Vérification de la gouvernance – Région de l’Atlantique

3.0 Observations et recommandations

3.1 Processus de gouvernance

La vérification s’est intéressée à cinq mécanismes de contrôle fondamentaux en matière de gestion :

  • régie et orientation stratégique;
  • responsabilisation;
  • valeurs de la fonction publique;
  • résultats et rendement;
  • personnes.

Nous nous attendions à ce qu’un plan clairement articulé soit en place pour la Région de l’Atlantique, à ce que les responsabilités soient appropriées, à ce que la promotion des valeurs et de l’éthique soit assurée, à ce que l’information sur les résultats soit recueillie et analysée, soit utile à la prise de décisions et soit rapporté adéquatement, à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement définis et à ce que les plans en matière d’apprentissage appuient les objectifs des employés et de la direction.

Dans l’ensemble, les processus de gouvernance que l’on retrouve au sein de la Région de l’Atlantique ont partiellement répondu à nos attentes.

3.1.1 Régie et orientation stratégique

Au chapitre de l’examen de la gouvernance et de l’orientation stratégique, nos attentes étaient les suivantes :

  • des plans opérationnels permettant d’atteindre les objectifs sont en place;
  • des protocoles de communication existent à l’intention des principaux intervenants internes et externes.

Nos attentes ont été partiellement répondues.

Bien que la Région dispose d’un plan d’activités, aucun plan opérationnel n’est en place pour l’appuyer. Des plans opérationnels sont généralement établis pour contribuer à atteindre les objectifs établis par la direction. Bien que l’administration centrale n’ait pas exigé de la Région qu’elle produise des plans opérationnels pour la période visée par l’examen, de tels plans auraient aidé la direction à obtenir une vue d’ensemble quant à l’exécution des programmes et la prestation des services.

Le plan d’activités établit le mandat et le contexte opérationnel de la Région de l’Atlantique. Nous avons constaté que la définition des contextes internes et externes s’avérait utile pour permettre à la direction de relever les forces et les faiblesses pertinentes ainsi que les possibilités et les menaces. En outre, le plan d’activités relève les risques, en décrit les répercussions potentielles et énonce une stratégie d’atténuation ou de réduction pour chacun d’entre eux. Trois des six risques relevés pour la Région cadrent avec le nouveau Profil des risques ministériels, lequel fait partie du Plan d’activités intégré.

Bien que le plan d’activités de la Région englobe des engagements clés ainsi que des jalons pertinents de secteurs, en plus d’un certain nombre de jalons et d’engagements visant plus particulièrement la Région, celui-ci ne peut se substituer à des plans opérationnels. Alors que des indicateurs de rendement soient associés à certains jalons (p. ex. « nombre de décisions » et « traitement rapide »), rares sont ceux qui fixent des objectifs ou des cibles précis. Ces jalons et ces engagements clés cadrent avec les résultats énoncés dans le Rapport sur les plans et les priorités ainsi que dans le Plan d’activités intégré, et sont associés aux six objectifs stratégiques établis au niveau ministériel.

Il serait utile, pour la direction, de compter sur des plans opérationnels qui précisent les objectifs spécifiques et qui incluent des responsabilités à l’égard de chacun des niveaux fonctionnels et des bureaux de la Région. Les plans opérationnels permettraient à la Région de mesurer toutes les activités (y compris au chapitre des fonctions d’appui et des divers secteurs d’activité), de communiquer les résultats prévus au personnel, en plus de contrôler ces résultats par rapport aux attentes prédéfinies. Des plans opérationnels permettraient également d’appuyer la prise de décisions futures. La Région a déjà établi des objectifs pour les bureaux locaux, en ce qui concerne les niveaux d’immigration permanents, arrêté des plans pour permettre de contrôler ou de surveiller les ententes de contribution, et commencé à mesurer les résultats et le rendement ou les performances d’une plus large gamme d’activités, qui pourraient toutes faire partie de ces plans.

