Vérification de l’administration des programmes d’établissement

3.0 Observations et recommandations

3.1 Gouvernance

L’équipe de vérification a examiné le caractère adéquat de trois aspects du cadre de gouvernance en place concernant les programmes d’établissement : la gouvernance et l’orientation stratégique, la responsabilisation et la gestion du risque.

Dans l’ensemble, nous avons constaté que le cadre de gouvernance et les processus mis en place pour les programmes d’établissement étaient appropriés et fonctionnaient comme prévu. Nous avons constaté certaines possibilités d’amélioration susceptibles de renforcer le cadre de gouvernance.

La vérification a notamment permis de faire les constatations suivantes :

  • Les structures de gouvernance en place permettent une représentation, des consultations, une participation et des communications appropriées afin d’atteindre les objectifs; toutefois, les rôles et les pouvoirs doivent être mieux définis.
  • Les protocoles relatifs au renvoi des problèmes aux niveaux supérieurs étaient bien compris et la participation des intervenants était manifeste.
  • Les comités clés (le Comité directeur de la gestion des contributions [CDGC], le Comité de gestion de l’établissement et de la réinstallation [CGER] et le Comité de gestion de l’établissement de l’Ontario [CGEO] dans la Région de l’Ontario) ont été qualifiés de positifs par les personnes interrogées.
  • En mai 2008, CIC a défini par écrit l’ensemble du cadre et de la stratégie, notamment la gouvernance, les rôles et les responsabilités, le modèle de la mesure du rendement et une stratégie d’évaluation, dans le cadre de sa démarche visant à moderniser la prestation du programme d’établissement.
  • Même si un nouveau cadre de travail a été élaboré pour le nouveau programme, il manque un plan global officiel pour la mise en œuvre du cadre de travail comportant des responsabilités, des produits livrables et des échéanciers précis.

3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique

Au moment d’évaluer la gouvernance et l’orientation stratégique, nous nous attendions à conclure que des processus visant l’élaboration de plans conformes aux objectifs ministériels étaient en place et qu’il existait des protocoles de communication pour les intervenants internes et externes. Dans le cadre de l’activité de planification, compte tenu de l’augmentation importante des ressources ces dernières années, nous nous attendions également à ce que le Ministère soit raisonnablement informé de la « base de référence » en matière de besoins d’établissement des nouveaux arrivants.

Nous avons conclu que les programmes d’établissement étaient conformes au résultat stratégique ministériel 3 mentionné dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2009‑2010(intégration réussie des nouveaux arrivants dans la société et promotion de la citoyenneté canadienne). Il existe au sein du Ministère un processus de planification des activités selon lequel un plan intégré des activités et des ressources doit être dressé pour chaque direction générale, secteur et région, et pour le Ministère.

CIC a établi divers mécanismes de consultation avec ses partenaires provinciaux et territoriaux, avec les FS et certains organismes-cadres qui les représentent, et avec le SCT et d’autres partenaires fédéraux. En outre, le Ministère consulte les provinces et les territoires avant de prendre des décisions sur la répartition des fonds afin de garantir la transparence et la responsabilisation. Nous avons conclu que le personnel de CIC était informé des procédures de renvoi des problèmes aux niveaux supérieurs et des protocoles portant sur les cas d’exception. L’information est communiquée par l’intermédiaire des comités et, de façon plus officielle, par le truchement de la DGGOC au niveau ministériel. De plus, des protocoles de communication sont en place pour les intervenants externes.

Nous avons constaté des problèmes concernant deux volets clés dans le contexte de la planification, présentés ci‑dessous.

Base de référence pour les besoins des nouveaux arrivants et la demande

Les fonds alloués aux provinces et aux territoires sont établis en fonction des consultations et tiennent compte de divers facteurs, présentés à la section 1.1.1, les plus importants étant la parité entre les provinces et territoires et le nombre d’immigrants accueillis. Même si le Ministère a élaboré un modèle logique de programme qui décrit les principales activités liées à l’établissement de nouveaux arrivants et établit un lien entre elles, nous avons constaté qu’il ne s’était pas doté d’une « base de référence » suffisante quant à l’ampleur des besoins et de la demande en matière d’établissement des nouveaux arrivants, à l’échelle régionale ou nationale. Ce que nous entendons par base de référence, c’est une estimation, fondée sur les données probantes disponibles, des fonds qui seraient nécessaires pour répondre de façon raisonnable aux besoins d’établissement de base d’un nouvel arrivant.

Une base de référence précise aiderait à déterminer le caractère adéquat des investissements réalisés quant aux programmes d’établissement dans l’ensemble du pays afin de parvenir aux résultats souhaités.

Recommandation 1

Le Ministère devrait commencer à se doter d’une base de référence quant aux besoins et à la demande en ce qui concerne l’établissement des nouveaux arrivants.

Réponse de la direction

Le Ministère convient que l’établissement d’une base de référence quant aux besoins des nouveaux arrivants est approprié.

Dans le cadre de la mise en œuvre de l’approche modernisée en matière de services d’établissement, le Ministère est en train d’élaborer et de mettre à l’essai de nouveaux moyens d’évaluer et de prévoir les besoins en établissement des nouveaux arrivants une fois qu’ils sont arrivés au Canada. Il entend également lancer sous forme de projet pilote un outil d’évaluation des besoins en 2010‑2011. Cet outil sera axé sur la planification de l’établissement des familles et des particuliers afin de mieux définir les attentes de CIC en matière de résultats, d’accroître l’utilisation éventuelle des services d’établissement de CIC, et de mieux permettre aux nouveaux arrivants de fixer et d’atteindre leurs objectifs d’établissement. On s’attend à ce que le projet pilote, une fois terminé, fournisse des renseignements utiles sur la demande de services d’établissement dans chaque région, y compris une base de référence potentielle pour les besoins des nouveaux arrivants, et aide le Ministère dans ses activités de planification et d’établissement des priorités, entre autres pour la répartition des fonds.

Les échéances pour cette initiative sont les suivantes :

  • Élaboration de l’outil d’évaluation des besoins, d’ici septembre 2010.
  • Mise à l’essai du nouvel outil, d’ici décembre 2010.
  • Mise en œuvre du nouvel outil dans toutes les régions, d’ici avril 2011.

Les fonds pour l’établissement à l’extérieur du Québec consistent en une enveloppe fixe (650 M$ en 2010‑2011). Au cours des dernières années, la parité entre les divers provinces et territoires a été l’élément déterminant dans la répartition des fonds. Comme le précise la section 1.1.1 du rapport de vérification, la formule actuelle tient compte des besoins plus grands des réfugiés (qui sont les plus importants utilisateurs des services d’établissement), mais ne fait pas de différence entre les besoins des nouveaux arrivants et ceux des immigrants du regroupement familial et des travailleurs qualifiés (fédéral). La formule actuelle, qui a été approuvée par le Cabinet, tient compte de la nécessité de fournir un financement de base pour les petites provinces en ajoutant une somme destinée au renforcement des capacités.

