Vérification du programme d’immigration de la mission à Bogotá

Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Septembre 2012

Table des matières

• Résumé
• Énoncé d’assurance
• Introduction
• Contexte environnemental
• Observations et recommandations
  • Cadre de gouvernance
  • Gestion du risque
  • Cadre de contrôle interne
• Annexe A – Résumé du traitement à Bogotà
• Annexe B – Critères détaillés de la vérification
• Annexe C – Plan d’action de la direction

Résumé

Le plan de vérification axé sur le risque de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) indique les missions de vérification et de consultation à entreprendre en fonction de l’évaluation d’un ensemble de priorités ministérielles et de risques. Effectué par la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation (DGVIR) et approuvé par le Comité de vérification de CIC en avril 2011, le plan de vérification axé sur le risque pour 2011–2014 a fait ressortir la nécessité de mener une vérification du programme d’immigration de la mission canadienne à Bogotá, en Colombie, au quatrième trimestre de 2011-2012.

La mission à Bogotá est un centre offrant tous les services dans le réseau de bureaux des visas du Canada à l’étranger. En janvier 2012, la mission comportait 18 employés d’Immigration, comme suit :

• 5 agents canadiens à l’étranger (ACE), dont 1 agent d’intégrité des mouvements migratoires;
• 13 employés recrutés sur place (ERP).

La vérification visait à évaluer la pertinence des éléments de la mission suivants :

• le cadre de gouvernance régissant l’administration du programme d’immigration;
• les processus et les pratiques de gestion du risque qui sont en place pour favoriser l’atteinte des objectifs du programme;
• le cadre de contrôle interne régissant les activités administratives, financières et opérationnelles.

Les critères utilisés dans le cadre de la vérification, qui figurent à l’annexe B, étaient fondés sur les lois, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. La vérification portait sur la période du 1^er octobre 2010 au 9 mars 2012, soit la date à laquelle la vérification sur place a pris fin.

Nous avons conclu que :

• le cadre de gouvernance répondait généralement à nos attentes;
• les processus et les pratiques de gestion du risque répondaient partiellement à nos attentes;
• le cadre de contrôle interne répondait partiellement à nos attentes.

Le présent rapport de vérification énonce les recommandations visant à donner suite à nos observations, de même que les interventions, les plans d’action et les dates d’achèvement proposées de la direction.

Énoncé d’assurance

La mission de vérification a été exécutée conformément aux normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, qui intègrent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institute of Internal Auditors. Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été appliquées en vue d’offrir un haut degré d’assurance à l’égard des conclusions du présent rapport.

Gibby Armstrong
Dirigeante principale de la vérification
Citoyenneté et Immigration Canada

Introduction

Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) traite les demandes, recrute et sélectionne des étrangers qui souhaitent s’établir au Canada de façon temporaire ou permanente et contribuer à renforcer le Canada en s’intégrant pleinement à la société et à l’économie canadiennes. Le Secteur des opérations à l’administration centrale de CIC, qui comprend les services intérieurs et les opérations à l’étranger, est chargé d’accomplir ces tâches. Les opérations à l’étranger relèvent de la Région internationale (IR) et de son réseau de bureaux des visas (ou de missions) à l’étranger. En septembre 2011, ce réseau comprenait 90 points de service dans 76 pays.

Il y a quatre catégories de missions et de bureaux des visas à l’étranger : les centres régionaux de programme (CRP), les centres offrant tous les services, les bureaux satellites et les bureaux spécialisés. Les CRP et les centres offrant tous les services offrent la gamme complète des services d’immigration aux pays qu’ils desservent, mais les CRP supervisent également les bureaux satellites. Voici la gamme complète des services d’immigration : le traitement de demandes de résidence permanente et temporaire ainsi que d’autres demandes relatives à l’immigration, comme des demandes de documents de voyage ou des permis de séjour temporaire. Les bureaux satellites et les bureaux spécialisés n’offrent pas la gamme complète de services d’immigration.

La mission de Bogotà est un centre offrant tous les services. Par conséquent, elle offre la gamme complète des services d’immigration des résidents de la Colombie et de l’Équateur, sauf dans le cas des demandes présentées au titre de la catégorie de l’immigration économique (sélectionnées par le Québec), qui sont traitées à la ville de Mexico (depuis mars 2010).

L’annexe A présente un sommaire des statistiques de traitement de la mission en 2008-2011 ainsi qu’une comparaison de celles-ci aux statistiques du réseau à l’étranger de CIC.

