Vérification du programme d’immigration de Bucarest

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Juin 2006

Table des Matières

• 1.0 Contexte
  • 1.1 Objectifs de la vérification
  • 1.2 Portée de la vérification
  • 1.3 Méthode de vérification
• 2.0 Conclusion
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Fonction de gestion
    • 3.1.1 Gestion des risques
    • 3.1.2 Information sur le rendement
  • 3.2 Gestion du STIDI
  • 3.3 Intégrité et conformité du programme
    • 3.3.1 Cadre d’admissibilité
  • 3.4 Recouvrement des coûts
    • 3.4.1 Vérification des reçus
    • 3.4.2 Surveillance de la fonction de recouvrement des coûts
  • 3.5 Documents de contrôle
    • 3.5.1 Surveillance des altérations des visas autocollants
    • 3.5.2 Conservation de dossiers exacts et complets
  • 3.6 Gestion des ressources humaines
• Annexe A : Plan d’action de la gestion
• Annexe B : Calendrier de la vérification

1.0 Contexte

La Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) procédera périodiquement à la vérification de l’exécution du programme d’immigration dans des missions à l’étranger. Pour déterminer les missions qui feront l’objet d’une vérification, la Direction générale consulte la Région internationale (RI) et s’appuie sur le plan de vérification axé sur les risques.

Le bureau des visas de Bucarest est un centre offrant tous les services aux immigrants et aux non-immigrants. Ce bureau est responsable de l’exécution des programmes et des services d’immigration de trois pays : la Roumanie, la Bulgarie et la Moldavie. Les conditions économiques prévalant dans les trois pays ont provoqué un intérêt soutenu à l’égard de l’immigration au Canada.

La majorité des demandes de résidence temporaire et permanente proviennent des ressortissants roumains. La plupart des demandes de résidence temporaire sont présentées par des personnes âgées qui désirent rendre visite à leurs enfants. Le Québec recrute activement les immigrants dans ces trois pays, en particulier la Roumanie et la Bulgarie. En 2004, le programme du Québec comptait plus des deux tiers du mouvement d’immigration.

En 2004, Bucarest a émis 6 782 visas de résidents permanents dont 87 % provenaient de la catégorie économique. En 2005, l’objectif de 6 580, en matière de visas d’immigrants, était atteint à 81 % après 10 mois. En 2004, Bucarest a émis 11 573 visas de résidents temporaires et 12 210 au cours des 10 premiers mois de 2005. Le nombre de demandes de visas de résidents temporaires s’est accru régulièrement : de 2002 à 2004, il a connu une augmentation de 12 %. Pour l’année financière 2004–2005, les recettes de recouvrement des coûts atteignaient 7 millions de dollars.

Il y a quatre agents canadiens à l’étranger (ACE), dont le gestionnaire du programme d’immigration (GPI), et 16 employés recrutés sur place (ERP) au bureau des visas de Bucarest. Périodiquement, des employés additionnels sont embauchés, généralement pendant la période la plus occupée de l’été. Des plans sont envisagés pour déménager le bureau des visas dans un autre immeuble de l’ambassade vers le milieu ou la fin de 2006.

1.1 Objectifs de la vérification

La vérification visait à évaluer l’efficacité du cadre de contrôle de la gestion, ainsi que le degré de conformité avec la législation, les politiques et les procédures associées à l’exécution du programme d’immigration.

1.2 Portée de la vérification

La portée de la vérification incluait la gestion des fonctions d’immigration, la gestion du Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI), l’intégrité du programme et l’exécution conforme au programme, le recouvrement des coûts, les documents de contrôle et la gestion des ressources humaines.

1.3 Méthode de vérification

La vérification du programme d’immigration à la mission de Bucarest s’est déroulée de septembre à décembre 2005. Elle a été effectuée conformément à la Politique sur les vérifications internes du gouvernement du Canada et selon les normes de vérification prescrites par l’Institut des vérificateurs internes.

Au cours de la vérification, nous avons examiné des dossiers et des documents, observé des activités opérationnelles et interrogé les ACE ainsi que les agents de programme et les employés recrutés sur place. Nous avons également rencontré l’ambassadeur, l’agent gestionnaire-consulaire et d’autres employés de l’ambassade qui s’occupent des activités d’immigration.

