Vérification de la gouvernance de la région de la colombie-britannique et du yukon

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Janvier 2010

Table des Matières

• Sommaire
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
    • 1.1.1 Au sujet du Ministère
    • 1.1.2 Région de la Colombie-Britannique et du Yukon – Organisation
    • 1.1.3 Contexte environnemental
  • 1.2 Objectifs de la vérification
  • 1.3 Critères de la vérification
  • 1.4 Étendue de la vérification
  • 1.5 Méthodologie de la vérification
• 2.0 Conclusions de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Processus de gouvernance
    • 3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique
    • 3.1.2 Responsabilisation
    • 3.1.3 Valeurs et éthique
    • 3.1.4 Résultats et rendement
  • 3.2 Gestion du risque
• Annexe A : Organigramme de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon
• Annexe B : Sommaire de la productivité de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon comparativement au réseau de CIC
• Annexe C : Critères de vérification détaillés
• Annexe D : Structure des comités de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon
• Annexe E : Composition des comités
• Annexe F : Plan d’action de la direction
• Annexe G : Calendrier de la vérification

Liste des acronymes

Sommaire

Dans son plan de vérification axé sur les risques de 2009-2010, la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) prévoyait une vérification de la gouvernance de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon (C.‑B./Yn). La vérification a surtout porté sur les cadres actuels de gouvernance et de gestion du risque. La Région de la C.‑B./Yn a été sélectionnée par suite de notre analyse des opérations du point de vue des facteurs de risque. Le travail de vérification sur place a été effectué entre le 30 septembre et le 2 octobre 2009. 

La vérification a été menée dans le but de se conformer à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada et aux normes de pratique professionnelle de l’Institut des vérificateurs internes.

CIC a la responsabilité de la sélection et du traitement des demandes présentées par les personnes qui souhaitent venir au Canada de façon temporaire ou permanente; il a aussi la responsabilité d’aider les nouveaux arrivants au Canada à s’adapter à la société canadienne et à devenir des citoyens. Par l’entremise du sous-ministre adjoint des Opérations, le Secteur des opérations est chargé de l’exécution des programmes de CIC. La Région de la C.‑B./Yn est l’une des régions intérieures du Secteur des opérations de CIC qui s’occupe de l’exécution des programmes.

La vérification visait à évaluer la pertinence du cadre de gouvernance de la Région. Elle a porté sur tous les aspects importants des processus de gouvernance et des pratiques de gestion du risque de la Région de la C.‑B./Yn. La vérification comportait deux secteurs d’intérêt : les processus de gouvernance et les pratiques de gestion du risque.

Selon les conclusions de la vérification, la Région répond à nos attentes, ou les dépasse, en ce qui concerne la capacité de son cadre de gouvernance à gérer ses opérations. Plus précisément, nous avons constaté que :

• les processus de gouvernance répondent à nos attentes;  
• les pratiques de gestion du risque dépassent nos attentes.

Le rapport fait état de certains points à améliorer. En conséquence, il formule la recommandation suivante :

• Que la direction établisse des mesures qualitatives et quantitatives pertinentes pour chacune des activités clés qu’elle exerce, afin de garantir que ses objectifs sont atteints et que les gestionnaires ont à leur disposition l’information sur le rendement dont ils ont besoin pour prendre des décisions.

Vous trouverez ci-après le détail de nos observations et recommandations. Les réponses et le plan d’action de la direction, de même que les dates de mise en œuvre proposées de la recommandation sont également fournis.

1.0 Introduction

Dans son plan de vérification axé sur les risques de 2009-2010, la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation de CIC prévoit effectuer des vérifications de la gouvernance. Ces vérifications portent surtout sur les cadres actuels de gouvernance et de gestion du risque. La Région de la C.‑B./Yn a été sélectionnée par suite de notre analyse des opérations, du point de vue des facteurs de risque. Le travail de vérification sur place a été effectué entre le 30 septembre et le 2 octobre 2009.

1.1 Contexte

En 2003, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) présentait le Cadre de responsabilisation de gestion qui devait servir de base aux discussions bilatérales entre les administrateurs généraux et le secrétaire du Conseil du Trésor; le Cadre devait permettre de cerner les problèmes de gestion qui nécessitent une attention prioritaire, et de s’entendre à cet égard. Le Cadre énonce les attentes quant aux moyens que devraient prendre les gestionnaires pour obtenir les résultats escomptés.