Contexte environnemental

La présente section du rapport met en lumière certains éléments du contexte environnemental dans lequel la mission exerce ses activités. Ils sont présentés ici à titre d’information seulement et ne sont pas présentés dans un ordre particulier.

La direction de la mission a cerné les enjeux qui suivent relativement à l’environnement opérationnel dans son plan de gestion intégré de la Région internationale de 2011-2012.

• Tandis que le conflit armé en Colombie s’est calmé un peu pour les populations urbaines, les milices urbaines et les gangs organisés continuent de gagner du terrain.
• Le mouvement de l’Équateur est dominé par des visiteurs commerciaux et des membres de la famille, des étudiants d’anglais langue seconde et d’autres étudiants, de même que certaines personnes ayant l’intention de travailler.
• La majorité des ressources sont déviées vers le traitement des demandes de résidence temporaire lors de la haute saison, ce qui entrave le traitement des demandes de résidence permanente pendant environ un tiers de l’année.
• La haute saison estivale de la mission débute en mars, la période de pointe de la présentation des demandes est en mai et en juin et cette haute saison se poursuit jusqu’en août. La présentation de demandes reprend en novembre, puis ralentit en décembre et en janvier. Comme les autres missions de la région, Bogotà subit maintenant moins une baisse de la demande lors de la basse saison de la présentation de demandes de résidence temporaire.
• Depuis novembre 2011, la catégorie de personnes de pays source est abrogée à Bogotà. La catégorie de personnes de pays source permet au Canada d’assurer la réinstallation de personnes qui se trouvent dans une situation assimilable à celle de réfugiés, mais qui résident dans leur pays d’origine et qui, par conséquent, ne sont pas visées par le mandat de protection du Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés. La mission conserve un certain nombre de cas de pays source en suspens à examiner après avoir reçu des directives opérationnelles.

Observations et recommandations

Cadre de gouvernance

La vérification a permis d’examiner la pertinence de quatre secteurs du cadre de gouvernance régissant l’administration du programme d’immigration, soit :

• la gouvernance et l’orientation stratégique;
• les valeurs de la fonction publique;
• les résultats et le rendement;
• la responsabilisation.

Pour évaluer les éléments du cadre de gouvernance, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres missions ayant des liens avec le programme d’immigration, examiné des documents, observé des processus, mis à l’essai de l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion aux fins de conformité.
Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• la mission avait clairement défini et communiqué les orientations et les objectifs stratégiques, lesquels s’harmonisaient à son mandat;
• la mission avait établi des plans et des objectifs opérationnels visant à atteindre ses objectifs stratégiques;
• de par ses actions, la direction avait démontré qu’elle n’acceptait aucune entorse à l’intégrité et à l’éthique de la mission, qu’elle faisait la promotion des valeurs et de l’éthique et que ces dernières avaient été étayées et clairement communiquées;
• des renseignements pertinents sur les résultats avaient été recueillis, utilisés pour prendre des décisions et déclarés;
• une structure organisationnelle claire et efficace avait été établie et documentée.

En règle générale, le cadre de gouvernance établi à la mission répondait à nos attentes.

Gouvernance et orientation stratégique

Le plan annuel de gestion intégré de la Région internationale que le programme d’immigration a présenté à la Région internationale donnait un bon aperçu de l’orientation stratégique du programme ainsi que des facteurs environnementaux internes et externes influant sur la gestion et les opérations du programme. La mission a géré la charge de travail grâce à des devoirs temporaires, à des employés recrutés sur place (ERP) d’urgence et pour une période déterminée et à des réaffectations temporaires d’employés, compte tenu des ressources limitées et de la période de pointe du traitement des demandes de résidence temporaire. C’est ce qui est indiqué dans la demande de budget de la mission.

Valeurs de la fonction publique

La mission a fait la promotion des valeurs et de l’éthique, elle les a renforcées et elle les a clairement communiquées. Les employés ont indiqué qu’ils comprenaient l’engagement de la direction à l’égard des valeurs et de l’éthique ainsi que les raisons de cet engagement. Ils ont également signalé que, selon eux, les valeurs et l’éthique sont importantes et ils se sont souvenus avoir suivi une formation sur celles-ci. L’examen d’un échantillon de dossiers de ressources humaines a révélé que tous les ERP avaient une copie signée du code de conduite dans leur dossier, et la direction a été informée sur place de la nécessité de faire signer les codes une fois par année. L’examen de concours récemment terminés a démontré l’importance accordée aux valeurs et à l’éthique, y compris au risque de conflit d’intérêts, dans le processus de dotation.