2.0 Conclusion

Nous avons conclu que le cadre de contrôle de la gestion du GPI est efficace, qu’il convient au contexte de la mission de Bucarest et qu’il peut être adapté à ses conditions qui évoluent. Les programmes destinés aux immigrants et aux non-immigrants respectaient la législation, les politiques et les procédures en vigueur. Nous avons aussi identifié certains secteurs d’amélioration que les GPI, avec l’aide de l’administration centrale (AC), pouvaient mettre en œuvre localement pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts ainsi que contrôler la gestion des documents.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Fonction de gestion

Pour ce secteur d’intérêt, nous avons mis l’accent sur les pratiques et les activités du GPI de Bucarest concernant la gestion des activités. Nous avons mené des entrevues avec des employés de tous les niveaux, étudié des documents et des rapports et observé les processus utilisés.

Nous nous attendions à constater que les rôles et les responsabilités permettent une gestion efficace et efficiente du programme, que les pratiques de gestion des risques étaient en vigueur à tous les niveaux et pour toutes les activités appropriés et que l’information sur le rendement faisait l’objet de rapports et était utilisée aux fins de la prise de décisions.

(Section enlevée). Le GPI consacre plus de la moitié du temps aux questions opérationnelles et le reste à la gestion ou aux activités de l’ambassade. Le GPI a la responsabilité de toutes les activités menées dans le cadre des programmes de CIC ainsi que des dépenses engagées au bureau des visas. Nous avons constaté que les rôles et les responsabilités étaient bien définis et communiqués par le GPI et que les employés les comprenaient bien. Cette constatation se manifestait dans les attributions de cas d’immigrants qui étaient réparties dans trois équipes de traitement, chacune dirigée par un ACE.

Le GPI participe aux réunions hebdomadaires avec le chef de mission et les autres directeurs de programme à l’ambassade et entretient de bonnes relations avec l’administration de la mission et l’AC. Le GPI tient régulièrement des réunions avec le personnel; de plus, des procédures internes requérant l’attention sont documentées et communiquées au personnel. Le GPI scrute le niveau et la nature des demandes des clients et s’assure qu’elles retiennent toute l’attention requise.

Les installations de la section de l’immigration présentent des inconvénients car les employés sont dispersés dans trois édifices différents, dont l’espace de rangement et les lieux de rencontre sont restreints. Le déménagement vers une nouvelle ambassade au milieu ou vers la fin de 2006 permettra de régler la situation. D’ici là, le GPI a mis la RI-AC au courant de la situation et travaille de concert avec le personnel pour optimiser les installations actuelles.

3.1.1 Gestion des risques

En 2003, la RI a présenté sa stratégie de gestion des risques. Le plan de gestion du GPI comprend un engagement envers les activités d’assurance de la qualité, et le programme de gestion des risques en place cible la vérification des diplômes d’études post-secondaires, les dossiers d’expérience de travail et les certificats de bonne conduite. Une grande attention est accordée à ces documents lors du choix de travailleurs qualifiés. Nous avons constaté que les outils élaborés pour mener des entrevues liées à l’assurance de la qualité et vérifier l’information au dossier étaient bien conçus et répondaient aux besoins de la clientèle.

Nous avons observé que la gestion des risques était appliquée à toutes les étapes de la prestation de services opérationnels, par l’entremise de la supervision du personnel, de procédures internes clairement établies, de rôles et responsabilités clairs, de la séparation des rôles complémentaires et d’un processus pour supprimer les entrevues. Notre examen des dossiers de la période allant du 1^er juillet 2004 au 30 juin 2005 confirme que des pratiques de gestion des risques ont été mises en place pour la gestion des cas et la répartition du travail (par exemple, pour effectuer la vérification d’un document en fonction du niveau évalué des risques pour chaque cas).

De façon générale, nous avons constaté que des pratiques appropriées de gestion des risques étaient employées à la mission.

3.1.2 Information sur le rendement

Nous nous attendions à ce que le GPI ait suffisamment d’information sur le rendement pour gérer et surveiller les activités. (Section enlevée). Les rapports mensuels qui mesurent les temps de traitement, les demandes des nouveaux arrivants, les demandes en cours de traitement et les décisions finales étaient utilisés comme source pour la gestion des activités. Le GPI considère que la combinaison des rapports STIDI et des rapports statistiques de l’AC fournissait des données adéquates sur les activités de traitement des demandes des immigrants et des non-immigrants.

