisseurs de services, milieu universitaire, autres ministères, municipalités, etc.) seraient consultés lorsque les deux parties le jugeraient nécessaire.

Mesure ou réalisations attendues

• Entre janvier et avril 2012, CIC conviera le MACI à des réunions entre les DG pour faire le point sur les besoins actuels et déterminer les priorités. Il produira également un énoncé des résultats de ces réunions et des priorités établies. Date d’achèvement : T1 de l’exercice 2012-2013

Responsabilité

Le DG de la région de l’Ontario est le responsable général, en collaboration avec l’AC.

Mesure ou réalisations attendues

• Si une nouvelle entente officielle est conclue pour succéder à l’ACOI, CIC collaborera avec le ministère des Affaires civiques et de l’Immigration (MACI) de l’Ontario pour élaborer un plan commun. Date d’achèvement : À déterminer

Responsabilité

Approbation commune du plan par les DG de la Région de l’Ontario, de l’Intégration, de la Gestion du programme d’intégration et de son équivalent au sein du MACI, sous réserve de l’accord du MACI.

Recommandation 2 : Pendant l’élaboration de tout nouveau plan commun, il est recommandé d’adopter une approche pangouvernementale plus complète qui intègre les programmes fédéraux et provinciaux et tient compte d’autres nouveaux cadres stratégiques plus vastes et pertinents.

Réponse

CIC reconnaît qu’il serait utile d’adopter une approche pangouvernementale et de tenir compte des cadres fédéraux pertinents, en collaboration avec d’autres partenaires, au besoin.

Le Ministère recommande de consolider les résultats de tout plan commun en intégrant les programmes provinciaux et les partenariats municipaux et en renforçant l’harmonisation entre ceux-ci.

À cette fin, l’échange d’information devrait être effectué en temps opportun et de la manière la plus transparente possible de la part des deux ordres de gouvernement.

CIC mobiliserait les municipalités et un échantillon représentatif des fournisseurs de services, y compris des organismes cadres comme l’Ontario Council of Agencies Serving Immigrants (OCASI), pour l’élaboration du plan.

Mesure ou réalisations attendues

Si une nouvelle entente officielle est conclue pour succéder à l’ACOI, CIC tiendra des séances d’information, fournira des documents et mobilisera les autres ministères concernés. Du point de vue fédéral, le plan pourrait s’inspirer, par exemple : du travail commun en cours depuis la signature de l’ACOI; des politiques et des programmes des autres ministères axés sur les immigrants; des résultats de l’approche modernisée; des résultats de l’appel de propositions lancé en 2010 dans le cadre de l’approche modernisée; des lacunes relevées lors de la préparation des appels de propositions; des plans d’action des PLI; ainsi que de l’évaluation des besoins nationaux et du travail de planification des services d’établissement en cours. En fonction de ces activités, CIC produira (Date d’achèvement : Assujetti à la signature d’une entente; dans les six mois suivant la signature de toute entente.) :

• un compte rendu des consultations bilatérales menées auprès des autres ministères;
• des procès-verbaux des réunions avec le MACI, faisant notamment état de la participation des autres ministères et des autres intervenants, ainsi que des documents d’appui utilisés lors des réunions.
• Les liens et les renvois aux autres cadres et programmes du gouvernement fédéral seront inclus dans la version définitive du plan.

Responsabilité

DG de la Région de l’Ontario, en collaboration avec le DG de l’Intégration et son équivalent au sein du MACI, sous réserve de l’accord du MACI.

Recommandation 3 : Il est recommandé de rationaliser et de repenser la structure de gouvernance de tout futur plan commun, en réduisant le nombre de comités et en établissant des rôles et des responsabilités clairs.

Réponse

Le Ministère convient que la structure de gouvernance du Plan stratégique doit être efficace et avoir des rôles et responsabilités clairs, établis dès le départ.

Le Ministère souligne que, bien que les intervenants aient pu juger lourde la structure de gouvernance du Plan stratégique de l’ACOI, les activités des groupes de travail ont apporté d’importants changements aux programmes, et la participation des municipalités à la conception des programmes, par l’intermédiaire des groupes de travail, a permis à celles-ci de mieux comprendre les enjeux relatifs à l’établissement. Les groupes de travail ont formulé un grand nombre de recommandations viables qui ont été mises en œuvre ou qui sont actuellement mises en œuvre par CIC.

Le Ministère discutera avec le MACI de la façon d’harmoniser la gouvernance du plan avec ses résultats, en utilisant des mécanismes de gouvernance, déjà en place ou non, comme les PLI, des structures permanentes et spéciales telles que les groupes de travail, des comités consultatifs et des tables de planification.

La Direction générale des relations internationales et intergouvernementales (RII) sera responsable de toutes les questions de gouvernance plus vastes pour toute nouvelle entente appelée à succéder à l’ACOI.