1.1.1 Au sujet du Ministère

CIC a la responsabilité de la sélection et du traitement des demandes de résidence temporaire ou permanente; il a aussi la responsabilité d’aider les nouveaux arrivants au Canada à s’adapter à la société canadienne et à devenir des citoyens. Les principales lois habilitantes du Ministère sont la Loi sur le ministère de la Citoyenneté et de l’Immigration (1994), la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR, 2002) et la Loi sur la citoyenneté (1977). Par l’entremise du sous‑ministre adjoint des Opérations, le Secteur des opérations est chargé de l’exécution des programmes de CIC. La Région de la C.‑B./Yn est l’une des régions intérieures du Secteur des opérations de CIC qui s’occupe de l’exécution des programmes. Au Canada, cela signifie cinq secteurs d’activités opérationnelles : le Programme d’immigration; le Programme concernant les résidents temporaires; le Programme pour les réfugiés; le Programme d’intégration; et le Programme de citoyenneté. Nous traitons plus en détail de tous ces programmes dans les rubriques suivantes.

1.1.1.1 Programme d’immigration

Résidents permanents

Selon la LIPR, une personne peut présenter au Canada sa demande de résidence permanente si elle entre dans l’une des quatre catégories suivantes : aides familiaux résidants; titulaires de permis; personnes protégées; et époux/conjoints de fait.

Tout étranger qui se trouve au Canada et ne satisfait pas aux critères d’admissibilité de l’une ou l’autre des quatre catégories de résidents permanents, ou qui est frappé d’interdiction de territoire, peut demander à être exempté des exigences législatives ou réglementaires pour des circonstances d’ordre humanitaire.

Les demandes de résidence permanente au Canada sont présentées au Centre de traitement des demandes de Vegreville (CTD-V). Si le CTD-V ne peut traiter un cas ou rendre une décision sur un dossier, il l’achemine au bureau local de CIC compétent, dans l’une des cinq régions intérieures, lequel traitera la demande en tenant compte des critères particuliers du renvoi. Dans la majorité des cas, les frais sont acquittés par les demandeurs lorsqu’ils expédient leur demande au CTD, mais les bureaux locaux acceptent les paiements en espèces, par carte de crédit ou par mandat.

Immigration des gens d’affaires – Programme des entrepreneurs

La catégorie de l’immigration des gens d’affaires compte trois programmes distincts : travailleurs autonomes, investisseurs et entrepreneurs. Le programme des entrepreneurs est le seul des trois à avoir des répercussions dans les régions intérieures. La sélection des entrepreneurs s’effectue à l’étranger, tandis que le contrôle des conditions qui leur sont imposées est confié aux bureaux des régions intérieures au Canada. Les entrepreneurs obtiennent la résidence permanente, mais doivent satisfaire pendant au moins un an aux conditions qui leur sont imposées. Une fois ces conditions respectées, il appartient aux entrepreneurs d’en demander l’annulation.

Actuellement, des contrôles sont effectués, au Canada, tant sur des demandes présentées avant l’entrée en vigueur de la LIPR que sur des demandes présentées après. Les personnes dont les dossiers sont antérieurs à la LIPR ont deux ans pour satisfaire aux conditions; les autres ont trois ans pour le faire.

Carte de résident permanent

Depuis l’entrée en vigueur de la LIPR, le 28 juin 2002, les nouveaux résidents permanents du Canada obtiennent une carte de résident permanent (carte RP) dans les semaines qui suivent leur admission à titre de résidents permanents. Les nouveaux immigrants sélectionnés en vertu de la LIPR passent automatiquement au traitement visant la délivrance d’une carte RP dans le cadre de leur demande de résidence permanente. Les résidents permanents admis avant l’entrée en vigueur de la nouvelle Loi (avant la LIPR) doivent présenter une demande de carte RP.

Les demandes de cartes RP sont acheminées, pour traitement, au CTD de Sydney (CTD-S), en Nouvelle-Écosse. La carte proprement dite est préparée par un centre distinct de production des cartes. Après traitement de la demande et production de la carte, celle-ci est expédiée directement au résident permanent, s’il s’agit d’un demandeur « post-LIPR », tandis que les cartes des demandeurs « pré-LIPR » et les cartes RP renouvelées sont acheminées au bureau local de CIC compétent, qui les remet aux clients. Les bureaux locaux de CIC dans les régions ont la responsabilité de remettre les cartes RP aux clients; ils s’occupent également des reprises de photographies et des corrections de signature dans le cas des cartes comportant des erreurs. Le CTD-S renvoie aussi des cas aux bureaux locaux pour qu’ils rendent une décision sur l’obligation de résidence, quand l’admissibilité du demandeur à la résidence permanente soulève des doutes et qu’un suivi doit être fait auprès du demandeur.

1.1.1.2 Programme concernant les résidents temporaires

Résidents temporaires

Résident temporaire s’entend, notamment, des travailleurs temporaires, des étudiants, des visiteurs et des titulaires de permis de séjour temporaire. Une personne peut demander une prolongation ou une modification de son statut de résident temporaire au Canada au-delà de la période de séjour initialement accordée.

Les demandes de prolongation du statut de résident temporaire sont traitées par le CTD-V et seuls les cas exigeant des clarifications sont renvoyés aux bureaux locaux dans les régions.