CIC s’apprête à mettre en œuvre un nouveau module, qui pourrait faciliter l’élaboration d’une base de référence quant aux besoins des nouveaux arrivants en fournissant des données financières et une unité de frais. La Direction générale de la gestion financière collaborera avec la Direction générale de l’intégration au calcul des coûts dans le cadre de l’initiative d’évaluation des besoins afin de fournir une estimation des fonds qui seraient nécessaires pour répondre raisonnablement aux besoins de base en établissement d’un nouvel arrivant d’ici décembre 2010.

Dans le cadre de l’examen des activités liées à l’établissement, CIC se penchera sur la formule actuelle de répartition des fonds affectés à l’établissement et tiendra compte de cette recommandation.

Mise en œuvre du nouveau Cadre d’imputabilité, de risques et de vérification

En mai 2008, CIC a élaboré un nouveau cadre d’imputabilité, de risques et de vérification (CIRV) pour le programme d’établissement. Ce document a été présenté au Conseil du Trésor dans le cadre de l’approbation des nouvelles modalités et de l’engagement de CIC à moderniser la prestation des programmes. Le nouveau cadre fait état d’attentes élevées (p. ex. nouvelles initiatives de programme ciblées, simplification administrative, exigences énoncées dans la nouvelle Politique sur les paiements de transfert du SCT, stratégie de mesure du rendement) et l’on prévoit qu’il sera mis en œuvre au fil du temps. La mise en œuvre du cadre a déjà commencé pour plusieurs initiatives et certains de ses éléments sont inclus dans les plans de travail du Comité directeur de la gestion des contributions (CDGC) et du Comité de gestion de l’établissement et de la réinstallation (CGER).

Toutefois, deux lacunes sur le plan de la gouvernance ont retenu notre attention :

  • Il n’y a pas de plan global officiel étayé pour la mise en œuvre de ce nouveau cadre qui indique les étapes clés, les produits livrables, les responsabilités et les échéanciers.
  • Même si le nouveau cadre semble indiquer qu’il incombe à la Direction générale de l’intégration de s’assurer que les programmes d’établissement du Ministère sont harmonisés avec les plans et priorités stratégiques et opérationnels, ce mécanisme d’examen n’a pas encore été mis en œuvre.

Un plan global de mise en œuvre étayé pour le nouveau CIRV aiderait à faire en sorte que les engagements qui y sont énoncés soient respectés intégralement et à temps. Sans l’examen ministériel envisagé de l’harmonisation des programmes d’établissement avec les plans et les priorités stratégiques et opérationnels, il est moins certain que les plans seront conformes aux objectifs ministériels.

Recommandation 2

Le Ministère devrait établir officiellement un plan global de mise en œuvre pour le CIRV de 2008, comprenant les étapes clés, les responsabilités, les produits livrables et les échéanciers.

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

Le Ministère a élaboré un plan de mise en œuvre global pour l’approche modernisée en matière de services d’établissement qui comprenait les éléments importants du CIRV. Ce plan a d’abord été présenté lors de la réunion du Comité de gestion du Ministère en octobre 2008, et ses mises à jour ultérieures ont été présentées au CDGC en mai et en décembre 2009.

Un plan officiel de mise en œuvre du CIRV énonçant clairement les responsabilités, les rôles, les produits livrables et les échéanciers est en cours d’élaboration. Une fois terminé, il décrira la mise en œuvre des nouveaux thèmes de l’établissement qui remplaceront les anciennes marques distinctives des CLIC, du PEAI et du Programme d’accueil. On s’attend à ce que le plan soit achevé en juin 2010.

Le Comité de gestion de l’établissement, de la réinstallation et du multiculturalisme (CGERM) du Ministère – un groupe formé de directeurs des secteurs d’activité pertinents engagés dans la gestion de ces programmes – sera informé chaque mois des progrès du plan de mise en œuvre, tout comme le tout nouveau Comité des activités et des opérations (CAO), au besoin.

Recommandation 3

Le Ministère devrait mettre en œuvre un processus visant à examiner les plans stratégiques et opérationnels relatifs aux programmes d’établissement et à vérifier s’ils sont harmonisés avec les priorités ministérielles et les résultats pour les Canadiens.

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

Le Ministère adoptera un nouveau processus de planification pour le programme d’établissement. Le plan stratégique proposé pour les programmes d’établissement, qui doit être harmonisé avec les priorités ministérielles, sera élaboré par le Secteur des politiques stratégiques et de programmes (PSP) et déposé en octobre 2010 pour approbation lors d’une réunion du Comité exécutif (COMEX). Il énoncera les plans et les priorités concernant les résultats de l’établissement et les investissements connexes.

Le plan opérationnel connexe de mise en œuvre du plan stratégique susmentionné sera élaboré par le Secteur des opérations et présenté au Comité des activités et des opérations (CAO) pour approbation en décembre 2010.

Le CAO se servira du tableau de bord sur les subventions et les contributions pour suivre également en permanence les progrès réalisés dans la mise en œuvre des plans et prendra les mesures correctives nécessaires.

Ce processus permettra au Ministère de cerner les lacunes et de prendre des mesures visant à les combler afin que des résultats comparables soient atteints dans l’ensemble du Canada.

Des modifications sont apportées actuellement à l’iSMRP afin de réviser la collecte de données, de répondre au besoin de regrouper les données sur les nouveaux thèmes d’établissement dans une seule source (p. ex. Cours de langue de niveau avancé et suivi des personnes ayant reçu des séances d’orientation à l’étranger par le Bureau d’orientation relatif aux titres de compétences étrangers) et de combler les lacunes cernées dans la reddition de comptes. Ces modifications importantes apportées à l’iSMRP normaliseront les rapports sur les activités présentés par les FS, permettant ainsi à CIC de faire rapport sur des résultats comparables entre les régions et de mettre en œuvre une structure de rapport renouvelée et complète.

En même temps, le CGERM a favorisé l’harmonisation et l’uniformité dans la mise en œuvre des programmes. Ce groupe de discussion a aussi assuré, et continuera d’assurer, une surveillance et une orientation sur les priorités et les lacunes dans les services d’établissement du point de vue de l’administration centrale et des régions, et servira à canaliser l’information vers le CAO et, en définitive, vers COMEX. En outre, ce groupe sera utilisé de façon stratégique pour confirmer les hypothèses de planification de l’établissement et l’approche globale à l’égard de la planification. À la fin de l’exercice 2009‑2010, sous la direction du CGERM, le Ministère a aussi formé un groupe de travail sur les appels de propositions, où sont abordées les pratiques exemplaires, les améliorations aux processus, les modifications aux exigences et les autres questions relatives à la gestion d’un cycle d’appels de propositions tant à l’administration centrale que dans les régions. Le processus d’appels de propositions est le principal outil de distribution des fonds appuyant la prestation des programmes d’établissement, de réinstallation et de multiculturalisme.