Contrairement aux autres régions, la Région de l’Atlantique ne dispose pas d’un réseau intranet régional qui lui permettrait de transmettre de l’information à son personnel. Bien qu’un tel réseau interne puisse être utile, la direction n’est pas d’avis que la Région dispose des ressources nécessaires pour implanter un tel outil pour le moment. Toutefois, cela demeure une possibilité future. Entre-temps, la Région envisage de se doter d’une solution de rechange, comme un wiki de CIC, pour l’aider à diffuser de l’information à l’interne. Une bulletin fournissant aux employés des nouvelles et de l’information au niveau régional a dû être abandonnée en 2004 suite à un manque de ressources. Cependant, un nouveau bulletin produit par les ressources humaines a été réintroduit en juin 2010. Il fournit  au personnel de l’information sur les changements qui surviennent dans les bureaux locaux, les postes à pourvoir, les prix en matière de reconnaissance et le perfectionnement professionnel.

Les principaux mécanismes de communication interne sont les comités de gestion, les réunions de gestion, les réunions du personnel et le courriel. La Région dispose des protocoles de communication appropriés pour les intervenants internes et externes et intervient en vue de les améliorer.

En ce qui concerne les partenaires externes, des protocoles de partage de l’information sont en place ou en voie d’être mis en œuvre, à la suite des discussions qu’a tenu un groupe de travail régional. Un protocole d’entente conclu avec un partenaire a mené la création d’un groupe de travail régional. Ce groupe, qui se réunit trimestriellement, a le mandat de tenir des consultations officielles afin d’assurer une certaine uniformité au niveau du personnel responsable du traitement dans tous les points de prestation de services de la Région. Au niveau opérationnel, les communications s’articulent autour de la participation des employés à des groupes de travail. En outre, des accords-cadres fédéraux-provinciaux de coopération sur les questions relatives à l’immigration ont été conclus avec deux provinces (Nouvelle-Écosse et Île-du-Prince-Édouard). Des accords sur la question des candidats des provinces ont également été conclus avec toutes les provinces de la Région de l’Atlantique.

Recommandation 1

La directrice générale régionale de l’Atlantique devrait élaborer des plans opérationnels pour appuyer le plan d’activités de la Région et ceux-ci devraient être revus à des intervalles appropriés.

Réponse de la direction

La Région est consciente de l’importance de la planification opérationnelle et en reconnaît la valeur. Un intérêt renouvelé à l’égard de la planification nous permet d’offrir de solides résultats du fait que notre rôle et ce que nous tentons de réaliser sont clairement établis. Par ailleurs, l’élaboration de nos mesures de rendement et de notre système de rapports nous permettent de surveiller les progrès réalisés et d’apporter les correctifs nécessaires, afin d’évaluer les progrès par rapport à chaque jalon.

Bien que la Région n’ait jamais disposée de plans opérationnels locaux, les directeurs et les gestionnaires des opérations ont pleinement participé à l’élaboration (et à l’approbation) du plan d’activités régional et ont été fortement encouragés à adhérer à ce plan afin d’atteindre les objectifs opérationnels et d’atténuer les risques. Cependant, la Région reconnait que des plans opérationnels locaux contribueraient à appuyer son plan d’activités. Nous avons entrepris le processus d’élaboration de tels plans et avons invité des collègues d’autres régions intérieures à nous transmettre un certain nombre de plans opérationnels locaux. Nous nous appuierons sur la structure et sur le contenu de ces plans pour élaborer les plans locaux de notre région. Nous continuerons de consulter nos collègues, y compris ceux de l’administration centrale, durant l’élaboration de ces plans. Nous prévoyons qu’un plan sera en place pour l’exercice 2010‑2011.

Les plans locaux seront élaborés d’une manière propice à la facilitation, en s’appuyant principalement sur le plan d’activités régional; ils seront revus et mis à jour annuellement.

3.1.2 Responsabilisation

Au chapitre de la responsabilisation, nos attentes étaient les suivantes :

  • il existe des processus pour s’assurer que les responsabilités sont clairement déléguées et communiquées, et que les personnes concernées s’en acquittent adéquatement;
  • une structure organisationnelle claire est établie et documentée.

Nous avons examiné les processus et les structures en place pour appuyer la responsabilisation, y compris ceux de deux comités. Nous en sommes venus à la conclusion que la Région répondait à nos attentes à cet égard.