1.1.1.3 Programme pour les réfugiés

Traitement des demandeurs d’asile au Canada

Une demande d’asile peut être présentée à tout point d’entrée ou à tout bureau de CIC au Canada. Quand la demande est présentée au Canada, le rôle de l’agent de CIC consiste à établir si elle est recevable, c’est-à-dire si elle peut être évaluée par la Commission de l’immigration et du statut de réfugié (CISR). Puisque la décision finale à l’endroit du demandeur est prise par la CISR et non par CIC, ce type de traitement s’appelle également « traitement initial des demandes d’asile », une forme de présélection des demandeurs d’asile pour la CISR.

Les agents de CIC transmettent les demandes recevables à la CISR, qui prendra une décision finale. Tandis que le cas des personnes dont la demande n’est pas recevable est transmis à l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) aux fins de renvoi du Canada. Si la CISR en arrive à la conclusion que la personne a la qualité de réfugié au sens de la Convention ou la qualité de personne à protéger, son dossier est retourné, pour traitement, à CIC; la demande de résidence permanente sera traitée de la même manière que celle de tout autre demandeur de résidence permanente.

Examen des risques avant renvoi

Le processus d’examen des risques avant renvoi (ERAR) est déclenché par l’exécution d’une mesure de renvoi prise par l’ASFC. L’agent de l’ASFC fait parvenir un avis d’ERAR à la personne visée par la mesure de renvoi, avec le formulaire de demande et l’adresse du bureau de CIC où la personne doit l’acheminer. Aucuns frais ne sont exigés pour le traitement des demandes d’ERAR.

L’ERAR permet d’évaluer le risque auquel une personne serait exposée si elle était renvoyée dans son pays. Aucune personne en attente de renvoi du Canada qui affirme être exposée à un risque de persécution, de torture ou de peines ou traitements cruels ou inusités, si elle est renvoyée dans le pays dont elle a la nationalité ou le pays où elle avait sa résidence habituelle, ne sera renvoyée sans que les risques n’aient d’abord été évalués.

Dans le processus d’ERAR, les décideurs ont la responsabilité d’évaluer le risque auquel ferait face le demandeur s’il était renvoyé dans son pays d’origine. Si l’agent d’ERAR en arrive à la conclusion que l’intéressé ne court aucun risque dans son pays, ce dernier sera renvoyé. Dans le cas où la décision est favorable au demandeur, c’est-à-dire que le risque existe, l’ERAR offre la même protection que le processus de la CISR.

1.1.1.4 Programme d’intégration

Le Programme d’établissement a pour but d’offrir des services susceptibles d’aider les nouveaux arrivants au Canada à s’adapter. Ces programmes sont offerts par le biais d’accords de contribution conclus avec des fournisseurs de services, et habituellement gérés par les bureaux locaux de Citoyenneté et Immigration Canada.

Le Programme de réinstallation offre des services connexes, mais exclusivement aux réfugiés, et il est exécuté par l’entremise du Programme d’aide au réétablissement (PAR). Ce programme, qui vise à faciliter la réinstallation des réfugiés au Canada, est également mis en œuvre au moyen d’accords de contribution avec des fournisseurs de services.

En raison des accords conclus entre le gouvernement fédéral et certaines provinces, la mise en œuvre de ces programmes peut varier d’une région intérieure à l’autre. Dans la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon, la province de la Colombie-Britannique a conclu un accord visant la prestation de la majorité des services d’établissement en Colombie-Britannique. La Région conserve la responsabilité de ces services sur le territoire du Yukon ainsi que de celle du PAR en Colombie-Britannique et au Yukon.

1.1.1.5 Program me de la citoyenneté et du multiculturalisme

Les demandes de citoyenneté et de preuves de citoyenneté sont les deux grands secteurs d’activités du Programme de la citoyenneté. Les autres types de demandes sont les demandes d’inscription et de conservation de la citoyenneté, les demandes de répudiation de la citoyenneté ou de réintégration dans la citoyenneté.

Les demandes de citoyenneté canadienne sont expédiées au CTD-S, qui s’assure que tous les documents requis et les frais exigibles sont joints à la demande. Lorsque la demande a été traitée, elle est transmise au bureau local de CIC de la région la plus proche de l’endroit où vit le demandeur. Le bureau local examine la demande pour établir si le demandeur satisfait aux exigences en matière de résidence, de criminalité et de sécurité. De plus, le bureau fait passer les tests linguistiques et de connaissances et, au besoin, il organise des entrevues avec un juge de la citoyenneté. L’étape finale est l’attribution de la citoyenneté, qui se déroule dans le cadre d’une cérémonie de citoyenneté, où le demandeur prête le serment de citoyenneté et reçoit un certificat de citoyenneté canadienne.