3.1.2 Responsabilisation

Nous nous attendions à conclure que des processus étaient en place pour garantir une délégation et une communication claires ainsi qu’un exercice approprié des responsabilités, et qu’une structure organisationnelle claire était établie et étayée par des documents.

Dans le cadre de notre examen, nous avons constaté que, dans l’ensemble, CIC avait défini les responsabilités au moyen du modèle d’orientation fonctionnel, du CIRV, des mandats de divers comités, des accords avec les provinces et territoires, et des lignes directrices, notamment les guides. Les instruments de délégation et les descriptions de travail définissent les responsabilités à l’échelon des postes individuels. Nous avons aussi constaté que des structures organisationnelles claires étaient en place pour gérer ces programmes.

Un résumé des divers comités et sections organisationnelles figure à l’annexe D. Les structures des comités sont appropriées, leurs membres représentent adéquatement l’administration centrale, les régions et les bureaux locaux de CIC, et les comités sont liés au cadre de gestion du Ministère et aux organismes décisionnaires. Nous avons conclu que les structures de gouvernance permettaient la mobilisation des intervenants internes et externes, orientaient la prise de décisions vers les fondés de pouvoir appropriés et répondaient au besoin de communications et d’outils devant permettre une prestation de programmes efficace. Les structures sont également un moyen d’assurer la responsabilisation pour les ressources des programmes. Plusieurs personnes interrogées à l’administration centrale et dans les régions ont mentionné que le CDGC avait une incidence positive importante sur l’administration des programmes d’établissement. Notre examen des procès‑verbaux de comités clés comme le CDGC, le CGER et le CGEO, ainsi que des comptes rendus des décisions de COMEX confirme qu’on y discute de sujets pertinents et qu’une orientation est fournie relativement aux questions importantes.

Au moment de notre vérification, la responsabilité globale à l’égard des programmes d’établissement de CIC était considérée comme étant celle du SMA délégué des Opérations, qui copréside le CDGC et siège également au COMEX. Le CDGC assure le leadership dans la gestion des contributions. Le rôle de la DGGOC est également défini dans le modèle d’orientation fonctionnelle centralisé qui a été instauré en 2006, tandis que l’instrument de délégation ministériel définit les pouvoirs délégués.

Lors de notre vérification, le Ministère était en train de former le nouveau Comité des activités et des opérations (CAO) afin de surveiller les activités de prestation des programmes de CIC. Il formait également le Comité de gestion de l’établissement, de la réinstallation et du multiculturalisme, qui serait chargé de surveiller tous les programmes de subventions et contributions (S et C) au Ministère et relèverait du CAO.

Notre analyse a cerné des possibilités d’amélioration dans les secteurs suivants :

  • Pouvoir décisionnel et d’approbation pour les comités;
  • Éclaircissement des rôles et des responsabilités;
  • Responsabilisation du conseil d’administration de chaque FS.

D’autres précisions figurent ci‑dessous.

Pouvoir décisionnel et d’approbation pour les comités

CIC a formé divers comités afin d’améliorer la gouvernance en assurant la surveillance et en facilitant les communications. Toutefois, ces comités exigent beaucoup du personnel opérationnel, entre autres sur le plan du besoin d’information et des approbations. Même si les comités ont des mandats officiels (provisoires ou approuvés), ceux‑ci n’indiquent pas clairement si ces comités ont un pouvoir d’approbation, de recommandation ou décisionnel, ni dans quelle mesure. C’est d’autant plus important que les ressources peuvent ne pas toujours être entre les mains du gestionnaire hiérarchique (p. ex., dans le cas des améliorations apportées aux systèmes d’information comme l’iSMRP, les responsabilités sont réparties entre trois directions générales de l’administration centrale, ce qui pose des défis dans la fixation des priorités et la prise de décisions).

Certaines des personnes que nous avons interrogées ont indiqué qu’il existe un risque concernant l’efficacité du processus décisionnel si les problèmes et les décisions ne sont pas présentés au palier approprié (le bon comité) et que la discussion ne se déroule pas au niveau adéquat. De plus, en raison de la nature changeante des programmes et des organisations, il est nécessaire de mettre à jour périodiquement les rôles et les responsabilités afin d’améliorer la gouvernance et la responsabilisation.

Éclaircissement des rôles et des responsabilités

Les rôles et les responsabilités de la Direction générale de l’intégration, de la DGGOC et des régions, pour ce qui est des programmes d’établissement, sont définis dans le nouveau CIRV, qui a été élaboré en mai 2008. Toutefois, ils doivent être revus et mis à jour en fonction de l’expérience opérationnelle accumulée, car la structure organisationnelle et les programmes évoluent rapidement. Cela est d’autant plus important que, selon plusieurs personnes interrogées, il existait des zones grises entre les politiques des programmes et la politique sur la mise en œuvre opérationnelle.

Responsabilisation du conseil d’administration de chaque FS

CIC met en œuvre ses programmes d’établissement par l’intermédiaire des FS. Dans le cadre de l’approche modernisée, compte tenu de l’augmentation du financement et de l’élargissement de la portée des services pour améliorer les résultats obtenus par les immigrants, l’importance moyenne d’une entente individuelle est susceptible d’augmenter, de même que le nombre de FS, ceux-ci pouvant devenir plus diversifiés. De ce fait, CIC jouera aussi un rôle clé en renforçant la capacité de certains des FS les moins expérimentés. Or, les FS sont généralement dirigés par un directeur administratif, et la surveillance au sein de ces organismes est assurée par un conseil d’administration, qui comprend souvent des bénévoles de la collectivité. La responsabilisation des membres du conseil dans le processus de gouvernance est très importante, surtout pour ce qui est du défi que posent une surveillance indépendante efficace et une fonction de diligence raisonnable. Il ressort des discussions que nous avons eues avec les fonctionnaires régionaux du Ministère que ce dernier devrait prendre des mesures pour mettre l’accent sur la responsabilisation du conseil d’administration de chaque FS en s’assurant que les membres du conseil connaissent bien les ententes et les attentes en matière de financement de CIC, afin de pouvoir exercer adéquatement leur fonction de surveillance et de diligence raisonnable. Il convient de souligner que CIC sollicite la participation du conseil d’administration en cas de problèmes importants.

Si la responsabilisation du conseil d’administration n’est pas renforcée, on verra s’accroître le risque que la gouvernance de certains FS ne réponde pas aux attentes de CIC en matière de saine gestion ou que la surveillance d’un FS par CIC doive être intensifiée. Du fait de la responsabilisation accrue des FS, CIC est mieux à même de les tenir responsables en cas de problèmes importants.