Mesure ou réalisations attendues

Si une nouvelle entente officielle est conclue pour succéder à l’ACOI, CIC, en collaboration avec le MACI, mettra au point une structure de gouvernance et de comités efficace et flexible pour le plan, dotée de rôles et de responsabilités clairement définis.

Les réalisations attendues comprendront (Date d’achèvement : Assujetti à la signature d’une entente; dans les six mois suivant la signature de toute entente.) :

• une structure de gouvernance;
• des mandats pour les comités;
• des plans d’action pour chaque structure.

Responsabilité

DG de la Région de l’Ontario, en collaboration avec les DG de l’Intégration et des RII, sous réserve de l’accord du MACI.

Recommandation 4 : Tout futur plan commun devrait comprendre une priorité stratégique distincte, en plus de l’établissement et de la formation linguistique, afin d’aborder la question de l’emploi de manière globale et structurée, en tenant compte des rôles joués par divers intervenants dans ce secteur.

Réponse

Le Ministère souscrit à cette recommandation. CIC appuie l’objectif de bâtir une économie florissante en Ontario et collabore avec les autres ministères et le gouvernement de l’Ontario pour permettre aux immigrants d’obtenir des résultats économiques optimums.

Le Ministère reconnaît également que les activités provinciales financées par le gouvernement fédéral dans le cadre de l’Entente sur le marché du travail forment une partie importante d’un ensemble de programmes complet et structuré. À cette fin, CIC et le MACI dirigent actuellement de concert un groupe de travail sur le marché du travail établi aux termes de l’ACOI afin de favoriser l’élaboration de services coordonnés axés sur les résultats et de modèles de prestation adaptés aux besoins des immigrants sur le marché du travail et aux conditions du marché du travail de l’Ontario, ainsi que de définir et de clarifier les approches à suivre à l’égard des programmes d’intégration au marché du travail et des services destinés aux nouveaux arrivants.

CIC travaille également en étroite collaboration avec la province de l’Ontario en apportant une contribution de 22 M$ aux programmes de formation relais du MACI, lesquels appuient les programmes de transition destinés aux nouveaux arrivants en Ontario, afin de les aider à approfondir leurs connaissances du marché du travail canadien et des langues officielles du Canada.

Mesure ou réalisations attendues

CIC participera au groupe de travail sur le marché du travail, conformément aux priorités du gouvernement fédéral.

CIC surveillera les résultats des ententes de contribution transitoires afin de s’assurer que les résultats visés correspondent aux priorités du gouvernement fédéral et répondent aux besoins changeants des nouveaux arrivants en Ontario.

CIC continuera de contribuer aux programmes de formation relais de l’Ontario jusqu’à leur échéance, le 31 mars 2013, conformément aux priorités en matière de financement du gouvernement fédéral.

CIC produira les réalisations attendues suivantes :

• des appels de propositions visant à sensibiliser les employeurs;
  • Date d’achèvement : décembre 2011
• le mandat et des comptes rendus des réunions et des activités du groupe de travail sur le marché du travail;
  • Date d’achèvement : décembre 2011; production de rapports réguliers sur les analyses de l’environnement, les examens et les projets connexes.
• des évaluations du rendement des ententes transitoires et de rapports à cet égard.
  • Date d’achèvement : Consignation des résultats et des extrants à la fin de chaque exercice de l’entente de contribution transitoire pluriannuelle.

Responsabilité

DG de la Région de l’Ontario, en collaboration avec les DG de l’Intégration et de la Gestion du programme d’intégration.

Recommandation 5 : En poursuivant la mise en œuvre complète du Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL), les deux ordres de gouvernement devraient se pencher sur la possibilité de créer un système de formation linguistique harmonisé.

Réponse

Le Ministère souscrit à la recommandation d’examiner s’il y a lieu d’harmoniser davantage la formation linguistique, puisqu’il existe un vif intérêt pour l’établissement de buts et d’objectifs communs afin d’accroître la complémentarité des programmes de formation linguistique en Ontario. CIC souligne que d’importants progrès ont été accomplis dans l’harmonisation des processus d’évaluation linguistique à l’échelle fédérale et provinciale, grâce à l’élaboration et à la mise à l’essai du Système coordonné d’évaluation et de référence linguistique (SCERL). Il considère que cette approche reflète un modèle de coopération entre les deux ordres de gouvernement. La mise en œuvre complète du projet pilote du SCERL, selon les résultats de son évaluation, contribuerait considérablement à l’harmonisation des programmes linguistiques en Ontario. CIC favorise l’adoption d’une approche visant à permettre des gains d’efficacité, à éviter les chevauchements et à réduire les lacunes dans les programmes. Cette complémentarité permettrait de se pencher sur les lacunes et de déterminer qui est le mieux placé pour offrir un certain programme linguistique. CIC collaborerait étroitement avec le MACI afin de s’assurer que la complémentarité des programmes linguistiques fédéraux et provinciaux donne des résultats positifs pour les nouveaux arrivants en Ontario.