Au moment de la vérification, la mission avait atteint 81 % de son objectif annuel en matière de rendement concernant les visas d’immigrant, ce qui prouve qu’elle est en mesure d’atteindre cet objectif clé d’ici la fin de l’année. De façon générale, le temps de traitement d’une demande de résidence permanente et de l’importante demande relative aux séjours temporaires était comparable aux autres bureaux de visa de la zone géographique. Pendant la période d’octobre 2004 à septembre 2005, le bureau de Bucarest traitait 88 % des demandes de séjours temporaires en deux jours. Notre examen du site Web de la section de l’immigration de la mission nous a permis de constater que la mission produisait un compte-rendu normal des échéances de traitement et des autres renseignements sur la clientèle. Le GPI a des plans pour améliorer le site Web afin d’assurer que les clients reçoivent de l’information précise et claire.

Nous avons conclu que la mission générait et utilisait de l’information adéquate en matière de rendement afin d’effectuer un suivi du programme et de s’adapter aux fluctuations de la somme de travail et de partager l’information sur le temps de traitement avec ses clients et ses partenaires.

3.2 Gestion du STIDI

Le STIDI est un outil qui sert à traiter et à gérer la répartition du travail; cet outil est essentiel au soutien des activités du bureau des visas. Dans le cadre de notre vérification, nous avons analysé les statistiques relatives aux décisions pour les cas traités entre le 1^er juillet 2004 et le 30 juin 2005. Nous pensions que l’équipement lié au STIDI faisait l’objet d’une utilisation adéquate, que le personnel était adéquatement formé, qu’un contrôle adéquat des comptes d’utilisateurs du STIDI était en place, que les profils d’utilisateurs correspondaient aux pouvoirs délégués et que le STIDI contribuait au traitement efficace.

Nous avons constaté que le gestionnaire du STIDI avait (Section enlevée) de ses responsabilités et qu’il était appuyé par un gestionnaire remplaçant (Section enlevée) et des assistants ERP (Section enlevée). Dans l’ensemble, les comptes d’utilisateurs du STIDI étaient bien contrôlés et les décisions saisies dans le système pendant la période faisant l’objet de la vérification respectaient les pouvoirs délégués.

Nous avons remarqué l’emploi de certaines pratiques exemplaires utilisant les fonctions du STIDI, contribuant à l’efficience du traitement. Les fonctions permettant de connaître l’emplacement d’un dossier étaient souvent utilisées pour répartir et surveiller la charge de travail, particulièrement dans la section des archives. Elles offrent une façon détaillée de suivre les demandes en traitement à n’importe quelle étape.

Nous avons conclu qu’il y a en place un cadre de contrôle efficace de la fonction de gestion du STIDI.

3.3 Intégrité et conformité du programme

En ce qui concerne ce secteur d’intérêt, l’accent a été mis sur l’intégrité du programme de traitement des demandes et nous avons vérifié le respect des exigences prévues par la loi et la politique. Nous nous attendions à ce que les décisions soient transparentes, cohérentes et bien documentées, comprenant une vérification adéquate de l’information, une surveillance appropriée et l’orientation du personnel et un engagement envers le service à la clientèle.

Notre échantillon de 30 dossiers d’immigrants et de 20 dossiers de non-immigrants (finalisés entre le 1^er juillet 2004 et le 30 juin 2005) représentait tous les types de demandes traitées pour immigration. Nous avons constaté que le traitement respectait la législation, les règlements et les politiques en vigueur. Il y avait des questions mineures au sujet de la documentation des décisions, mais des améliorations étaient déjà en cours à la mission.

Nous avons constaté un niveau adéquat de surveillance et d’orientation du personnel et un engagement envers le service à la clientèle. Le GPI avait mis à jour le Guide sur la détermination des risques : intégrité du programme élaboré en 2003. Ce guide offre des lignes directrices détaillées au personnel au sujet des procédures internes, des responsabilités, et des normes en matière de documentation et de gestion des dossiers. Notre examen des communications avec les clients a démontré que la mission avait pris les mesures pour améliorer sa façon de servir différents groupes de clients et qu’elle planifiait d’autres initiatives dont le but est de s’assurer de la normalisation de l’information offerte aux clients.

Nous avons conclu que l’intégrité du programme répond aux exigences ministérielles et prévues par la Loi.