Recommandation 4

Le Ministère devrait s’assurer que les responsabilités concernant les programmes d'établissement sont renforcées en :

  • clarifiant les pouvoirs de décision et d’approbation des comités liés aux programmes d’établissement;
  • mettant à jour les rôles et les responsabilités de la DGGOC, de la Direction générale de l’intégration, de la Direction générale de la gestion financière et des régions en fonction de l’expérience opérationnelle;
  • adoptant des mesures visant à renforcer la responsabilité du conseil d’administration de chaque FS en ce qui a trait au financement de CIC.
Réponse de la direction

Les mandats du CGERM et du CAO ont été approuvés récemment. Le continuum de la gestion des programmes proposé, qui clarifie les rôles et les responsabilités de Politiques stratégiques et de programmes (PSP), de la DGGOC et de l’administrateur principal des finances (APF) en ce qui concerne les programmes d’établissement, sera présenté au COMEX pour approbation en juin 2010.

Le Guide de l’établissement, qui a récemment fait l’objet d’une révision en profondeur et d’un remaniement important, fournit au personnel une orientation et des outils concernant la gestion des programmes d’établissement et de réinstallation, les rôles et les responsabilités et, d’une manière générale, la gestion des ententes de contribution. Le guide révisé sera publié en juillet 2010.

Le Ministère élaborera également des lignes directrices portant sur tous les aspects financiers des ententes de contribution. Ces lignes directrices définiront clairement les rôles et les responsabilités de la Direction générale de la gestion financière, des agents financiers et d’établissement qui gèrent les aspects financiers des ententes de contribution (à l’administration centrale et dans les régions) et des bénéficiaires. Les lignes directrices seront publiées en mars 2011.

Les améliorations prévues aux interventions, à la formation et aux processus de CIC comporteront deux éléments principaux :

  • La Région de l’Ontario de CIC, la plus importante région intérieure exerçant des responsabilités en matière d’établissement, élabore actuellement une formation générale sur la gouvernance par le conseil d’administration à l’intention de son personnel s’occupant de l’établissement. Cela aidera les agents à déterminer les diverses structures de conseil et les preuves de sa compétence, et préparera le personnel à cerner et à évaluer le risque, la capacité et l’approche associés au conseil d’administration d’un organisme particulier. À l’externe, la Région de l’Ontario fournit également une orientation et une formation sur la gouvernance par le conseil d’administration aux organismes financés par CIC à titre de mesure proactive visant à accroître l’efficacité et la participation du conseil, et à sensibiliser chaque organisme à la portée de ses responsabilités et aux attentes des bailleurs de fonds. Ce modèle sera élaboré d’ici septembre 2010 et sera applicable aux autres régions.
  • En matière de processus, afin d’assurer l’équité procédurale, le Ministère sollicitera la participation active de la haute direction des FS et de leur conseil d’administration au moment de la signature d’une entente. L’objectif sera de donner un aperçu des obligations et des responsabilités de l’organisme (au moyen d’un énoncé des attentes) aux termes de l’entente de contribution. CIC informera le conseil d’administration des conclusions découlant de toute vérification financière et des résultats de la surveillance. L’échéance prévue est mars 2011. On s’assurera ainsi que le conseil d’administration est informé des problèmes de rendement et est responsable de leur résolution.

En outre, le Ministère mettra à l’essai une méthode par laquelle les membres supérieurs du conseil d’administration (par exemple le président ou le trésorier) seront désignés comme signataires obligatoires de toute entente de contribution.

3.1.3 Gestion du risque

En évaluant la gestion du risque, nous nous attendions à conclure que des processus étaient en place pour cerner, évaluer, atténuer et surveiller les risques; que la direction communiquait adéquatement le risque et les stratégies de gestion du risque aux intervenants clés; et que la planification et l’affectation des ressources tenaient compte de l’information sur les risques.

Nous avons conclu que même si une évaluation globale du risque avait été effectuée quant aux programmes d’établissement, la responsabilité à l’égard de la surveillance et de la présentation de rapports régulières ayant trait à ces risques n’avait pas été définie. En outre, la méthode d’évaluation des risques concernant les FS en vigueur au moment de notre vérification faisait l’objet d’une révision afin de refléter la situation des programmes actuels et la nouvelle approche à l’égard des programmes.

En mai 2008, la direction de CIC a cerné sept secteurs de risque à l’échelon des programmes, effectué leur évaluation et formulé les stratégies d’atténuation. Les secteurs de risque sont relativement vastes. Un secteur (mesure du rendement) a été évalué comme présentant un risque élevé, tandis que dans les autres secteurs, le risque était important ou modéré. Nous avons conclu que cette information sur les risques était communiquée aux intervenants clés, notamment le SCT. Toutefois, nos entrevues ne nous ont pas permis de déterminer clairement qui, à CIC, était chargé de surveiller régulièrement les risques et de rendre compte des résultats de cette activité. Plusieurs personnes interrogées ont indiqué qu’elles n’étaient pas certaines, non seulement de la façon dont les risques relatifs aux programmes d’établissement étaient surveillés, mais encore de la façon dont le cadre de gestion des risques pour les programmes d’établissement était utilisé.

Nous avons constaté néanmoins que la direction de CIC était informée du risque relatif aux fonds de programme non utilisés et qu’elle avait imposé des exigences de surveillance supplémentaires afin de gérer ce risque.

Sur le plan opérationnel, CIC a mis en place une méthode pour effectuer une évaluation des risques des ententes de contribution conclues avec les FS. Cette méthode est en place depuis 2004 et faisait l’objet d’une révision au moment de notre vérification. La direction nous a informés que la révision visait à mettre à jour la méthode d’évaluation des risques en fonction de la situation des programmes en cours et de la nouvelle approche à l’égard des programmes. On mène actuellement des discussions lors des réunions de divers comités afin d’effectuer une évaluation initiale des FS et d’établir un processus de préqualification visant à mieux gérer les risques à l’échelon des FS. La DGGOC élabore actuellement un cadre de gestion des risques pour les programmes de contributions. Le tableau de bord proposé, qui fait rapport sur l’établissement, est également censé inclure des renseignements sur les progrès réalisés à l’égard de la surveillance et du niveau de risque à l’échelon des FS.

Il est trop tôt pour vérifier si la planification et l’affectation des ressources tiennent suffisamment compte de l’information sur les risques. L’affectation des fonds de programmes est essentiellement fondée sur une formule assujettie aux consultations, même si le renforcement des capacités est pris en compte. Dans le cas du budget de fonctionnement, une analyse de rentabilisation doit être présentée si des ressources supplémentaires sont requises et l’analyse de rentabilisation est examinée de près.