Résultats et rendement

Les renseignements consignés sur les résultats obtenus ou déclarés étaient limités. Cependant, en raison de la taille de la mission et de la structure organisationnelle, l’information sur le rendement circulait adéquatement au moyen des liens hiérarchiques pour appuyer le processus décisionnel. Les progrès réalisés en ce qui a trait à l’atteinte des objectifs liés aux résidents permanents font l’objet d’un suivi, au besoin. Il y avait moins de surveillance officielle des délais de traitement, des délais de réponse pour les demandes de renseignements et du respect des normes de service.

Responsabilisation

Un organigramme clair, bien établi et documenté était en place. Les entrevues réalisées et les dossiers de ressources humaines examinés ont démontré que l’organigramme représentait les liens hiérarchiques. Les tâches fonctionnelles des agents étaient bien réparties afin d’éviter que ceux-ci ne s’inquiètent de la séparation des tâches.

Gestion du risque

La vérification a permis d’examiner la validité des processus et des pratiques de gestion du risque qui sont en place pour appuyer les objectifs du programme.

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• la mission cerne les risques pouvant nuire à l’atteinte de ses objectifs et consigne ces risques;
• la direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion du risque connexes aux principaux intervenants;
• la planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Pour évaluer les processus de gestion du risque, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration, examiné des documents, observé des processus, mis à l’essai de l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion aux fins de conformité.

Au moyen de son plan de gestion intégré de la Région internationale, la mission a donné un bon aperçu de son contexte environnemental interne et externe. La direction de la mission connaissait les risques pouvant nuire à l’atteinte de ses objectifs. Des plans de continuité des activités sont élaborés pour la plupart des fonctions essentielles.

Aucun exercice d’assurance de la qualité, à part la participation à un exercice ministériel lié aux demandes prioritaires de la catégorie du regroupement familial, n’a été effectué. Par contre, le plan de gestion intégré de la Région internationale de 2012–2013 comprend des plans visant à examiner la fiabilité des procédures et à effectuer des exercices d’assurance de la qualité du processus décisionnel.

Les processus et les pratiques de gestion du risque établis à la mission répondaient partiellement à nos attentes.

Recommandation 1

La direction du programme à Bogotà devrait s’assurer que les examens de l’assurance de la qualité sont effectués comme prévu de manière systématique, que les résultats sont communiqués aux employés et que toute recommandation connexe visant à améliorer les opérations est mise en œuvre.

Cadre de contrôle interne

La vérification a permis d’examiner la validité de huit secteurs du cadre de contrôle interne régissant les activités administratives, financières et opérationnelles, soit :

• le traitement des demandes;
• les contrôles d’accès;
• les documents contrôlés;
• le recouvrement des coûts;
• les déplacements et l’hébergement;
• les employés;
• le service axé sur la clientèle;
• l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement.

Dans l’ensemble, nous avons constaté que le cadre de contrôle interne répondait partiellement à nos attentes. Les détails précis par secteur d’intérêt sont énoncés ci­après.

Traitement des demandes

La vérification des contrôles internes comprenait un examen du traitement des demandes.

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• les décisions sont bien documentées et les documents d’appui requis sont tenus à jour;
• les autorités désignées et déléguées pour les décisions sont appropriées et elles respectent les politiques du Ministère;
• les mesures de contrôle appropriées sont établies pour faire en sorte que les exigences en matière d'admissibilité soient respectées.

En ce qui concerne tous les cas de résidence permanente et temporaire réglés au cours de la période de vérification, nous avons examiné la criminalité, la sécurité et les décisions définitives entrées pour vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels. Nous avons également examiné le processus établi pour évaluer les demandes d’immigration afin de veiller à ce que les mesures de contrôle appropriées soient en place en vue de garantir la conformité aux exigences opérationnelles et législatives. En outre, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations liées à l’immigration, examiné des documents, observé des processus et consigné des mesures de contrôle.

Dans l’ensemble, notre examen de dossiers a révélé que la mission traitait les demandes examinées en conformité avec les politiques et les procédures pertinentes. Dans la plupart des cas, les demandes étaient complètes, la sélection et la décision définitive étaient généralement bien documentées, les vérifications d’admissibilité étaient effectuées et bien documentées, les autorités déléguées étaient respectées, les dossiers étaient adéquatement organisés et les demandes étaient traitées en temps opportun.