Le Comité de gestion de l’Atlantique (CGA) regroupe la directrice générale régionale ainsi que les directeurs ou les gestionnaires de chaque bureau intérieur et secteur fonctionnel régional de l’administration centrale (une liste des membres est fournie à l’annexe D). Le rôle du CGA, qui se réunit à toutes les deux semaines, est de constituer un forum de partage d’information, de discussion et de prise de décisions.

L’équipe de gestion de la Région de l’Atlantique (EGRA) se compose de conseillers régionaux en matière de programme, de superviseurs, d’un conseiller financier ainsi que des membres du CGA (une liste des membres est fournie à l’annexe D). Le rôle de l’EGRA, qui se réunit deux fois par année, est d’offrir un point de vue plus pratique des programmes, en insistant tout particulièrement sur la planification régionale. Il s’agit d’un forum qui permet de tenir des discussions de niveau général sur les opérations au sein de la Région de l’Atlantique. Ces réunions incluent des présentations ainsi que des séances de questions et réponses par les membres de l’équipe et parfois, par des employés de l’administration centrale. Certaines décisions y sont prises, mais elles sont généralement transmises au CGA pour fins d’approbation. L’EGRA favorise le partage de l’information entre les membres et facilite la formation informelle.

Nous avons examiné les procès-verbaux des réunions du CGA et de l’EGRA et nous avons constaté que ces structures constituaient le principal mécanisme d’examen des résultats et de responsabilisation. Malgré l’absence d’un mandat formel, les deux organismes se sont dotés d’une structure appropriée pour appuyer les opérations régionales.

La Région dispose d’organigrammes qui sont à la fois clairs, bien documentés et convenablement structurés pour appuyer ses opérations. Le personnel est informé de ses responsabilités par le biais de l’intranet du Ministère, de listes de vérification disponibles aux nouveaux employés, de descriptions de postes, de réunions d’équipe ainsi que de diagrammes faisant état des rôles et des responsabilités.

Tel que mentionné à la section 3.1.1 – Régie et orientation stratégique, la Région ne dispose pas de plans opérationnels. De tels plans contribueraient à s’assurer que les responsabilités sont clairement déléguées et communiquées, et que les personnes concernées s’en acquittent adéquatement.

De manière générale, la Région a répondu à nos attentes à cet égard puisqu’elle s’est dotée d’une structure appropriée pour appuyer ses opérations à l’échelle locale.

3.1.3 Valeurs de la fonction publique

Nous nous attendions à ce que la direction fasse la promotion des valeurs de la fonction publique et renforce celles-ci.

La Région a partiellement répondu à nos attentes. Nous avons trouvé peu de preuves démontrant que des méthodes formelles existent pour appuyer et assurer la promotion de valeurs et d’éthique au sein de la Région. Aucune politique régionale n’a été établie et il n’existe aucun processus de communication clairement établi, malgré le fait que la Région se soit dotée d’un champion des valeurs et de l’éthique faisant également partie du CGA. Nous avons examiné les procès-verbaux des réunions du CGA dans le but de voir des preuves de discussions sur les valeurs et l’éthique, mais nous n’en avons trouvé aucune.

Lors de nos entrevues, la direction nous ont indiqué qu’au sein de la Région, la promotion des valeurs et de l’éthique se faisait en remettant le code de conduite du Ministère aux nouveaux employés, en transmettant des communiqués par les responsables des ressources humaines sur les procédures relatives aux cadeaux et en incitant les gestionnaires et les superviseurs à discuter des problèmes ou des enjeux avec leur personnel. On traite également des valeurs et de l’éthique dans certains des programmes de formation obligatoires pour les nouveaux employés. Des discussions sur des questions d’ordre éthique se tiennent lorsque requis.

Il n’y a pas suffisamment d’éléments de preuve pour déterminer si la promotion des valeurs et de l’éthique s’effectue adéquatement au sein de la Région. Le renforcement du cadre permettrait de clarifier le rôle de la direction et de s’assurer que le renforcement des valeurs et de l’éthique s’effectue de manière appropriée.