En octobre 2008, la responsabilité du Programme du multiculturalisme a été cédée à CIC. Le multiculturalisme favorise une meilleure compréhension interculturelle et appuie l’objectif des Canadiens qui est de vivre dans une société où ils sont traités de manière juste et équitable, peu importe leurs antécédents. Le Programme du multiculturalisme tire son mandat de la Loi sur le multiculturalisme canadien et de la politique sur le multiculturalisme canadien qui est enchâssée dans la Loi.

Par le biais de subventions et de contributions, le programme offre un soutien financier aux individus et aux organismes canadiens sans but lucratif pour qu’ils tentent de régler les problèmes liés aux communautés ethnoculturelles, d’accroître leur participation dans la société, de faire échec au racisme et à la discrimination, et d’assurer une meilleure compréhension interculturelle. Il appuie en outre les projets susceptibles d’entraîner un changement institutionnel de sorte que l’adoption de politiques et de pratiques inclusives et durables permette d’éliminer les obstacles. La prestation de ces activités est assurée par les bureaux locaux de CIC.

1.1.2 Région de la Colombie-Britannique et du Yukon – Organisation

La Région de la Colombie-Britannique et du Yukon se compose d’un bureau régional et d’un réseau de bureaux locaux qui offrent toute une gamme de services dans l’ensemble de la province. Vous trouverez, à l’annexe A, l’organigramme de la Région et, dans le tableau 1, ci‑dessous, un aperçu du bureau régional par secteur de gestion.

Note : Les chiffres sont ceux de l’enveloppe budgétaire 2009-2010 de la C.‑B./Yn.

Le bureau régional se compose des directions suivantes, qui appuient les activités régionales :

• Bureau du directeur général régional;
• Finances et Administration – appuient les activités régionales par la prestation de services généraux dans le domaine des finances et de l’administration;
• Ressources humaines – assurent la prestation de services de ressources humaines à la Région;
• Gestion et technologies de l’information – assurent la prestation de services de gestion et de technologies de l’information à la Région;
• Communications et services exécutifs – répondent aux besoins de la Région en matière de communications et de services exécutifs;
• Programmes – offrent à la Région une expertise stratégique en matière d’opérations, de planification, de gestion du risque et de rapports.

Les bureaux locaux font partie de la Direction des opérations qui offre les services de citoyenneté et d’immigration au public décrit au point 1.1.1 ci-dessus. Il s’agit des bureaux suivants :

• Bureau des admissions de Vancouver – composé des Services ministériels, des Services à la clientèle et des volets Engagement communautaire, Intégration et Citoyenneté et Immigration tel qu’indiqué à l’annexe A, exerçant leurs activités dans plusieurs bureaux de la vallée du bas Fraser.
• Victoria
• Kelowna
• Nanaimo
• Prince George
• Whitehorse

1.1.3 Contexte environnemental

Dans la présente partie du rapport, nous exposons brièvement quelques-uns des problèmes liés à l’environnement opérationnel auxquels se heurte la Région. Ils sont présentés sans ordre particulier et à titre informatif uniquement.

• Problèmes d’effectif – La Région constate que la dotation en personnel subit des pressions attribuables à une hausse de la demande de travailleurs du savoir, aux exigences quant à la représentativité de l’effectif et aux écarts d’expérience des employés. En conséquence, la Région éprouve des difficultés à recruter et à maintenir en poste le personnel qualifié dont elle a besoin pour exercer son mandat.
• Attentes croissantes et examen plus minutieux du public – De plus en plus, les parlementaires et le public insistent sur la gouvernance, la responsabilisation et les résultats et ils exigent plus de transparence et d’imputabilité. Ainsi, de plus en plus de rapports doivent être présentés, ce qui diminue le temps dont dispose la Région pour exécuter ses activités opérationnelles.
• Examen stratégique – Examen interne des activités pour les simplifier et mettre l’accent sur elles. Il s’agit d’une initiative dirigée par l’AC, mais elle donnera lieu à des changements – dont on ne connaît pas encore la teneur – au mode de fonctionnement du Ministère. Les répercussions sur la Région ne sont pas encore connues, mais elles doivent tout de même être prises en compte par la Région lorsqu’elle prévoit ses activités.
• Économie – Bien que l’économie soit au point mort, l’immigration doit encore répondre aux pénuries de main-d’œuvre à court et à long terme. Cela signifie qu’on continue de demander à la Région de produire des résultats en dépit d’une économie en difficulté.
• Pressions sur les programmes – Les pressions relatives à la gestion de l’arriéré, à la hausse de la productivité et à l’uniformité continuent d’exercer des pressions sur les programmes, parallèlement à l’introduction de nouveaux programmes et à la modernisation d’autres programmes. Avec toutes ces demandes, les ressources régionales sont poussées à la limite étant donné qu’il faut continuer de produire des résultats tout en atteignant ces autres objectifs. 
• Partenariats – Intérêt accru manifesté par de nouveaux acteurs qui veulent se faire entendre, jouer un rôle, exercer une influence et soutenir les activités ministérielles. À mesure que l’immigration continue de gagner en importance, les rôles des partenaires nouveaux et de longue date évoluent, ce qui nécessite souvent une participation régionale accrue pour la gestion de ces relations. Ces rôles varieront en fonction du sujet et, dans certains cas, un soutien national pourrait s’avérer essentiel. 
• Tendances en matière d’immigration – Hausse de la demande et de la participation et croissance considérable de secteurs d’activités non discrétionnaires. Ainsi, les volumes non planifiés que produit la Région augmentent plus rapidement que prévu, ce qui pousse les ressources de la Région à la limite.  
• Jeux olympiques de 2010 – Les prochains Jeux olympiques ajouteront à la pression qui s’exerce sur la Région étant donné que des ressources sont redirigées vers des activités qui soutiennent les Jeux. Les demandes attribuables aux Jeux auront une incidence sur la capacité de la Région à répondre aux besoins du Ministère et à atteindre ses objectifs. 