Ce qui nous préoccupe avant tout en ce qui concerne le manque de responsabilisation officielle à l’égard de la gestion des risques associés aux programmes d’établissement, c’est que les risques à l’échelon des programmes peuvent ne pas être compris de manière uniforme ni faire l’objet d’une surveillance permanente adéquate. À l’échelon des FS, il est possible que les évaluations des risques subséquentes ne reflètent pas exactement le contexte opérationnel modifié et que, par conséquent, le Ministère n’établisse pas un plan de surveillance qui soit réaliste, sur le plan de ses capacités, ou rentable. Ce point est traité en détail à la section 3.3.

Recommandation 5

Le Ministère devrait établir une responsabilisation claire concernant la surveillance des risques associés aux programmes d’établissement et inclure les rapports sur cette information liée au risque dans les rapports du tableau de bord.

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

Le Ministère prépare actuellement une vaste stratégie d’évaluation des risques dans le cadre de son plan d’activités. Les risques liés au programme d’établissement seront intégrés dans cette stratégie ministérielle et, une fois établis définitivement, ils seront présentés au Comité de responsabilisation de gestion et au COMEX.

Dans le cas des risques non financiers, le Ministère a récemment mis en œuvre une stratégie d’établissement des risques et de surveillance qui est maintenant utilisée par la DGGOC à l’administration centrale. Cette stratégie et ce cadre, qui tiennent compte d’éléments relatifs au FS et à l’entente elle‑même (p. ex. valeur monétaire), facilitent l’évaluation du risque pour toutes les ententes et l’établissement d’une cote de risque indiquant la fréquence et le type de surveillance que devraient exercer les agents de programme pendant le cycle de vie de l’entente. Le cadre permet également de présenter régulièrement de l’information sur les risques dans le cadre des rapports du tableau de bord. Même si chaque entente est assujettie à au moins un indicateur de l’activité, une fois que ce cadre d’établissement des risques et de surveillance aura été intégralement mis en œuvre, le Ministère sera mieux en mesure de surveiller systématiquement et d’améliorer davantage la gestion des ententes de contribution.

Dans le cas des risques financiers, le Ministère élaborera un outil d’évaluation des risques, qui servira à déterminer la fréquence et le type de rapports pour les bénéficiaires, ainsi que le niveau de surveillance financière et d’activités de vérification de la part du Ministère. Cet outil sera utilisé de façon uniforme dans chaque région et à l’administration centrale pour tous les programmes. La Direction générale de la gestion financière coordonnera et surveillera le calendrier de vérification. Le Ministère examinera le tableau de bord sur les subventions et les contributions afin de s’assurer qu’il fournit des renseignements pertinents et stratégiques sur les risques relatifs aux aspects financiers des subventions et contributions. Ces initiatives seront mises en œuvre d’ici mars 2011.

3.2 Mesure du rendement

L’équipe de vérification a évalué le caractère adéquat du cadre de mesure du rendement en place pour les programmes d’établissement. Nous nous attendions notamment à conclure que des processus étaient en place pour faire en sorte que les résultats prévus et escomptés soient liés aux objectifs organisationnels; que la direction surveille le rendement et en rende compte, et tienne compte de l’information sur le rendement dans la prise de décisions; et que des mécanismes de contrôle soient en place pour permettre de s’assurer que les mesures du rendement étaient complètes et exactes.

La mesure du rendement est un travail permanent fondé sur la nécessité de rendre compte des résultats obtenus, de munir les cadres des renseignements essentiels et de disposer d’une information étayée pour orienter l’élaboration de nouvelles initiatives de programme. L’équipe de vérification a constaté que même si l’information au chapitre des extrants était disponible, CIC en était au tout début en ce qui concerne la mesure globale du rendement des programmes d’établissement en fonction des résultats. Par conséquent, le secteur de la mesure du rendement n’a répondu que partiellement à nos attentes.

Divers renseignements au chapitre des extrants sont saisis dans les systèmes d’information ministériels en ce qui a trait aux programmes existants (CLIC, PEAI et Programme d’accueil) mis en œuvre par CIC. Notre équipe de vérification a constaté qu’un nombre important de mesures formulées dans la présentation au SCT de mai 2008, qui comprenaient les nouvelles modalités du programme d’établissement révisé, n’avaient pas encore été saisies, et que ces mesures se rapportaient surtout aux résultats. Nous avons constaté qu’à l’échelle locale, les FS font peut‑être rapport dans une certaine mesure sur ces aspects, mais que cette information demeure à ce niveau (voir la section 3.3). Au moment de notre vérification, le Ministère était en train d’élaborer des rapports de tableau de bord au niveau des programmes qui incluraient des rapports trimestriels sur l’information financière et relative aux extrants. En outre, un plan de gestion du rendement a été présenté au CDGC au printemps de 2009, et l’objectif était de mettre en œuvre un plan national de rendement de l’établissement d’ici 2011 et un cadre de mesure du rendement des réfugiés d’ici 2010. Un nombre important de ressources provenant des nouveaux fonds pour l’établissement ont été affectées aux activités de recherche et d’évaluation, et certains des programmes d’établissement faisaient l’objet d’une évaluation au moment de notre vérification.

En ce qui a trait aux contrôles internes qui sont en place pour permettre de s’assurer que l’information est complète, nous avons examiné les contrôles concernant l’entrée de données dans l’iSMRP en comparant le nombre de FS qui devaient produire un rapport dans ce système et le nombre de FS qui produisaient effectivement ce rapport. Nous avons conclu qu’environ 17 % des FS qui devaient produire un rapport dans l’iSMRP ne le faisaient pas. Il découle de nos discussions avec les employés de la DGGOC que même s’ils examinent certaines données et offrent un soutien administratif aux utilisateurs, la responsabilité première de s’assurer de l’exactitude et de l’intégralité des données de l’iSMRP incombe toujours aux bureaux locaux de CIC. S’il n’y a pas suffisamment de contrôles en place pour assurer l’exactitude et l’intégralité des données, il y a un risque que la direction n’obtienne pas des renseignements complets.

Le processus de mise en œuvre ayant trait à la stratégie et aux systèmes de mesure du rendement est en cours et, à notre avis, il subsiste d’importants risques et défis, notamment la disponibilité des données, les coûts liés à la collecte de données et l’attribution des extrants aux résultats et à l’incidence sur la situation des immigrants. La mise en œuvre d’un cadre approprié de mesure du rendement relatif au programme d’établissement est une tâche ardue, mais nécessaire. La mesure du rendement permet la production de rapports sur les résultats fondés sur des faits afin de faciliter le processus décisionnel de la direction et d’orienter les nouvelles initiatives de programme. À notre avis, il est trop tôt pour évaluer dans quelle mesure CIC pourra présenter des rapports exacts au chapitre des résultats produits par ses programmes d’établissement, en raison des défis constatés et de la complexité de la structure administrative.