Recommandation 2

La directrice générale régionale de l’Atlantique devrait élaborer un cadre plus robuste pour promouvoir et renforcer les valeurs et l’éthique, localement.

Réponse de la direction

L’équipe de direction reconnaît l’importance des valeurs et de l’éthique et nos responsabilités  pour appuyer et promouvoir les objectifs nationaux du programme concernant les valeurs et l’éthique. D’ici avril 2011, la direction s’engage à:

  1. Faire des valeurs et de l’éthique un point figurant en permanence à l’ordre du jour de l’EGRA afin de favoriser les communications au niveau de la direction par le biais du leadership exercé par notre champion régional, en plus de faire figurer cette question à l’ordre du jour des réunions trimestrielles du CGA de telle sorte que nous puissions tenir un relevé des discussions et consigner celles-ci, en plus d’aider les gestionnaires à discuter des valeurs et de l’éthique avec leurs employés.
  2. Assurer un dialogue entre la direction et les employés au niveau des directions générales, provincial et local, dans le cadre des réunions avec le personnel.
  3. Examiner la possibilité de mettre sur pied un comité des valeurs et de l’éthique dans la Région de l’Atlantique (au sein duquel on retrouverait des gestionnaires et du personnel de divers endroits).
  4. Envisager la possibilité de tenir, avec l’ensemble du personnel de la Région, une séance animée (sous forme de rencontre vidéo ou par téléconférence) afin de faire le point sur la situation, d’échanger de l’information, de discuter des enjeux et d’inciter le personnel à intégrer les valeurs et l’éthique à leur travail.

3.1.4 Résultats et rendement

Au chapitre des résultats et du rendement, nous nous attendions à constater que des processus sont en place pour s’assurer de ce qui suit :

  • il existe des processus pour s’assurer que les résultats prévus et extrants soient reliés aux objectifs organisationnels;
  • la direction a identifié des mesures de rendement appropriées reliées aux résultats prévus;
  • la direction surveille le rendement réel par rapport aux résultats prévus et apporte les correctifs qui s’imposent.

À l’égard de ce volet de la vérification, la Région a répondu à nos attentes.

Le Ministère a ajouté une exigence visant la tenue de rapports trimestriels en même temps que le nouveau processus de planification pour 2010‑2011. La Région de l’Atlantique a rendu compte par rapport aux jalons du plan du Secteur des opérations qui s’appliquaient à elle. Cette information figure dans le rapport du Secteur du processus d’examen trimestriel mené par l’administration centrale.

La Région prépare également des rapports mensuels sur le traitement des cas d’immigration et de citoyenneté, ainsi que sur le financement sous forme de contribution associé à l’établissement et à la réinstallation (y compris au chapitre des activités de surveillance) aux fins d’utilisation et de discussion par la direction.

Au moment de notre visite, le bureau d’Halifax avait entrepris de mettre en œuvre, dans le cadre d’un projet pilote, un outil qui permettrait à la direction de recueillir des renseignements de nature quantitative sur une plus large gamme d’activités. Cet outil permettra d’assurer le suivi de l’état des dossiers ainsi que d’autres activités qui ne sont pas directement reliées au traitement (p. ex. le temps consacré aux demandes de renseignements).

Le CGA vérifie régulièrement le nombre de cas d’immigration et de citoyenneté traités au sein de la Région. Du fait de la façon dont les demandes sont reçues et des facteurs externes ayant une incidence sur le nombre de demandes, aucun niveau n’est établi pour la plupart des secteurs d’activité. Cependant, on s’assure de vérifier les progrès réalisés par rapport aux volumes de traitement prévus. En outre, on surveille les progrès réalisés par rapport aux niveaux établis dans les cas de résidence permanente ainsi qu’en ce qui concerne les accords de financement sous forme de contribution.

L’élaboration des plans de travail opérationnels recommandés précédemment (voir la recommandation 1) permettrait d’accroître la capacité de la Région au chapitre du contrôle ou de la surveillance des résultats et du rendement.