Compte tenu de tous ces facteurs, les efforts que déploie la Région pour atteindre ses objectifs se heurtent à des risques et à des défis.

1.2 Objectifs de la vérification

La vérification visait à évaluer la pertinence du cadre de gouvernance de la Région.

1.3 Critères de la vérification

Les critères retenus pour la vérification reposent sur le Cadre de responsabilisation de gestion préparé par le Conseil du Trésor du Canada, de même que sur les lois, politiques et directives pertinentes du Conseil du Trésor et de CIC. Vous trouverez, à l’annexe C, le détail des critères de la vérification.

1.4 Portée de la vérification

La vérification s’étend aux activités de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon relatives à deux secteurs d’intérêt. Elle couvre tous les aspects importants des activités de la Région de la C.‑B./Yn, sous l’angle de la gouvernance et de la gestion du risque.

1.5 Méthodologie de la vérification

La vérification portait sur deux secteurs d’intérêt : les processus de gouvernance et les pratiques de gestion du risque.

Dans le cadre de notre examen du cadre de gouvernance et de la gestion du risque, nous avons interviewé le personnel puis examiné et analysé la documentation clé en matière de risque et de gouvernance ainsi que les processus documentés.

La vérification a été menée dans le but de se conformer à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada et aux normes de la pratique professionnelle de l’Institut des vérificateurs internes.

2.0 Conclusions de la vérification

Selon nos constatations, la capacité du cadre de gouvernance de la Région à gérer les activités qui s’y déroulent répond à nos attentes ou les dépasse. Plus précisément, nous avons constaté que :

• Les processus de gouvernance répondent à nos attentes.
• Les pratiques de gestion du risque dépassent nos attentes.

Toutefois, nous avons relevé certains secteurs où il y aurait lieu de renforcer les pratiques. Les sections qui suivent contiennent le détail de nos observations et de nos recommandations.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Processus de gouvernance

La vérification a porté sur quatre secteurs de gouvernance : gouvernance et orientation stratégique; responsabilisation; valeurs et éthique; et résultats et rendement. Nous comptions constater l’existence d’un plan clairement structuré, de responsabilisations adéquates, d’une promotion des valeurs et de l’éthique et d’une collecte de renseignements sur les résultats, aux fins de la prise de décisions et de l’établissement de rapports.

Globalement, nous avons constaté que les processus de gouvernance en place dans la Région répondaient à nos attentes.

3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique

Dans l’examen de la gouvernance et de l’orientation stratégique, nous nous attendions à ce que des plans opérationnels aient été instaurés pour atteindre les objectifs et à ce qu’il existe des protocoles de communication pour les principaux intervenants internes et externes.

Les vérificateurs ont constaté que, dans la Région, la gouvernance et l’orientation stratégique répondaient à nos attentes.

Plus précisément, nous avons constaté que les plans opérationnels en place favorisaient la réalisation des objectifs, mais nous avons relevé certaines incohérences dans les structures qui relient les divers plans régionaux des directions. Nous avons également constaté que le processus de planification de la Région était bien établi. Dans la Région, la planification commence par l’établissement des priorités de haut niveau. Les gestionnaires font équipe pour assurer l’existence de liens entre les priorités ministérielles de haut niveau et les objectifs de travail des plans opérationnels. Les directions utilisent ensuite ces plans de haut niveau pour élaborer leurs plans de travail, lesquels sont ensuite intégrés au plan de travail régional. De façon générale, nous avons constaté :

• que le processus de planification était bien documenté et intégré;
• que la qualité et la quantité d’activités prévues dans les plans régionaux étaient bien équilibrées;
• que des liens existaient entre les plans d’activités intégrés du Ministère et les plans des divers services;
• que des évaluations du risque avaient été intégrées à de nombreux plans;
• qu’il avait manifestement été tenu compte de l’environnement opérationnel de la Région.