Recommandation 6

Le Ministère devrait s’assurer que la stratégie de mesure du rendement actuellement mise en œuvre formulera clairement les renseignements sur les approches, les méthodes et les résultats qui seront fournis afin d’orienter les futures décisions concernant les programmes d’intégration du Ministère.

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

Dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement, le Ministère travaille à définir les éléments du cadre de mesure du rendement. Cela inclut l’harmonisation des extrants et des résultats avec les indicateurs d’efficacité qui peuvent être mesurés dans l’ensemble des entités administratives, sans égard à la conception des programmes. L’approche et l’élaboration d’une méthode sous la conduite de la Direction générale de l’intégration permettront au Ministère de prendre des décisions éclairées concernant le programme d’établissement (p. ex. sources de données, méthode de collecte de données, échantillon cible, fréquence des rapports, objectifs de rendement et responsabilités).

Étapes suivantes et produits livrables

  • Le Comité des politiques doit approuver la méthode de collecte de données du cadre de mesure du rendement concernant les résultats de niveau immédiat et intermédiaire en septembre 2010.
  • Le Comité des activités et des opérations doit approuver le plan de mise en œuvre pour les extrants relatifs au cadre de mesure du rendement en décembre 2010.

3.3 Contrôle interne

L’équipe de vérification a évalué le caractère adéquat des contrôles internes concernant l’administration des programmes de paiements de transfert afin d’assurer la conformité aux politiques applicables. Nous nous attendions à conclure que des contrôles appropriées étaient en place pour permettre de s’assurer :

  • qu’un processus d’examen approprié était en vigueur pour l’examen des propositions;
  • qu’un processus approprié était en vigueur pour l’approbation des ententes;
  • qu’une surveillance appropriée des ententes était exercée;
  • que les programmes étaient conformes aux processus de gestion des finances.

De façon générale, nous avons constaté que CIC avait mis en place des processus bien étayés afin de s’assurer que l’examen et l’approbation des ententes étaient appropriés. En outre, les pratiques et les procédures relatives au traitement et au suivi des demandes de remboursement étaient clairement établies. Toutefois, notre examen des ententes a révélé que même si des processus étaient en place, ils n’étaient pas utilisés de façon uniforme dans toutes les régions. Nous avons également constaté que bon nombre de FS entretenaient des ententes avec le Ministère depuis nombre d’années et que, dans l’ensemble, les agents de programme avaient une bonne connaissance des activités des FS.

Par conséquent, nous avons conclu que les contrôles internes ne répondaient que partiellement à nos attentes, car nous avons observé plusieurs secteurs où les processus en place ne correspondaient pas aux lignes directrices ministérielles. Toutefois, nous avons constaté que beaucoup des lignes directrices liées aux contrôles internes relatives à l’établissement n’avaient pas évolué parallèlement à la croissance de ces programmes et que certains processus de contrôle n’étaient peut‑être plus appropriés en raison du degré de maturité des programmes d’établissement. Des révisions étaient en cours au moment de notre vérification.

3.3.1 Processus des ententes de contribution

Nous avons examiné les contrôles en place concernant le processus de gestion des ententes de contribution décrit à l’annexe B. Nous avons vérifié 121 ententes de contribution à l’échelle du pays.

De façon générale, nous avons constaté que CIC avait mis en place des processus bien étayés afin de s’assurer que l’examen et l’approbation des ententes étaient appropriés. En outre, les pratiques et les procédures relatives au traitement et au suivi des demandes de remboursement étaient clairement établies. Toutefois, notre examen des ententes a révélé que même si des processus étaient en place, ils n’étaient pas utilisés de façon uniforme dans toutes les régions.

Au chapitre des dossiers individuels sur les ententes de contribution, nous avons fait les constatations suivantes :

  • tous les dossiers sur les ententes de contribution contenaient une entente de contribution dûment signée qui comprenait des éléments probants et un examen de la proposition;
  • une communication régulière avec les FS était maintenue et s’était améliorée depuis nos dernières vérifications;
  • la présentation de rapports réguliers sur les activités continues et la situation financière par les FS se déroulait comme prévu.

Nous avons également constaté que la majorité des FS entretenaient des ententes avec le Ministère depuis plusieurs années et que, dans l’ensemble, les agents de programmes avaient une bonne connaissance des activités des FS et de la nature des dépenses présentées aux fins de remboursement. En ce qui concerne l’administration financière des demandes de remboursement, dans l’échantillon de demandes que nous avons examiné, nous avons relevé des cas où des documents concernant l’achat d’articles et le remboursement de certains frais manquaient ou étaient incomplets. Nos observations détaillées figurent ci‑dessous.

Évaluation des propositions : Nous avons constaté que chaque région utilisait un processus d’appel d’offres différent, mais qu’un mécanisme d’examen officiel était en place et qu’il était approprié. Dans l’ensemble, ce processus était étayé par des documents et comprenait un élément d’examen par la direction.

Signature des ententes de contribution : Nous avons mentionné ci‑dessus que toutes les ententes que nous avons examinées avaient été signées. Toutefois, nous avons constaté que 15 % des dossiers sur les ententes de contribution comportaient une entente de contribution initiale ou une modification signée rétroactivement, ou les deux. Nous avons également constaté que 13 % des dossiers contenaient des ententes ou des modifications ne comportant pas d’annexe sur les services à fournir (annexe 1). En l’absence d’ententes qui décrivent les services à fournir, les services risquent de ne pas être fournis comme prévu.

Surveillance des ententes : Les agents de programme du Ministère sont responsables de la surveillance officielle de l’activité financière et de programme des FS. L’étendue de la surveillance est établie selon un plan de surveillance réglementaire, aux termes de l’entente de contribution. En outre, la majorité des FS entretenaient des ententes de contribution avec le Ministère depuis plusieurs années et les agents de programme avaient une bonne connaissance et une bonne compréhension des activités des FS, communiquaient régulièrement avec eux et étaient informés de leurs activités courantes.

Toutefois, notre équipe de vérification a constaté que la surveillance officielle ne se déroulait pas comme le prévoyaient les plans de surveillance. Dans 17 % de notre échantillon, nous n’avons trouvé aucun plan de surveillance à jour au dossier et dans 45 % des ententes que nous avons examinées, la surveillance nécessaire n’était pas exercée comme prévu. Si la surveillance n’est pas assurée comme prévu, les services fournis peuvent ne pas être conformes au plan au chapitre de la fréquence et de la qualité. Nous avons observé que les FS présentaient régulièrement des rapports sur les activités comme cela est exigé, mais nous avons constaté que le nombre de documents concernant les examens de ces rapports d’activité était trop limité pour assurer des progrès satisfaisants vers l’atteinte des résultats ou une qualité suffisante des services rendus.