3.3.1 Cadre d’admissibilité

La législation précise que les demandeurs doivent respecter les exigences en matière de sécurité, d’antécédents criminels et de santé pour pouvoir venir au Canada. Nous pensions que le cadre d’admissibilité en vigueur au bureau des visas garantirait la conformité avec les pouvoirs et que le personnel serait en mesure d’obtenir les renseignements requis pour s’acquitter de ses responsabilités.

Nous avons constaté que le GPI avait mis en place un système complet de partenaires stratégiques pour déterminer l’admissibilité. Un agent d’intégrité des mouvements migratoires effectuait le travail de Bucarest à partir de Vienne et l’admissibilité sur le plan médical était décidée par le bureau médical régional de Vienne.

Les rôles et responsabilités en matière d’admissibilité étaient clairs et efficaces. Chaque ACE prenait des décisions concernant l’admissibilité, tandis que les ERP offraient de l’aide grâce à leurs connaissances du contexte culturel, social et financier. Nous avons constaté que tous les pouvoirs délégués concernant les décisions en matière de sécurité et d’antécédents criminels et la délivrance de permis de séjour temporaire étaient appropriés pendant la période de vérification. De plus, la mission fournissait à ses clients des renseignements sur l’admissibilité sur son site Web, par lettres types locales et trousses de demande.

Nous avons conclu que la mission disposait d’un cadre d’admissibilité approprié pour assurer la disponibilité, l’utilisation et l’intégrité des renseignements en matière d’admissibilité au bureau des visas.

3.4 Recouvrement des coûts

Nous avons étudié les mesures de contrôle concernant la fonction de recouvrement des coûts à la mission. Pour ce faire, nous avons interrogé le personnel, examiné les dossiers, documenté le processus et le déroulement du travail, et mené des tests pour vérifier l’intégrité du programme de recouvrement des coûts. Nous pensions constater que le cadre de contrôle du programme de recouvrement des coûts était adéquat et permettait d’assurer le recouvrement approprié des droits exigés pour les services d’immigration, et que les tâches et procédures étaient conformes aux politiques ministérielles de recouvrement des coûts.

De façon générale, nous avons constaté que la fonction de recouvrement des coûts fonctionnait comme prévu, mais qu’il y avait certains domaines où le cadre de contrôle pourrait être renforcé. Ces aspects ont été abordés avec la direction, qui a commencé à améliorer les contrôles pendant que l’équipe de vérification était sur place.

3.4.1 Vérification des reçus

Dans l’administration des fonds publics, la vérification représente une fonction qui fournit l’assurance que tous les fonds sont inscrits et comptabilisés. Nous pensions que le bureau des visas effectuait une vérification systématique de ses reçus de virement automatique, utilisés comme preuve de paiement pour les frais d’immigration, par rapport aux écritures de l’institution financière afin de fournir l’assurance que les frais ont été véritablement encaissés. Cette démarche permettrait de réduire le risque que des reçus frauduleux soient acceptés comme preuve de paiement des frais d’immigration ou que des reçus valables aient été soumis à plusieurs reprises.

Nous avons constaté que la RI n’avait pas établi de lignes directrices précises sur la façon de vérifier les reçus de virement automatique au niveau de la mission. Le bureau des visas vérifiait 10 % des reçus de virement automatique par rapport aux écritures de l’institution financière. Une raison qui expliquerait l’importante lacune était l’absence d’accès à Internet haute vitesse pour faciliter le travail. Cet aspect sera réglé lorsque la section des visas déménagera dans les nouvelles installations. La mission a une entente avec certaines institutions financières en Roumanie et en Bulgarie pour que les résidents de ces pays puissent effectuer des paiements directs pour les frais d’immigration. Lorsque le client a payé les frais d’immigration à l’institution financière, cette dernière lui fournit un reçu. Par la suite, le client fournit le reçu avec la demande comme preuve de paiement des frais d’immigration. La mission obtient une mise à jour quotidienne des dépôts faits par les clients dans ces institutions financières.

Recommandation 1

La RI devrait entreprendre un examen de la pertinence des lignes directrices relatives à la vérification des reçus de virements automatiques pour faire en sorte que les missions soient informées de leurs rôles et responsabilités à ce sujet.