Tel qu’il est indiqué précédemment, tous les plans ne comportaient pas une structure uniforme de sorte que certains plans ne sont peut-être pas compatibles et ne contiennent peut-être pas tous les éléments nécessaires. Pour contrebalancer ce risque, la Région dispose d’un processus de planification bien défini et elle fait équipe pour gérer la planification. En conséquence, nous avons constaté l’existence de liens entre les plans. Il n’en demeure pas moins qu’en ce qui concerne les plans opérationnels, la mise en place d’une structure uniforme permettrait d’améliorer la planification régionale; l’établissement d’un contrôle officiel, par exemple le recours à un modèle de planification normalisé, assurerait l’harmonisation des activités et une documentation cohérente des éléments requis. 

Nous avons également constaté l’existence de protocoles de communication adéquats à l’intention des intervenants internes et externes. À l’interne, l’information est diffusée au moyen des outils en place (intranet, bulletins), par l’intermédiaire des comités de gestion et lors des réunions de gestion. En ce qui a trait aux partenaires de l’extérieur, les protocoles d’échange de renseignements sont documentés de manière officielle à l’intention des principaux partenaires. Ces ententes se veulent avant tout des guides sur l’information à communiquer et elles prévoient souvent la formation de comités mixtes qui gèrent les relations. Le personnel interviewé s’est dit satisfait des processus de communication en place dans la Région, estimant que l’information nécessaire était communiquée aux bonnes personnes, en temps utile.

3.1.2 Responsabilisation

Dans l’examen de la responsabilisation, nous comptions trouver une structure organisationnelle claire et documentée et constater l’existence de processus garantissant une délégation, une connaissance et une observation claires des responsabilisations.

Comme suite à notre vérification, nous avons constaté que, dans la Région, la responsabilisation répondait à nos attentes.

Nous avons trouvé une structure organisationnelle claire et documentée (voir l’annexe A). La structure venait tout juste d’être révisée, à la suite d’un examen des activités. Au cours de notre examen, nous avons été avisés que d’autres changements étaient envisagés. De plus, la Région compte également une série de comités pour gérer ses activités (voir l’annexe D). Dans le cadre de notre vérification, nous avons jeté un coup d’œil à l’ordre du jour des réunions des comités et aux notes s’y rapportant, puis observé le déroulement de l’une de ces réunions. Nous avons constaté que c’était principalement par l’entremise de ces comités que se faisait l’examen des résultats et que, par conséquent, ces comités assuraient la responsabilisation. Les gestionnaires de la Région ont également pris des mesures pour s’assurer qu’elle disposera encore, à l’avenir, des ressources dont elle a besoin; une structure organisationnelle et des comités qui intègrent le perfectionnement du personnel ont été créés.

De façon générale, la responsabilisation à l’égard des résultats devrait figurer dans les plans si on veut garantir leur concrétisation. Bien que nous ayons noté dans la précédente section que les plans n’étaient pas toujours uniformes et qu’ils ne contenaient pas tous les éléments, notamment les responsabilités, nous avons également noté que le processus de planification en place venait garantir que les personnes concernées étaient bien au fait des activités de la Région et, de ce fait, de leurs responsabilités. En outre, les fonctions d’examen qu’exercent les comités assurent la clarté des responsabilités. Ces mesures ont pour effet d’atténuer le risque de la non-identification des responsabilités dans les plans. La Région a aussi renforcé la responsabilisation en élargissant les pratiques de gestion du rendement au personnel qui relève directement des cadres supérieurs. Ces personnes signent maintenant des accords de rendement. Bien que cette façon de faire renforce la responsabilisation, la Région devra faire preuve de prudence si elle envisage d’élargir cette pratique, puisqu’elle pourrait alourdir le processus et en annuler tous les avantages. 

3.1.3 Valeurs et éthique

En procédant à la vérification de ce volet, nous comptions constater que la direction faisait la promotion des valeurs et de l’éthique.

La vérification a permis de constater que la Région a répondu à nos attentes à cet égard.

Plus précisément, nous avons constaté que la direction appuyait la promotion des valeurs et de l’éthique dans la Région, en ayant recours à toute une gamme de mécanismes pour en faire la promotion, notamment les programmes de reconnaissance, l’exemple de la direction, la gestion de la fonction des ressources humaines et le recours aux outils de communication.

La promotion des valeurs et de l’éthique se manifeste également de la façon suivante :

• principes directeurs des comités régionaux bien documentés;
• critères établis pour la dotation en personnel; 
• création d’un Conseil des employés pour soutenir la promotion des valeurs que sont le respect, l’équité, l’intégrité et la transparence dans la Région.

3.1.4 Résultats et rendement

Les vérificateurs s’attendaient à constater que des mécanismes sont en place pour garantir que les résultats escomptés sont en harmonie avec les objectifs organisationnels, que la direction a établi des mesures appropriées pour les résultats escomptés et qu’elle surveille le rendement en regard des résultats escomptés et apporte les ajustements nécessaires.