Les décisions relatives à tous les cas de résidence temporaire et permanente réglés au cours de la période de vérification ont été prises par des personnes ayant l’autorisation de le faire.

Les mesures de contrôle appropriées étaient établies pour faire en sorte que les exigences en matière d’admissibilité soient respectées. La mission a recours à un organisme privé pour délivrer des attestations d’absence de casier judiciaire, mais aucune entente ni aucun protocole d’entente officiel n’est établi avec organisme.

Recommandation 2

La direction du programme à Bogotà et la Région internationale devraient consulter un conseiller juridique afin de confirmer si une entente officielle doit être conclue avec l’organisme privé auquel la mission a recours pour délivrer des attestations d’absence de casier judiciaire lors de la vérification de l’admissibilité des demandeurs.

Contrôles d’accès

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les contrôles d’accès au Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI) et au Système mondial de gestion des cas (SMGC).

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• les mesures de contrôle appropriées sont établies pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI et du SMGC à la mission;
• les mesures de contrôle appropriées sont établies pour protéger le matériel de technologie de l’information du STIDI et du SMGC à la mission.

Avant que le SMGC ne soit mis en œuvre, le STIDI était le principal système utilisé pour faciliter les travaux liés à l’immigration à la mission et dans tous les bureaux de visas à l’étranger. Le SMGC a été instauré à la mission de Bogotà en septembre 2010 et il est actuellement utilisé pour traiter certains types de visas. Nous prévoyons qu’au fil du temps, le SMGC deviendra le principal système qu’utiliseront les agents des visas et que le STIDI finira par être mis hors service.

Afin d’évaluer l’administration du STIDI et du SMGC, nous avons interrogé des employés du programme et examiné l’inventaire en matière de matériel de technologie de l’information. Nous avons également examiné les profils d’utilisateurs afin de déterminer si les niveaux d’accès ont dépassé les autorisations, si les comptes appartenant à d’anciens employés étaient demeurés dans le système ou si les employés avaient divers profils (bien que cela soit permis dans le STIDI).

Des mesures de contrôle étaient établies pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI et du SMGC à la mission. Aucun problème important n’a été décelé. Il y avait un compte appartenant à un ancien employé dans le système. Ce compte a été supprimé lors de notre passage et il n’avait pas été utilisé lors de la période visée par la présente vérification pour entrer des décisions.

Une recommandation formulée dans le rapport Vérification des contrôles d’accès aux systèmes de mai 2012 a été relevée pour aborder la question des procédures d’examen des comptes du SMGC, et la direction a cerné un point du plan d’action dans ce rapport. La recommandation fait l’objet d’un suivi, et ce, pour veiller à ce que les mesures appropriées soient prises.

Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour protéger le matériel de technologie de l’information du STIDI et du SMGC à la mission.

Documents contrôlés

Pendant la période de vérification, les documents contrôlés dans les missions étaient composés de visas autocollants et de sceaux, lesquels étaient émis ensemble en tant que visas. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa. Le sceau est apposé sur le visa autocollant après que celui­ci est placé dans le passeport du demandeur pour empêcher la falsification. Le sceau de sécurité n’est plus utilisé depuis le 1^er avril 2012.

Lors de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mesures de contrôle s’appliquant aux documents contrôlés.

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• les rôles et les responsabilités sont appropriés pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés;
• des mesures de contrôle appropriées sont en place pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.

Nous avons interrogé des employés du programme, y compris l’agent de contrôle des formulaires, nous avons examiné des documents, notamment les quatre derniers rapports trimestriels soumis en ligne par l’intermédiaire du Système de suivi du stock de formulaires contrôlés à clé (SSSFCC) ou en version papier antérieure, nous avons observé les processus d’impression des visas et nous avons consigné les mesures de contrôle. Nous avons également procédé à l’inventaire du stock disponible afin de rapprocher celui­ci et les dossiers d’utilisation et nous avons examiné un échantillon de transactions afin d’évaluer l’exactitude du bureau relativement à la tenue de dossiers.

Les rôles et les responsabilités étaient généralement appropriés, mais pas dans le cas de la garde, de la protection et du contrôle des documents contrôlés. Trois des quatre rapports trimestriels n’ont été présentés à l’agent de gestion des formulaires que lorsqu’ils ont été exigés aux fins de vérification.