Mesure ou réalisations attendues

CIC collaborera avec le MACI pour la mise en œuvre du SCERL, sous réserve des résultats de l’évaluation du projet pilote. Les réalisations attendues sont les suivantes :

• évaluation du projet pilote du SCERL (y compris une entente de partage des coûts provisoire et un modèle de mise en œuvre des programmes);
  • Date d’achèvement : décembre 2011
• directives du SCERL disponibles à l’échelle de la province pour sa mise en œuvre; consignation des clients du MACI dans le système HART; entente de partage des coûts avec le MACI;
  • Date d’achèvement : décembre 2012
• mise en œuvre du plan selon une entente de partage des coûts continue.
  • Date d’achèvement : exercice 2013- 2014, sous réserve de l’approbation du MACI

CIC travaillera avec le MACI afin d’assurer une complémentarité suffisante des programmes linguistiques en Ontario et de documenter cette complémentarité (Date d’achèvement : décembre 2012), notamment en :

• élaborant les définitions de « complémentarité » et de « programmes harmonisés »;
• établissant des buts et des objectifs communs afin d’assurer la complémentarité des programmes;
• déterminant les conséquences sur les programmes et le cheminement des participants.

Responsabilité

Le DG de la Région de l’Ontario est responsable du SCERL, en collaboration avec les DG de l’Intégration et de la Gestion du programme d’intégration, sous réserve de l’approbation du MACI.

Le DG de l’Intégration dirige l’étude de faisabilité de l’harmonisation du système linguistique, en collaboration avec le DG de la Région de l’Ontario, et sous réserve de l’approbation du MACI.

Recommandation 6 : Tout futur plan commun devrait comprendre l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de mesure du rendement afin d’orienter les activités communes de collecte de données sur le rendement en cours et de s’assurer qu’on dispose de renseignements à l’appui de futures activités d’évaluation. Dans le cadre de cette stratégie, il serait à propos d’entreprendre un examen des bases de données et des systèmes fédéraux et provinciaux afin de garantir la disponibilité de renseignements sur le rendement nécessaires pour évaluer les résultats, tout en évitant de placer une charge excessive sur les FS et les autres intervenants qui seront responsables de fournir des données. Des outils, des directives et une formation devraient également être élaborés à l’appui de ces systèmes, afin de s’assurer de la fiabilité et de la validité des données recueillies.

Réponse

Le Ministère appuie fortement la mesure du rendement et met en œuvre un système de mesure du rendement pour son Programme d’établissement. CIC renforce également ses capacités de production de rapports grâce à son système de collecte de données iSMRP. CIC ne croit pas qu’il soit nécessaire d’établir une stratégie de mesure du rendement distincte pour l’Ontario. Du point de vue du fédéral, on s’attend à ce que les résultats du Programme d’établissement de CIC soient intégrés au plan et reflètent les conditions du programme. Les extrants et les résultats des programmes fédéraux découlant du plan pourraient être mesurés au moyen du système de mesure du rendement et d’activités de mesure des résultats. Le Ministère convient que la collecte commune de données pour les activités cofinancées et cogérées, dans la mesure du possible, pourrait contribuer à mesurer les résultats des activités communes et à produire des rapports à cet égard. Des ententes de partage de données avec le MACI aideraient à s’assurer que les données sur les extrants sont consignées dans l’iSMRP. CIC collabore étroitement avec divers intervenants et FS afin d’améliorer la collecte de données et la production de rapports sur les extrants, tout en allégeant leur fardeau administratif. Il serait nécessaire d’évaluer l’incidence de toute production de rapports commune sur ce fardeau administratif. CIC souligne également que le MACI participe au travail d’élaboration et de maintien d’un cadre national sur l’établissement qui permettra à CIC, au MACI ainsi qu’à d’autres provinces et territoires d’en savoir plus sur la situation des nouveaux arrivants et d’améliorer leurs interventions afin de s’assurer que ceux-ci s’intègrent pleinement à la société canadienne.

Mesure ou réalisations attendues

Dans la mesure du possible, la collecte de données commune contribuera à la production de rapports sur les résultats des activités communes.

Harmonisation des résultats du plan avec les résultats du Programme d’établissement de CIC et ses conditions.

Mise en œuvre d’un ensemble de mesures visant à mieux mesurer les résultats immédiats et intermédiaires du Programme d’établissement.

Les réalisations attendues comprendront les suivantes :

• des ententes officielles pour l’échange d’information avec le MACI, comme des protocoles d’entente;
  • Date d’achèvement : Sous réserve de la conclusion d’une entente de partenariat officielle
• un rapport annuel sur l’utilisation des services d’établissement applicables par les clients admissibles en Ontario;
  • Date d’achèvement : À la fin de chaque exercice
• un rapport produit en Ontario sur un sondage pancanadien sur la satisfaction de la clientèle à l’égard des services d’établissement.
  • Date d’achèvement : Sous réserve du moment de la production du rapport – prévu en mars 2013

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DG, Intégration

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