Nous avons aussi observé que certains renseignements qualitatifs sont déclarés par les FS dans le cadre de leurs rapports d’activités périodiques. En général, seuls les renseignements quantitatifs déclarés par les FS étaient transmis dans l’ensemble du Ministère, alors que les renseignements qualitatifs étaient conservés au niveau local. Or, certains de ces renseignements qualitatifs peuvent constituer de l’information concrète sur les résultats de ces services dans les collectivités où ceux‑ci sont offerts (comme il a été mentionné ci‑dessus dans l’information sur le rendement). Toutefois, malgré l’absence d’une surveillance officielle, nous avons observé que les agents de programme communiquaient régulièrement avec les FS et étaient informés de leurs activités courantes. Nous avons aussi constaté que la majorité des FS maintenaient des ententes de contribution avec le Ministère depuis plusieurs années, et que les agents de programme avaient une bonne connaissance et une bonne compréhension des activités des FS.

iSMRP : Dans le cadre de leurs responsabilités aux termes des ententes de contribution, les FS doivent entrer des données sur les résultats dans l’iSMRP. Ce système est un outil de rapports utilisé par le Ministère pour saisir l’information sur les résultats concernant ses programmes d’établissement. Chaque FS est chargé de l’entrée des données, tandis que les agents de programme de CIC doivent surveiller celle‑ci afin de s’assurer que les données sont exactes et complètes. Or, dans 66 % des dossiers que nous avons examinés, nous n’avons pu trouver de preuves documentaires établissant que la surveillance de l’iSMRP, notamment de l’entrée des données, se déroulait comme prévu. Cela ne veut pas dire que les FS n’entraient pas l’information, mais aucune preuve au dossier n’indiquait que les agents examinaient cette information afin de s’assurer qu’elle était exacte et complète. Si l’iSMRP n’est pas surveillé, il y a un risque que l’information soit incomplète ou inexacte. Cette information est utilisée par la direction pour éclairer ses décisions concernant les programmes.

Gestion financière : Selon les conditions des ententes de contribution, les remboursements sont effectués régulièrement aux FS une fois que les dépenses sont engagées et que des résultats satisfaisants sont atteints. Dans certains cas, des avances peuvent leur être accordées. Chaque entente de contribution comporte généralement une retenue annuelle de 10 %.

En ce qui a trait aux ententes et aux demandes de remboursement (activité menée pendant l’exercice 2008‑2009) examinées dans le cadre de la présente vérification, nous avons constaté ce qui suit :

  • Ententes contenant des formulations incompatibles ou des dispositions contradictoires concernant les paiements anticipés. 
  • Dossiers de demande de remboursement comportant des documents incomplets ou manquants concernant l’examen des reçus pour les articles achetés.
  • Cas de frais remboursés non prévus au départ dans l’entente et sans pièces justificatives. 
  • Documents incomplets lorsque les remboursements demandés différaient des remboursements prévus au départ.
  • Cas où des paiements anticipés de fin d’exercice étaient imputés par erreur à l’année de référence.

Ces constatations renforcent la nécessité de tenir des documents appropriés afin d’assurer l’intégralité des dossiers d’entente de contribution. D’autres risques concernent l’exactitude des données financières et le remboursement d’articles non admissibles.

Clôture : Nous n’avons pu tirer de conclusion sur les procédures de clôture, car bon nombre des ententes visées par notre examen de dossiers étaient toujours en vigueur. Dans certains cas, cela était attribuable au moment où s’est déroulée notre visite.

À noter que de nouveaux programmes et services seraient plus exposés à ces risques éventuels que les services existants.

3.3.2 Autres considérations

La direction a indiqué que le financement s’était accru de façon importante sans une augmentation équivalente des ressources affectées à la gestion des programmes, et que cela pouvait expliquer certaines des observations susmentionnées. Nous constatons également que les éléments suivants peuvent avoir influé sur ces observations :

  • Nouveau processus d’approbation exigeant une plus vaste consultation et des approbations par étapes, ce qui signifie un délai plus long pour l’approbation d’une entente.
  • Échéances de planification et de rapports incohérentes.
  • Lignes directrices non à jour et ne reflétant pas la situation actuelle des programmes.

Les contrôles correctifs que nous avons observées étaient l’approbation par étapes dans le processus d’évaluation des propositions, ce qui réduisait le risque d’incompréhension malgré l’absence d’une entente en vigueur; le recours à des fournisseurs de services préexistants qui connaissent bien nos programmes, ce qui diminue la courbe d’apprentissage; et des contacts plus fréquents avec les FS, pour se rapprocher d’une surveillance officielle.

Dans l’ensemble, bon nombre des lignes directrices concernant l’établissement n’avaient pas évolué en même temps que la croissance de ces programmes. Par conséquent, certains processus de contrôle ne sont peut‑être plus adéquats compte tenu du degré de maturité des programmes d’établissement. La direction nous a informés qu’un Guide de l’établissement révisé était en cours d’élaboration, mais qu’il n’avait pas encore été approuvé aux fins de diffusion.

À la lumière de notre examen des lignes directrices et des guides en vigueur au moment de notre vérification, les observations provenant du travail du Groupe d’experts n’avaient pas été pleinement intégrées dans les lignes directrices ministérielles. Toutefois, nous avons observé certains aspects du processus qui pourraient être améliorés afin de tirer parti des observations faites par le présent comité. Certains aspects susceptibles de bénéficier d’une amélioration sont indiqués ci‑dessous.