Lors de notre visite des lieux, nous n’avons pas pu faire concorder le nombre total de visas autocollants ou de sceaux en main (inventaire du stock disponible) et le nombre indiqué dans les dossiers conservés par la mission. En ce qui concerne les visas autocollants, les dossiers démontrant leur utilisation durant la période suivant le dernier rapport trimestriel ont été tenus à jour. Nous pouvons donc conclure que le dernier rapport trimestriel ne reflétait pas l’inventaire réel disponible en date du 31 décembre 2011. Comme les dossiers des sceaux utilisés n’ont pas été tenus à jour avant mars 2012, nous ne pouvons ni valider les registres d’utilisation quotidienne ni tirer de conclusions quant à la raison de la divergence observée en ce qui a trait aux sceaux.

Recommandation 3

La direction du programme à Bogotà devrait s’assurer que des mesures de contrôle appropriées sont en place pour protéger et justifier son inventaire de documents contrôlés.

Recouvrement des coûts

La vérification a permis d’examiner le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes. La mission accepte les paiements par virement automatique, traite bancaire ou chèque certifié en dollars canadiens.

Nous nous attendions à constater qu’un cadre de contrôle efficace est mis en place pour protéger les recettes recueillies de la section de l’immigration de la mission.

• Les rôles et les responsabilités attribués et les procédures effectuées sont conformes aux politiques, et l’accès aux renseignements et aux dossiers liés au recouvrement des coûts est limité aux personnes autorisées.
• Des mesures de contrôle sont établies pour assurer l’enregistrement et le traitement exacts des transactions relatives au recouvrement des coûts.
• Les dossiers de recouvrement des coûts sont conservés, puis vérifiés de façon périodique.

Nous avons interrogé des employés du programme et les employés de l’ambassade ayant des responsabilités en matière de recouvrement des coûts, nous avons examiné les registres et les rapports produits par PDS+ (le système de caisse enregistreuse en usage aux missions), nous avons étudié des documents que la mission a produits, comme les descriptions des processus et les barèmes des droits (qui changent en raison des taux de change en vigueur), nous avons examiné des échantillons de transactions achevées, notamment les frais de traitement de demandes, les remboursements et les annulations, nous avons rapproché les rapports annuels de recettes de PDS+ et de SAP (système financier de CIC) et nous avons observé des processus comme le rapprochement à la fin de la journée.

Les rôles et les responsabilités étaient généralement attribués, les procédures effectuées étaient généralement conformes aux politiques et l’accès aux renseignements et aux dossiers liés au recouvrement de coûts était limité aux personnes autorisées. Un employé recruté sur place semblait avoir un accès dépassant les restrictions établies dans le manuel de PDS+, mais cet accès n’était pas interdit de façon précise dans le Guide de recouvrement des coûts (comprimer la base de données et réparer et comprimer la base de données). Les exigences liées à la restriction de l’accès étaient donc floues.

Des mesures de contrôle étaient généralement établies pour assurer l’enregistrement et le traitement exacts des transactions relatives au recouvrement des coûts. La mission n’avait pas mis à jour le barème des droits conformément à la fluctuation des taux de change. La direction en a été informée sur place et elle a mis à jour le barème des droits peu après notre visite.

Les remboursements examinés étaient mal codés et ne tenaient pas compte des taux de change en vigueur à la date des remboursements. L’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques n’est pas officiellement appliqué dans le modèle du formulaire de remboursement du Ministère, mais l’approbation y est consignée en vertu de l’article 20. Les recommandations formulées à la Région internationale ou au Service des finances de l’AC concernant les questions ci-dessous ont été indiquées dans le rapport de la vérification du programme d’immigration de la mission à Mexico qui a été présenté en septembre 2012 et elles feront l’objet d’un suivi en conséquence.

• Exigences en matière d’accès du PDS+
• Taux de change des remboursements
• Procédures visant à reconnaître officiellement les approbations relatives aux remboursements au titre des articles 20 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Les dossiers de recouvrement de coûts ont été conservés, puis vérifiés de façon périodique.

Dépenses de déplacements et d’hébergement

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mesures de contrôle s’appliquant aux dépenses de déplacements et d’hébergement.

Nous nous attendions à constater que le cadre de contrôle interne lié à la gestion des dépenses de déplacements et d’hébergement est conforme aux politiques et aux directives applicables.