Réponse de la direction

La RI accepte d’établir des lignes directrices plus précises pour les missions au sujet du rapprochement des versements par rapport aux services fournis. Étant donné que les pertes de plusieurs années ont été évaluées à environ 1 000 $ sur plus de 260 millions de dollars encaissés par année, notre intention est de présenter des directives sur la façon d’effectuer des tests d’assurance de la qualité à l’aide de techniques d’échantillonnage. En renforçant la surveillance de la fonction de recouvrement des coûts, comme convenu selon le paragraphe 3.4.2 ci-dessous, nous croyons que la mission possédera des pratiques adéquates de gestion des risques. La RI a déjà communiqué avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) pour examiner les lignes directrices portant sur le rapprochement et prévoit terminer ces révisions d’ici le 31 décembre 2006.

À plus long terme, nous appuyons le passage au rapprochement complet de façon électronique tel qu’effectué au Canada. Pour atteindre ces objectifs, nous travaillerons avec les finances ministérielles de CIC, le Système mondial de gestion des cas (SMGC) et le MAECI.

3.4.2 Surveillance de la fonction de recouvrement des coûts

Le cadre de contrôle de la fonction de recouvrement des coûts comprend la surveillance du système PDS+ et des procédures effectuées par le commis au recouvrement des coûts. Cette surveillance doit être effectuée trimestriellement par l’agent de recouvrement des coûts (ARC) afin de s’assurer que les secteurs de risques sont identifiés et conformes aux politiques ministérielles. Nous pensions trouver un dossier de surveillance du recouvrement des coûts et de rendement des vérifications trimestrielles de routine du système PDS+.

(Section enlevée). Les procédures de surveillance requises sont établies dans les guides ministériels, en particulier au paragraphe 2.8.2 du guide Bureaux dotés d’un seul agent (SOM). Bien que nous n’ayons trouvé aucune preuve d’erreurs ou d’omissions pendant l’examen sur place, le manque de surveillance augmente le risque de tels événements.

Recommandation 2

Le GPI devrait s’assurer que l’ARC respecte les procédures de surveillance de recouvrement des coûts nécessaires, conformément aux manuels ministériels.

Réponse de la direction

Pour le moment, les pouvoirs PDS+ sont conformes aux lignes directrices du paragraphe 2.8.2 du SOM et l’examen du premier trimestre a été entrepris en janvier 2006.

La RI convient du besoin de mener régulièrement des procédures de surveillance de recouvrement des coûts. La question sera soulignée durant la formation avec les GPI sur des questions reliées au recouvrement des coûts et à l’évaluation des risques.

3.5 Documents de contrôle

Nous avons étudié le cadre de contrôle lié à la fonction de documents de contrôle à la mission de Bucarest. Nous avons interviewé des employés, examiné des dossiers, documenté les processus et le déroulement du travail puis procédé à des essais pour vérifier l’intégrité du programme de documents de contrôle. Nous pensions constater que le cadre de contrôle lié au programme de documents de contrôle assurerait la protection des éléments contrôlés et que les tâches et procédures respecteraient les politiques ministérielles concernant les documents de contrôle.

Nous avons constaté que certains processus de gestion de documents de contrôle étaient efficaces, mais nous avons également identifié des secteurs où le cadre de contrôle pourrait être renforcé. Ces secteurs peuvent être traités par le GPI et l’agent de contrôle des formulaires (ACF) avec l’aide de l’AC.

3.5.1 Surveillance des altérations des visas autocollants

Les missions doivent prendre des mesures pour s’assurer que les formulaires contrôlés sont protégés. Nous avons examiné l’utilisation de formulaires contrôlés à Bucarest et nous avons constaté que pour le troisième trimestre de 2005, un taux d’altération de 14,4 % (133 formulaires) des visas autocollants, formulaires IMM 1346. Des niveaux plus élevés d’altération occasionnent des coûts supplémentaires. Cette situation crée un risque à gérer, puisque les visas altérés doivent être comptabilisés d’une façon sécuritaire. Nous n’avons pas trouvé un taux élevé d’altération pour la vignette de sécurité de l’immigration.

Vraisemblablement, l’altération était attribuable à l’absence d’un milieu dont l’ambiance contrôlée est nécessaire à l’imprimante utilisée pour l’impression des formulaires contrôlés de l’unité des non-immigrants puisque la majorité des altérations sont survenues à cet endroit. Des discussions avec la direction de la mission ont révélé que le problème d’altération ne s’était pas produit uniquement lors du troisième trimestre. Le GPI et la RI nous ont informé qu’un nouveau système pour remplacer le processus d’impression des visas serait mis en œuvre au début de 2006; ce nouveau système permettrait de combler la lacune du système actuel. Pour cette raison et à cause du déménagement prévu vers de nouvelles installations, la mission n’a pas adopté d’autres mesures provisoires pour réduire le problème d’altération avant notre vérification outre un examen technique des imprimantes.