3.1.5 Personnes

Au chapitre de la gestion des personnes, nos attentes étaient les suivantes :

  • le personnel est informé et conscient de ses rôles et responsabilités;
  • les employés disposent des outils et de la formation appropriés pour assumer leurs responsabilités;
  • des plans d’apprentissage qui appuient les objectifs des employés et de la direction sont en place;
  • des processus d’évaluation du rendement des employés sont en place.

La Région a partiellement répondu à nos attentes. Aucun plan officiel des ressources humaines n’existe pour appuyer le plan d’activités régional.

L’un des fondements de la gestion des personnes consiste en un plan des ressources humaines qui permet de s’assurer que la Région a  les personnes et l’environnement de travail nécessaires pour appuyer ses activités localement. Un plan des ressources humaines permettrait de relever les défis et de faire face aux réalités de la Région. La Région a élaboré un certain nombre d’outils pour contrôler les activités en matière de RH, mais ceux-ci ne remplacent pas un plan des ressources humaines cohésif.

Un plan des ressources humaines devrait inclure ce qui suit :

  • Une analyse des besoins actuels et futurs en matière de ressources et de compétences pour gérer chaque programme au sein de chaque bureau régional ainsi qu’auprès des services internes, dans l’ensemble de la Région.
  • Des postes clés ainsi que des plans de relève ou des plans de remplacement à court terme.
  • Une définition des responsabilités, des exigences sur le plan des compétences et des tâches, ainsi que du niveau d’utilisation.
  • Un plan de formation et de perfectionnement qui appuie le plan d’activités (comme on le souligne à la recommandation 1).

Le personnel est convenablement informé de ses rôles et responsabilités. Les employés reçoivent l’information de leur gestionnaire, superviseur ou conseiller régional de programme, voire de collègues qui ont déjà été titulaires de leur poste. Les employés se familiarisent également avec leurs rôles et leurs responsabilités par le biais de leur formation obligatoire.

Aucune stratégie d’apprentissage permettant d’appuyer le perfectionnement du personnel n’est en place. Du fait des contraintes budgétaires, la Région fait porter ses efforts sur la formation obligatoire. Comme le personnel est éparpillé à l’intérieur de la Région et que seules quelques personnes doivent simultanément suivre une formation, il arrive fréquemment que la formation obligatoire doit être donnée à l’extérieur de la Région, ce qui entraîne une hausse des coûts de formation en raison des frais de déplacement. La Région ne s’est pas dotée d’un calendrier clairement établi en matière de formation ou d’ateliers, malgré le fait que l’unité responsable des ressources humaines ait publié un communiqué répertoriant les cours qui ont déjà été offerts. La création d’un tel calendrier permettrait d’informer le personnel des cours qui se tiendront plus tard de telle sorte qu’ils aient le temps de s’inscrire; il pourrait également servir de rappel. Une stratégie d’apprentissage qui s’intégrerait au plan de ressources humaines susmentionné pourrait contribuer à corriger un certain nombre de ces problèmes. La direction contrôle actuellement les dépenses et les inscriptions à des programmes de formation afin de s’assurer que les employés suivent la formation nécessaire pour leur perfectionnement, tout en tenant compte des contraintes budgétaires.

Un processus d’évaluation du rendement adéquat est en place. On discute des objectifs et des attentes et on s’entend sur ceux-ci afin de respecter les obligations auxquelles est tenue la Région.

On pourrait améliorer la situation sur le plan de la gestion des personnes au sein de la Région de l’Atlantique en élaborant un plan de ressources humaines, ce qui permettrait de s’assurer que la Région dispose des ressources humaines et s’est dotée de l’environnement de travail nécessaire pour appuyer ses activités.

Recommandation 3

La directrice générale régionale de l’Atlantique devrait élaborer un plan des ressources humaines qui inclurait une stratégie d’apprentissage afin d’appuyer les objectifs des employés et de la direction décrits dans le plan d’activités de la Région.

Réponse de la direction

L’équipe de direction reconnaît qu’un plan de ressources humaines serait utile, non seulement pour décrire les buts à court terme appuyant les objectifs décrits dans le plan d’activités, mais également pour établir une orientation stratégique couvrant le cycle de planification de trois ans.