Dans le cadre de notre examen des dépenses de déplacements et d’hébergement, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations liées à l’immigration, nous avons examiné des documents et nous avons consigné des mesures de contrôle. Plus précisément, nous avons examiné un échantillon de demandes de remboursement de frais de déplacement et d’hébergement afin d’évaluer l’efficacité des mesures de contrôle établies.

Les mesures de contrôle liées aux dépenses de déplacements et d’hébergement répondaient à nos attentes. Les procédures du bureau liées à l’administration des déplacements et de l’hébergement étaient généralement conformes aux politiques applicables et ces procédures étaient respectées.

Employés

La vérification a permis d’examiner les pratiques en matière de ressources humaines en place visant à appuyer l’exécution du programme d’immigration.

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

la gestion des ressources humaines s’harmonise à la planification opérationnelle et stratégique;

• la mission fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les appuyer dans l’exercice de leurs fonctions;
• la mission dispose d’un système d’évaluation du rendement des employés.

Nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration et nous avons examiné des documents et des échantillons de dossiers de gestion pour des raisons de conformité, notamment des dossiers de ressources humaines d’employés, des évaluations de rendement et des dossiers de dotation terminés.

Tous les dossiers de dotation examinés comprenaient une annonce, les critères établis, une preuve d’évaluation selon les critères en question et les résultats du concours. La mission fournissait aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les appuyer dans l’exercice de leurs fonctions. Lors des entrevues, les employés ont laissé entendre qu’ils connaissaient bien leur travail, ce que les résultats obtenus dans les autres secteurs de la portée de la présente vérification ont généralement permis de confirmer.

La mission dispose d’un système d’évaluation du rendement des employés. Nous avons examiné des évaluations dans un échantillon de dossiers de ressources humaines et avons constaté qu’elles avaient généralement été effectuées pour le dernier exercice financier (2010–2011). Le seul dossier dans lequel il n’y avait pas d’évaluation de rendement comportait une preuve de discussion à cet effet. Les indicateurs de rendement sont principalement qualitatifs, mais il y a aussi des indicateurs quantitatifs.

Service axé sur la clientèle

La vérification a permis d’examiner la mesure dans laquelle les services offerts étaient axés sur la clientèle.

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• la mission prend des mesures pour faciliter l’accès à ses services;
• la mission mise sur la technologie pour améliorer les services destinés aux utilisateurs ainsi que l’accès à ceux-ci;
• un processus officiel est établi pour tenir compte des commentaires et des répercussions à l’égard des objectifs à court et à long terme.

Pour évaluer le service axé sur la clientèle, nous avons interrogé des employés du programme, nous avons examiné des documents et des communications, notamment le site Web de la mission, et nous avons examiné des renseignements relatifs au rendement.

La mission a pris des mesures pour faciliter l’accès à ses services et a misé sur la technologie pour améliorer les services destinés aux utilisateurs ainsi que l’accès à ceux-ci. Les délais de réponse aux demandes, telles que celles des députés, ne font pas systématiquement l’objet d’un suivi, mais les délais de réponse aux questions provenant des boîtes de réception de courriels générales sont examinés à l’occasion pour veiller à ce qu’il n’y ait pas de questions en suspens.

Aucun processus officiel n’était établi pour les commentaires des clients, à part la boîte de courriels générale.

Apprentissage, innovation et gestion du changement

La vérification a permis d’examiner les pratiques liées à l’apprentissage, à l’innovation et à la gestion du changement mises en place à la mission.

Nous nous attendions à constater les éléments suivants :

• les activités d’apprentissage et de perfectionnement servent à favoriser l’innovation et la gestion du changement au sein de la mission;
• les pratiques de gestion du changement appuient la mise en œuvre du SMGC à la mission.

Pour évaluer l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration, examiné des documents et observé des processus.

Nous avons constaté que le cadre d’apprentissage, d’innovation et de gestion du changement mis en place à la mission répondait généralement à nos attentes.

Les activités d’apprentissage et de perfectionnement servaient à favoriser l’innovation et la gestion du changement au sein de la mission, et les pratiques de gestion du changement appuyaient la mise en œuvre du SMGC à la mission. En règle générale, les employés trouvaient que la direction mettait bien en œuvre le SMGC, qu’elle était organisée et qu’elle donnait de la formation.