Recommandation 3

Le GPI devrait adopter des procédures provisoires d’impression de visas visant à réduire le problème d’altération et il devrait surveiller leur mise en œuvre afin de s’assurer de leur efficacité jusqu’à ce que le nouveau système d’imprimante soit en place.

Réponse de la direction

Depuis le départ de l’équipe de vérification et l’installation de nouvelles imprimantes, un système pour conserver les autocollants dans une glacière dans laquelle on installe un bloc de glace a été mis en place et nous avons constaté une réduction du problème d’altération. Les imprimantes, arrivées en février 2006, sont maintenant installées.

Recommandation 4

La RI-AC devrait s’assurer que le nouveau système d’impression de visas qui sera mis en place traitera le problème d’altération associé au système actuel.

Réponse de la direction

Les nouvelles imprimantes ont été choisies en partie pour assurer une réduction du problème d’altération des visas. En se basant sur le commentaire initial des missions où le nouveau système est installé, le taux d’altération a été réduit considérablement. Une évaluation plus officielle de l’impact des nouvelles imprimantes pour les visas sera effectuée lorsque la mise en œuvre sera terminée.

3.5.2 Conservation de dossiers exacts et complets

On demande à l’ACF de vérifier les envois de documents de contrôle, de conserver les dossiers de contrôle afin de s’assurer que tous les documents sont inclus et de préparer un rapport d’inventaire trimestriel. Nous pensions trouver des rapports d’inventaire et des dossiers de contrôle complets.

Les bureaux des visas utilisent des registres et répertoires pour faire le suivi des visas autocollants et des sceaux d’immigration à partir du moment de la réception des formulaires jusqu’au moment où ils sont utilisés, annulés ou détruits. Nous avons constaté que :

• Les numéros de série des sceaux pour le traitement des dossiers des immigrants n’étaient pas inscrits dans le registre de contrôle quotidien. Ce registre sert à faire le suivi du nombre de visas utilisés ou altérés et permet de faire le lien avec le nombre équivalent de sceaux utilisés ou altérés.
• Un ordre séquentiel du répertoire des numéros de série des visas autocollants pour les non-immigrants n’était pas conservé. Le fait de conserver la séquence numérique assure le contrôle de l’utilisation du suivi.
• Le rapprochement quotidien n’était pas effectué pour les visas d’immigrants utilisés ou altérés par rapport aux sceaux utilisés ou altérés. Toutefois, cette étape était menée sur une base hebdomadaire pour les visas et les sceaux des non-immigrants. Ce rapprochement est un outil de surveillance pour assurer que les erreurs ou les omissions sont identifiées rapidement.

Nous avons effectué un rapprochement des dossiers pour la période du 3 octobre au 1^er novembre 2005. Nous avons alors conclu que les visas utilisés ou altérés peuvent être associés aux sceaux appropriés utilisés ou altérés.

Nous avons examiné les rapports d’inventaire trimestriels de Bucarest pour la période d’octobre 2004 à septembre 2005 et nous avons effectué un inventaire des documents de contrôle en main. Nous avons constaté certains écarts liés à la façon d’enregistrer les documents altérés et les envois pour des fins d’inventaire, notamment :

• Les documents altérés étaient comptés correctement et identifiés comme inventaire détruit, mais étaient également comptés comme inventaire utilisé, ce qui minimisait l’inventaire.
• Lorsque les envois étaient vérifiés, les documents enlevés faisant partie de l’assurance de la qualité du tirage étaient enregistrés à titre d’inventaire reçu, ce qui surévaluait l’inventaire en main.

Nous avons discuté des écarts avec l’ACF et l’AC pour le contrôle des formulaires afin de nous assurer que les rectifications nécessaires seraient apportées aux rapports d’inventaire. Nous avons également constaté que les quatre rapports d’inventaire que nous avons examinés ont été soumis en retard de trois à 25 jours, un élément noté par l’AC pour le contrôle des formulaires.