En consultation avec le CGA, le gestionnaire des ressources humaines intégrera les outils de prévision (c.‑à‑d. modèle de dotation), de mesure (c.‑à‑d. le modèle de formation régional) et d’évaluation actuels dans un plan de ressources humaines régional plus général et y apportera les modifications qui s’imposent. L’information en matière de planification des ressources humaines publiée sur l’intranet servira de référence initiale et le gestionnaire des ressources humaines consultera ses collègues de l’ensemble du pays, aux fins de l’élaboration du plan.

Le plan tiendra compte du plan et des priorités de la Direction générale des ressources humaines et appuiera les objectifs décrits dans le plan d’activités de la Région. Il sera en place d’ici avril 2011.

3.2 Gestion des risques

Dans le cadre de la présente vérification, nous avons également examiné le caractère adéquat des pratiques et des processus de gestion des risques visant à permettre l’atteinte des objectifs de la Région.

Nos attentes étaient les suivantes :

  • des processus permettant de déterminer, d’évaluer, d’atténuer ou de réduire et de contrôler les risques sont en place;
  • la direction communique comme il se doit les risques et les stratégies en matière de gestion des risques aux principaux intervenants;
  • la planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements relatifs aux risques.

La Région répond à nos attentes en ce qui concerne les processus et les pratiques de gestion des risques.

En s’appuyant sur le Cadre de gestion intégré des risques (CGIR) produit par le SCT ainsi que sur le guide de référence de gestion intégrée des risques produit par CIC, on s’attend des gestionnaires qu’ils posent les gestes suivants :

  • Identifier – Identifier les risques et les possibilités dans l’environnement.
  • Évaluer – Évaluer les risques afin d’estimer la probabilité qu’ils se concrétisent   ainsi que leur  répercussions potentielles.
  • Établir le caractère prioritaire – Classer les risques par priorité de sorte que l’organisation puisse déterminer des niveaux de tolérance à l’égard de ceux-ci et identifier à quel moment une intervention de la direction s’avère nécessaire.
  • Atténuer – Élaborer un plan d’action afin de réduire les risques dans les domaines où le degré de tolérance à l’égard du risque est dépassé.
  • Surveiller et examiner – Veiller à ce que les renseignements relatifs au risque soient maintenus à jour.

La Région de l’Atlantique a identifié et évalué les risques et a élaboré des stratégies d’atténuation dans le cadre de son processus de planification des activités. Pour chacun des risques identifiés, la Région a évalué la probabilité qu’ils surviennent, a envisagé les répercussions potentielles sur   la gestion des programmes et des opérations, en plus d’élaborer des stratégies d’atténuation.

Certains risques identifiés sont dans la même lignée que le Profil des risques ministériels pour 2010‑2013; cependant, la plupart des risques font intervenir la capacité de gérer les opérations. Les risques ministériels constituent des domaines plus généraux qu’il convient de gérer pour que le Ministère puisse atteindre ses objectifs.

En conséquence, les renseignements relatifs à la gestion des risques sont transmis aux intervenants internes par le biais du plan d’activités régional. La Région communique également dans le cadre du processus d’examen trimestriel des risques ministériels dont est responsable le Secteur des opérations et rend périodiquement compte de l’atteinte des résultats en matière de traitement par rapport aux objectifs et aux mesures d’atténuation qui en résultent, afin de s’assurer qu’il est possible d’atteindre les objectifs annuels ou les volumes de traitement prévus.

Bien que des stratégies d’atténuation aient été mises en place, on dispose de très peu d’indications de mesures de surveillance permanente au-delà d’une certaine évocation de la question des risques dans le cadre du CGA. Les risques identifiés cette année sont similaires à ceux qui ont été identifiés au cours du dernier exercice : seul un risque a été ajouté et aucune modification n’a été apportée aux évaluations ni aux stratégies d’atténuation. L’établissement de jalons et de dates cibles pour les stratégies d’atténuation pourrait contribuer à intégrer encore mieux la gestion des risques à la planification des opérations et à l’affectation des ressources, en plus de faciliter les activités de surveillance.

Alors que les pratiques en matière de gestion des risques au sein de la Région ont répondu à nos attentes, elles pourraient être renforcées en s’assurant une surveillance permanente de la gestion des risques.

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