  • Processus d’approbation : ce processus s’est allongé et exige une plus vaste consultation, si bien que cela prend plus de temps pour négocier et signer des ententes. Le programme d’établissement révisé n’a pas encore été mis en œuvre et les programmes antérieurs restent en vigueur. Dans le cadre du processus actuel, les FS doivent signer des ententes pour chaque programme, ce qui peut donner lieu à de multiples ententes pour chaque FS et, ainsi, alourdir davantage le fardeau administratif. Au moment où le Ministère s’oriente vers l’intégration de ces anciens programmes dans la nouvelle structure, CIC a la possibilité de simplifier le processus d’approbation et devrait songer à mettre en œuvre ces nouveaux programmes de façon progressive chez les FS performants afin de faciliter la transition.
  • Évaluation des risques : Les critères utilisés pour évaluer les risques ont besoin d’être mis à jour. L’un de ces critères définit les ententes comme étant à risque élevé, compte tenu d’un seuil monétaire établi à l’époque de notre vérification précédente. La plupart des ententes en vigueur au moment de la présente vérification dépassent ce seuil et, par conséquent, un niveau de surveillance peut-être plus élevé que nécessaire a été établi. De plus, on a établi que les évaluations du risque devaient être effectuées par entente de contribution plutôt que par FS. Or, selon le processus actuel, un FS peut conclure de multiples ententes de contribution, ce qui se traduit par des évaluations des risques et des plans de surveillance multiples par FS. Le fait d’effectuer des évaluations du risque à l’échelon des FS permettrait de prendre des décisions au niveau du FS plutôt que de l’entente de contribution, assurant ainsi une gestion plus efficace.
  • Surveillance : Elle est seulement définie en termes généraux dans les guides d’établissement, et les outils pour exercer la surveillance ont une portée très large et touchent à bon nombre de questions de façon superficielle. L’élaboration des lignes directrices peut assouplir la surveillance en permettant des exigences de surveillance plus ciblées et une utilisation plus efficace des ressources affectées à la surveillance. Par exemple, la création d’un programme modulaire de surveillance couvrant de nombreux sujets peut permettre à un agent d’axer ses efforts de surveillance sur les secteurs de préoccupation plutôt que de les orienter de façon superficielle vers un large éventail de secteurs.
  • Exigences en matière de rapport : Les FS déclarent actuellement des données quantitatives par l’intermédiaire de l’iSMRP, ainsi que des données qualitatives et quantitatives au moyen d’exposés circonstanciés périodiques. On observe une certaine répétition des efforts. Toutefois, on relève aussi des incohérences entre les exposés circonstanciés des FS, ce qui ne permet pas les récapitulations et les comparaisons. Même si nous reconnaissons qu’il pourrait y avoir une certaine marge de manœuvre en fonction des différences dans les services et la prestation, des normes communes doivent être établies afin de permettre à CIC de tirer parti de ces données à des niveaux plus élevés aux fins de la conception de programmes, en particulier des données qualitatives fournies par les FS.
  • Procédures de clôture : Les lignes directrices actuelles dans ce secteur sont antérieures à l’utilisation d’ententes pluriannuelles et, par conséquent, on peut se demander si ces procédures devraient être suivies chaque année ou au terme de l’entente. Soit dit en passant, nous avons observé des cas où des problèmes non résolus au cours des années passées (et susceptibles de prendre de l’ampleur au fil du temps) subsistent en dépit du fait que de nouvelles ententes de contribution ont été signées. Étant donné que le financement est subordonné aux crédits annuels, ces procédures doivent être suivies chaque année afin que des ajustements puissent être effectués, compte tenu du rendement des FS.
Recommandation 7

Le Ministère devrait examiner son processus d’approbation des propositions et son processus d’évaluation des risques actuels, et songer à réviser et à rationaliser ces secteurs, le cas échéant. Ces changements devraient être intégrés dans le Guide de l’établissement révisé qui doit être publié plus tard au cours du présent exercice. 

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

En ce qui a trait aux aspects financiers des subventions et contributions, la Direction générale de la gestion financière élaborera un processus décisionnel officiel, qui devra être complètement intégré dans l’évaluation initiale des risques et les stratégies de rapports et de surveillance connexes. Ce travail renforcera les approches de surveillance actuelles et leur donnera des bases solides. L’échéance prévue est mars 2011.

En plus des améliorations décrites dans les réponses aux recommandations 4 et 5 concernant les révisions du Guide de l’établissement et l’élaboration d’un nouveau processus d’évaluation des risques, un groupe de travail sur l’optimisation des ressources a été formé en 2009‑2010 sous la direction du CGERM afin d’établir les critères particuliers qui seront utilisés pendant la phase d’évaluation des propositions présentées en réponse aux appels de propositions (AP). Le groupe s’est employé à harmoniser les approches actuellement en place à l’échelle du Ministère et à assurer leur uniformité. Ce travail est achevé en partie. Étant donné que le Guide de l’établissement contient des renseignements sur les facteurs qui sont essentiels à la façon dont les agents d’établissement s’acquittent de leurs responsabilités, il demeurera le principal outil à utiliser à cet égard. L’échéance prévue est septembre 2010.

Recommandation 8

Le Ministère devrait revoir sa méthode globale de surveillance et ses procédures de clôture, et songer à réviser et à rationaliser ces secteurs, le cas échéant. Ces changements devraient être intégrés dans le Guide de l’établissement révisé, qui doit être publié plus tard au cours du présent exercice.

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

Le Ministère a mis au point une stratégie de surveillance qui est utilisée à l’administration centrale pour les ententes nationales et internationales. De plus, il a élaboré un nouveau formulaire et de nouvelles procédures de clôture qui sont mis à l’essai en 2010‑2011 à l’administration centrale. Tous ces éléments ont été intégrés dans la nouvelle version du Guide de l’établissement et devraient être mis en œuvre dans les régions au cours de l’exercice 2010‑2011.

Finalement, afin d’améliorer la gestion de situations où il devra peut‑être mettre fin à une entente avant le terme de la période négociée – pour des raisons de rendement, entre autres –, le Ministère a élaboré un processus de renvoi aux niveaux supérieurs où des hauts fonctionnaires ministériels à des paliers de plus en plus élevés participent à la prise d’une décision finale.

Outre les améliorations décrites dans la réponse à la recommandation 5, la Direction générale de la gestion financière élabore actuellement des outils comme des programmes de vérification afin de s’assurer que la surveillance financière des ententes est uniforme dans les régions et à l’administration centrale. Ces outils seront disponibles en mars 2011. La Direction générale de la gestion financière s’assurera, par une coordination et un suivi continus, que les plans de surveillance réglementaire sont exécutés à temps. Elle veillera aussi à ce que le Ministère prenne les mesures nécessaires en temps utile en fonction des résultats des vérifications ou des examens des FS.

Recommandation 9

Le Ministère devrait s’assurer que les attentes concernant les pratiques de surveillance sont clairement communiquées et que les exigences des politiques sont respectées.

Réponse de la direction

Le Ministère est d’accord avec la recommandation.

Les modifications à l’iSMRP et la mise en œuvre d’un cadre de mesure du rendement et d’une stratégie de planification contribueront à améliorer la surveillance des extrants et des résultats de la planification de l’établissement, et assureront le respect des exigences des politiques. Plus important encore, les renseignements essentiels obtenus à la suite des activités de surveillance seront communiqués afin d’éclairer toute activité nécessaire d’élaboration de politique et d’assurer l’intégrité permanente du programme d’établissement. Ici encore, le CGERM, en raison de sa représentation régionale, sera un espace de discussion approprié pour le maintien de voies de communication entre les pratiques de surveillance et les exigences des politiques.

La stratégie de surveillance actuelle du Ministère renforcera davantage les communications continues avec les FS et les informera des nouvelles pratiques de surveillance qui sont établies. Les agents de CIC et les FS recevront la formation pertinente lorsque les nouvelles procédures seront mises en œuvre en septembre 2010.

Une formation en surveillance sera donnée aux agents de programme et des finances, et comprendra également un volet destiné aux FS. Elle se déroulera de septembre 2010 à mars 2011.

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