La planification du déménagement de la mission était bien documentée et démontrait que les risques et les besoins en matière de communication et de ressources étaient pris en compte. De plus, les employés trouvaient que le déménagement s’était bien déroulé et ils appréciaient les nouveaux locaux.

Les changements récents et en cours au sein de la mission comprennent la modernisation, la mise en place du centre de réception des demandes de visa, l’abrogation de la catégorie de personnes de pays source et le développement continu des connaissances sur le SMGC.

Annexe A – Résumé du traitement à Bogotà

Source : Données des dossiers de la Région internationale (administration centrale) en date du 8 avril 2012
Remarque : Toutes les données ci dessus s’appliquent à des personnes plutôt qu’à des cas. Un cas constitue une demande qui peut inclure plusieurs demandeurs (personnes), par exemple, une famille.

Annexe B – Critères détaillés de la vérification

Objectif no 1 : Évaluer la pertinence du cadre de gouvernance de la mission relatif à l’administration du programme d’immigration.

1.1 Gouvernance et orientation stratégique

• La mission a clairement défini et communiqué les orientations et les objectifs stratégiques, lesquels s’harmonisent à son mandat.
• La mission a établi des plans et des objectifs opérationnels visant à atteindre ses objectifs stratégiques.

1.2 Valeurs de la fonction publique

• La direction, par l’intermédiaire de ses gestes, démontre que les valeurs d’intégrité et d’éthique de la mission ne peuvent faire l’objet d’un compromis.
• La mission a fait la promotion des valeurs et de l’éthique, et celles-ci ont été étayées et clairement communiquées.

1.3. Résultats et rendement

• Des renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, utilisés pour prendre des décisions et signalés.

1.4 Responsabilisation

• Une structure organisationnelle claire et efficace est établie et documentée.

Objectif no 2 : Évaluer la validité des processus et des pratiques de gestion du risque qui sont en place pour appuyer les objectifs du programme.

2.1 Gestion du risque

• La mission cerne les risques qui peuvent nuire à l’atteinte de ses objectifs et consigne ces risques.
• La direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques connexes aux principaux intervenants.
• La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Objectif no 3 : Évaluer la pertinence du cadre de contrôle interne de la mission régissant les activités administratives, financières et opérationnelles.

3.1 Traitement des demandes

• Les décisions sont bien documentées, et les documents d’appui requis sont tenus à jour.
• Les autorités désignées et déléguées pour les décisions sont appropriées et elles respectent les politiques du Ministère.
• Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour veiller à ce que les exigences en matière d’admissibilité soient respectées.

3.2 Contrôles d’accès

• Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI et du SMGC à la mission.
• Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour protéger le matériel de technologie de l’information à la mission.

3.3 Documents contrôlés

• Les rôles et les responsabilités sont appropriés pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.
• Les mesures de contrôle appropriées sont en place pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.

3.4 Recouvrement des coûts

• Un cadre de contrôle efficace est mis en place pour protéger les recettes recueillies de la section de l’immigration de la mission.
  • Les rôles et les responsabilités attribués et les procédures effectuées sont conformes aux politiques, et l’accès aux renseignements et aux dossiers liés au recouvrement de coûts est limité aux personnes autorisées.
  • Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour assurer l’enregistrement et le traitement exacts des transactions relatives au recouvrement de coûts.
  • Les dossiers de recouvrement de coûts sont conservés, puis vérifiés de façon périodique.

3.5 Déplacements et hébergement

• Le cadre de contrôle interne lié à la gestion des dépenses de déplacements et d’hébergement est conforme aux politiques et aux règlements applicables.

3.6 Personnes

• La gestion des ressources humaines s’harmonise à la planification opérationnelle et stratégique.
• La mission fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les appuyer dans l’exercice de leurs fonctions.
• La mission dispose d’un système d’évaluation du rendement des employés.

3.7 Services axés sur la clientèle

• La mission prend des mesures pour faciliter l’accès à ses services.
• La mission utilise la technologie pour améliorer les services destinés aux utilisateurs ainsi que l’accès à ceux-ci.
• Un processus officiel est établi pour tenir compte des commentaires et des répercussions à l’égard des objectifs à court et à long terme.

3.8 Apprentissage, innovation et gestion du changement

• Les activités d’apprentissage et de perfectionnement sont utilisées pour favoriser l’innovation et la gestion du changement au sein de la mission.
• Les pratiques de gestion du changement appuient la mise en œuvre du SMGC à la mission.

Annexe C – Plan d’action de la direction