À cet égard, la Région a partiellement répondu à nos attentes.

Selon notre vérification, la Région saisit une grande quantité d’information sur ses activités, et elle en fait rapport, un peu comme ce que présente l’annexe B, mais de façon plus détaillée. Les résultats font l’objet de discussions dans le cadre des réunions des comités et ils sont examinés avec le personnel. Il est également tenu compte de cette information dans l’élaboration des plans et au moment d’apporter des modifications, quand les résultats s’écartent des plans. La direction a expliqué que cette information était utilisée pour les estimations pro forma qui soutiennent l’analyse des choix de la direction. Selon notre examen, la direction exerce une surveillance appropriée des résultats opérationnels. Nous remarquons qu’au moment de notre vérification, la Région était en voie d’élaborer de nouveaux mécanismes de communication qui avaient pour but de simplifier la présentation des rapports.  

Toutefois, tel que nous l’avons mentionné précédemment, les plans opérationnels manquent parfois d’uniformité en ce qui concerne l’information qui y figure, notamment des mesures définies du rendement des activités. En établissant des mesures du rendement définies, la direction peut prendre des dispositions pour s’assurer que cette information est consignée et que le rendement peut effectivement être évalué. La direction pourra du même coup communiquer clairement au personnel quels sont les résultats escomptés et, ainsi, favoriser la réalisation des résultats souhaités en faisant correspondre les objectifs de la direction avec ceux du personnel. La mise en place de mesures du rendement est également utile pour la direction parce qu’elle facilite la prise de décisions. En conséquence, l’établissement de mesures du rendement claires viendra renforcer la responsabilisation et solidifier le cadre de gouvernance en place dans la Région. 

En ce qui concerne les activités, il existe généralement une telle définition du rendement. Toutefois, pour les secteurs au-delà des activités, on ne sait pas toujours comment les résultats devraient être mesurés ni comment ils le seront. Par exemple, la Région a fait l’objet d’un examen organisationnel et elle était en voie de mettre en œuvre une nouvelle organisation au moment de notre vérification. Pour appuyer cette démarche, la Région a élaboré un plan de mise en œuvre dont les principales étapes et responsabilités étaient bien définies. Bien que les motifs de la réalisation de cet examen organisationnel étaient clairs dès le début, tout comme les objectifs de la nouvelle organisation, aucune mesure du rendement n’a été établie pour déterminer si les changements apportés produisaient de bons résultats.  

Nous observons qu’il n’est pas nécessaire d’établir des mesures du rendement pour toutes les activités. Il y aurait plutôt lieu d’en établir pour les principales activités et il devrait s’agir d’une combinaison de mesures qualitatives et quantitatives qui refléteront tous les aspects des activités. Il importe également de noter la distinction entre les mesures du rendement liées aux activités courantes et les mesures liées aux activités qui sont dictées par un projet et qui comportent une date de fin. Normalement, le succès des activités courantes correspond à la prestation d’un rendement satisfaisant et comporte souvent des objectifs et des quotas numériques. Bien qu’on puisse dire la même chose des activités dictées par un projet, en pareil cas il faut aussi définir les produits à livrer graduellement et indiquer les dates de réalisation prévues, lesquelles reflètent la nature séquentielle du cycle de vie des projets. Voilà qui aurait une incidence sur nombre des activités qui comportent la création, le développement et la mise en œuvre d’un projet, par exemple la création d’une nouvelle organisation. De cette façon, la Région pourrait solidifier son cadre de gouvernance en renforçant la responsabilisation et en s’assurant que ses objectifs sont atteints.

Recommandation

Que la direction établisse des mesures qualitatives et quantitatives pertinentes pour chacune des activités clés qu’elle exécute, afin de garantir que ses objectifs sont atteints et que les gestionnaires ont à leur disposition l’information sur le rendement dont ils ont besoin pour prendre des décisions.

Réponse de la direction

D’accord. La Région poursuit son travail conjoint avec la Planification ministérielle de CIC afin de communiquer l’information au Cadre de gestion du rendement du Ministère et d’identifier des mesures quantitatives et qualitatives pertinentes et significatives ainsi que les indicateurs de rendement s’y rapportant.

3.2 Gestion du risque

Dans le cadre de la vérification de la gouvernance dans la Région de la C.‑B./Yn, nous avons analysé la pertinence des mécanismes et pratiques de gestion du risque en place pour appuyer l’atteinte des objectifs de la Région. Nous nous attendions à trouver des processus permettant d’identifier, d’évaluer, d’atténuer et de contrôler les risques, à constater que la direction avait adéquatement fait connaître les risques et les stratégies de gestion du risque aux intervenants clés, et que la planification et l’affectation des ressources tenaient compte de l’information concernant le risque.

Nous avons constaté que les pratiques de gestion du risque de la Région étaient supérieures à nos attentes.