(Section enlevée). La responsabilité de l’AC en ce qui a trait aux lignes directrices est partagée entre la RI et la Gestion de l’information. La Gestion de l’information publie le Guide sur la gestion des formulaires et la RI a publié le guide Bureaux dotés d’un seul agent. Il n’y a pas de lien entre ces sources, il est donc possible que l’ACF ne consulte pas les deux documents. Nous avons appris que la Gestion de l’information publiera une mise à jour du Guide sur la gestion des formulaires sur le site intranet de CIC en mars 2006. De plus, la RI nous a informé qu’un projet à plus long terme en cours visait la mise à jour des lignes directrices relatives aux documents de contrôle dans le guide Bureaux dotés d’un seul agent.

Recommandation 5

L’ACF devrait conserver des dossiers exacts pour surveiller adéquatement et faire rapport des activités relatives aux documents de contrôle et effectuer le rapprochement quotidien permettant de faire concorder les visas et les sceaux de sécurité.

Réponse de la direction

(Section enlevée). Le rapprochement quotidien des visas et des sceaux est maintenant instauré; le registre des visas est paraphé à la fin de chaque journée de travail. Nous attendons l’arrivée du nouveau Guide sur la gestion des formulaires en mars 2006.

Recommandation 6

La RI-AC et la Gestion de l’information devraient continuer à collaborer, afin que les missions à l’étranger soient bien informées des politiques et des pratiques liées à la fonction de documents de contrôle.

Réponse de la direction

La RI continuera à assurer la consultation nécessaire et clarifiera les lignes directrices relatives à la gestion des documents de contrôle avec les ACF. Un nouveau guide pour la gestion des formulaires RI, en cours de rédaction, s’adressera aux RI-ACF et devrait être publié au cours des prochains mois. Un agent supplémentaire vient d’être nommé à la RI pour terminer cette ébauche. Le guide sera offert sur le site Web de la RI sur CIC Explore et un message sera envoyé à toutes les missions dès qu’il sera disponible.

La Gestion de l’information assurera la consultation nécessaire et clarifiera les lignes directrices de la gestion des documents de contrôle avec les ACF. Elle continuera à collaborer avec la RI pour s’assurer que les politiques et les pratiques liées à la fonction de documents de contrôle sont mieux documentées. Elle travaillera avec la RI sur l’orientation des exigences relatives à la production de rapports. Une version à jour du Programme de gestion des formulaires a été publiée en février 2006 sur CIC Explore et l’AC a envoyé un exemplaire du chapitre à chaque ACF des missions.

3.6 Gestion des ressources humaines

Notre examen de la gestion des ressources humaines portait autant sur les ACE que sur les ERP. Nous pensions que les besoins en formation des employés étaient abordés et que les examens annuels de rendement étaient effectués. Nous pensions également que les ERP répondraient aux exigences de sécurité de leurs postes et qu’ils connaîtraient le Code de conduite ainsi que les lignes directrices régissant les conflits d’intérêts. Nous avons mené des entrevues avec des employés de l’immigration et des agents d’administration de la mission et nous avons étudié des dossiers.

Nous avons constaté que le GPI était bien informé au sujet de ses responsabilités en matière de ressources humaines. Le GPI a rencontré chaque ERP pour examiner les attentes relatives au rendement et s’assurer que chaque ERP connaissait le Code de conduite et les lignes directrices régissant les conflits d’intérêts. Les dossiers que nous avons examinés étaient à jour et la mission avait établi un cycle d’examen de rendement pour les ERP. Les besoins en formation de tous les employés sont identifiés dans le cadre du processus d’examen du rendement et abordés par l’entremise de différentes méthodes de formation. Notre examen des dossiers a confirmé que le ERP avait fait l’objet d’une enquête de sécurité au cours des cinq dernières années. Nous avons également constaté que le taux de roulement du personnel ERP au programme d’immigration était très faible.

Nous avons conclu que les pratiques des ressources humaines du programme d’immigration étaient adéquates et que le personnel était suffisamment qualifié pour assumer ses responsabilités.

Annexe A : Plan d’action de la gestion

Annnexe B : Calendrier de la vérification

Planification de la vérification — Septembre 2005

Visite de la mission de Bucarest — 31 octobre au 10 novembre 2005

Ébauche n^o 1 transmise au GPI et à la RI pour commentaires — 2 février 2006

Ébauche n^o 2 transmise au GPI et à la RI pour commentaires — 17 mars 2006

Plan d’action de la gestion terminé — Mai 2006

Rapport approuvé par le Comité de vérification — Juillet 2006