Nous avons constaté que l’identification des risques se faisait un peu partout dans la Région et que les données étaient communiquées au personnel du bureau régional qui les utilisait pour établir et mettre à jour un profil général du risque dans la Région. En outre, la Région dispose d’un mécanisme officiel de présentation de rapports sur les risques et elle s’en sert pour communiquer l’information sur les risques. Selon le personnel interviewé, les données sur les risques sont utilisées pour élaborer les plans et les stratégies d’atténuation. Tel que nous l’avons mentionné dans les sections précédentes du rapport, nous avons constaté que cette information était effectivement utilisée pour élaborer les plans opérationnels et qu’elle était souvent intégrée aux plans proprement dits. En général, la Région :

• identifie les risques;
• évalue les répercussions potentielles;
• classe les risques par priorité;
• met au point des plans d’atténuation, s’il y a lieu;
• surveille l’environnement pour s’assurer que l’information sur le risque est toujours actuelle.

Ainsi, les attentes du Ministère et du SCT en matière de gestion du risque sont comblées. Le caractère officiel des pratiques de la Région a dépassé les attentes pour ce qui est de la mesure dans laquelle l’information sur le risque est intégrée aux plans opérationnels de la Région et aux processus officiels d’examen, de surveillance et de rapports de l’information sur le risque.

Annexe A : Organigramme de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon

Version texte : Organigramme

Annexe B : Sommaire de la productivité de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon comparativement au réseau de CIC

Le « total des résultats » inclut les demandes approuvées, refusées et retirées.

Annexe C : Critères détaillés de la vérification

Processus de gouvernance

Gouvernance et orientation stratégique

• Des plans opérationnels sont en place pour atteindre les objectifs.
• Il existe des protocoles de communication à l’intention des intervenants internes.
• Il existe des protocoles de communication à l’intention des intervenants externes (p. ex., autres ministères fédéraux, ministères provinciaux, organisations non gouvernementales).

Responsabilisation

• Il existe une structure organisationnelle claire, documentée.
• Il existe des processus pour veiller à ce que la responsabilisation et les responsabilités soient clairement déléguées et communiquées et à ce qu’on s’en acquitte convenablement.

Valeurs et éthique

• La direction assure la promotion/le renforcement des valeurs et de l’éthique.

Résultats et rendement

• Il existe des processus pour veiller à ce que les résultats escomptés soient liés aux objectifs organisationnels.
• La direction a identifié des mesures de rendement appropriées liées aux résultats escomptés.
• La direction surveille le rendement réel en regard des résultats escomptés et elle effectue les ajustements nécessaires.

Gestion du risque

• Il existe des processus pour identifier, évaluer, atténuer et contrôler les risques.
• La direction communique adéquatement les risques et stratégies de gestion du risque aux intervenants clés.
• La planification et l’affectation des ressources tiennent compte de l’information relative au risque.

Annexe D : Structure des comités de la Région de la Colombie-Britannique et du Yukon

Version texte : Structure des comités

Annexe E : Composition des comités

Comité exécutif régional (CER)

• Directeur général régional
• Directeur, Opérations
• Directeur, Programmes
• Directeur, Ressources humaines
• Directeur, Finances et Administration
• Directeur, Communications
• Directeur, Gestion et technologies de l’information
• Adjoint exécutif du directeur général régional

Comité régional de gestion (CRG)

• Mêmes membres que le CER plus :
• Gestionnaire, Immigration
• Gestionnaire, Intégration
• Gestionnaire, Services à la clientèle
• Gestionnaire, Kelowna
• Gestionnaire, Victoria

Assemblée des leaders régionaux (ALR)

• Mêmes membres que le CRG plus les superviseurs.
• D’autres employés régionaux peuvent être invités, s’il y a lieu.

Table de gestion opérationnelle (TGO)

• Directeur, Opérations
• Gestionnaire, Immigration
• Gestionnaire, Intégration
• Gestionnaire, Services à la clientèle
• Gestionnaire, Kelowna
• Gestionnaire, Victoria
• Adjoint exécutif du directeur

Annexe F : Plan d’action de la direction

Recommandation : Que la direction établisse des mesures qualitatives et quantitatives pertinentes pour chacune des activités clés qu’elle exécute afin de garantir que ses objectifs sont atteints et que les gestionnaires ont à leur disposition l’information sur le rendement dont ils ont besoin pour prendre des décisions.

Annexe G : Calendrier de la vérification

• Planification de la vérification — De juin à août 2009
• Examen sur place — Du 30 septembre au 2 octobre 2009
• Version d’approbation à la direction — Le 5 novembre 2009
• Dernière main au plan d’action de la direction — Le 26 novembre 2009
• Recommandation en vue de son approbation par le Comité de vérification — Le 26 janvier 2010
• Approbation du rapport par le sous-ministre — Le 26 janvier 2010