Vérification de la gouvernance - région de l'Ontario

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Juin 2009

Table des matières

• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
    • 1.1.1 À propos du Ministère
    • 1.1.2 Région de l’Ontario Organisation
    • 1.1.3 Contexte environnemental
  • 1.2 Objectifs de la vérification
  • 1.3 Critères de vérification
  • 1.4 Étendue de la vérification
  • 1.5 Méthodologie de la vérification
• 2.0 Conclusions de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Processus de gouvernance
    • 3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique
    • 3.1.2 Responsabilisation
    • 3.1.3 Valeurs et éthique
    • 3.1.4 Résultats et rendement
  • 3.2 Gestion du risque
• Annexe A Organigramme de la Région de l’Ontario
• Annexe B Sommaire de la productivité de la Région de l’Ontario comparativement au réseau de CIC
• Annexe C Critères de vérification détaillés
• Annexe D Structure des comités de la Région de l’Ontario
• Annexe E Composition des comités
• Annexe F Plan d’action de la gestion
• Annexe G Calendrier de la vérification

Liste des acronymes

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axé sur le risque dont s’est doté Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) suppose la tenue de vérifications sur la gouvernance, vérifications se concentrant sur les cadres actuels de gouvernance et de gestion du risque. La Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation (DGVIR) du Ministère a sélectionné la Région de l’Ontario pour mener une vérification, par suite d’une analyse des activités du point de vue de la vérification des facteurs de risque. Le travail de vérification sur place a eu lieu les 15 et 16 septembre 2008.

1.1 Contexte

En 2003, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) établissait le Cadre de responsabilisation de gestion en tant que base des discussions bilatérales entre les administrateurs généraux et le secrétaire du Conseil du Trésor, afin de faire ressortir, pour qu’on s’entende à ce sujet, les questions de gestion exigeant une attention prioritaire. Dans ce cadre, le SCT établit les attentes sur la façon dont la direction doit gérer pour atteindre les résultats attendus.

1.1.1 À propos du Ministère

En bref, le Ministère a la responsabilité de la sélection et du traitement des demandes de personnes qui veulent venir au Canada de façon temporaire ou permanente et d’aider les nouveaux arrivants au Canada à s’adapter à la société canadienne et à devenir citoyens. Les principales lois habilitantes du Ministère sont la Loi sur le ministère de la Citoyenneté et Immigration (1994), la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR, 2001) et la Loi sur la citoyenneté (1997).

Par l’entremise de la sous–ministre adjointe, Opérations, le Secteur des opérations a la charge de l’exécution des programmes de CIC. La Région de l’Ontario est la plus grande des cinq régions intérieures du Secteur des opérations qui doivent s’acquitter de cette responsabilité. Sur le plan intérieur, cela signifie cinq secteurs d’activités opérationnelles : Programme d’immigration, Programme des résidents temporaires, Programme des réfugiés, Programme d’intégration et Programme de citoyenneté. Nous traitons plus en détail de tous ces programmes dans les rubriques suivantes.

1.1.1.1 Programme d’immigration

Résidents permanents (RP)

La LIPR énumère quatre catégories spécifiques (aides familiaux résidants, titulaires de permis, personnes protégées et époux/conjoints de fait) sous lesquelles une personne entrant au Canada peut demander la résidence permanente.

Tout étranger se trouvant au Canada et ne satisfaisant pas aux critères d’admissibilité de l’une ou l’autre des quatre catégories de RP et qui est frappé d’interdiction de territoire peut demander à être exempté des exigences législatives ou réglementaires pour des considérations humanitaires (CH).

Les demandes de résidence permanente au Canada sont présentées par l’entremise du Centre de traitement des demandes de Vegreville (CTD–V). Si le CTD–V ne peut traiter un cas ou le fermer, ce dernier est confié à un bureau local de CIC dans l’une des cinq régions intérieures de traitement, d’après des critères spécifiques de renvoi. Dans la majorité des cas, les frais sont acquittés par les demandeurs lorsqu’ils expédient leurs demandes au CTD, mais les bureaux locaux acceptent les paiements en espèces, ou par carte de crédit ou mandat.

Immigration de gens d’affaires – Programme des entrepreneurs

La catégorie de l’immigration de gens d’affaires compte trois programmes distincts : travailleurs autonomes, investisseurs et entrepreneurs. Le programme des entrepreneurs est le seul des trois qui a des répercussions dans les régions intérieures. La sélection des entrepreneurs s’effectue à l’étranger, tandis que le contrôle des conditions qui leur sont imposées est confié aux bureaux des régions intérieures au Canada. Les entrepreneurs obtiennent la résidence permanente, mais doivent satisfaire pendant au moins un an aux conditions qui leur sont imposées. Lorsque les conditions ont été respectées, l’entrepreneur doit demander qu’elles soient annulées.

Actuellement, on effectue au Canada des contrôles sur des cas relevant de la LIPR ou même antérieurs à l’adoption de la Loi. Les personnes dont les cas sont antérieurs à la LIPR ont deux ans pour satisfaire aux conditions, tandis que les autres ont trois ans pour le faire.

Cartes de résident permanent

Depuis l’entrée en vigueur de la LIPR le 28 juin 2002, les nouveaux résidents permanents du Canada ont obtenu une carte RP dans les semaines suivant la date où ils sont devenus résidents permanents. Les nouveaux immigrants sélectionnés en vertu de la LIPR passent automatiquement au traitement visant la délivrance d’une carte RP dans le cadre de leur demande de résidence permanente. Les résidents permanents reçus avant l’entrée en vigueur de la nouvelle Loi (avant la LIPR) doivent présenter une demande de carte RP.

Les demandes de cartes RP sont acheminées pour traitement au CTD de Sydney, en Nouvelle–Écosse (CTD–S). La carte proprement dite est préparée par un centre distinct de production des cartes. Après traitement de la demande et production de la carte, celle–ci est expédiée directement au résident permanent, s’il s’agit de demandeurs « post–LIPR », tandis que les cartes des demandeurs « pré–LIPR » et les renouvellements de cartes RP sont acheminés au bureau local de CIC qui les remettra aux clients. Les bureaux locaux de CIC dans les régions ont la responsabilité de remettre les cartes RP aux clients; ils s’occupent également des reprises de photographies et corrections de signature dans le cas des cartes comportant des erreurs. Le CTD de Sydney renvoie aussi des cas au bureau local, dans les cas de décisions sur l’obligation de résidence, si l’admissibilité du demandeur à la résidence permanente fait l’objet de doute et qu’un suivi auprès du demandeur s’impose.

1.1.1.2 Programme des résidents temporaires

Résidents temporaires

Par résidents temporaires, il faut entendre les titulaires de permis de travailleurs, d’étudiants, de visiteurs et de résidents temporaires. Les personnes peuvent demander une prolongation ou une modification de leur statut de résident temporaire au Canada au–delà de la période initiale de séjour accordée.

Les demandes de prolongation de la résidence temporaire sont traitées par le CTD–V et seuls les cas exigeant des éclaircissements sont renvoyés aux bureaux locaux dans les régions.

1.1.1.3 Programme des réfugiés

Traitement des réfugiés au Canada

On peut présenter une demande d’asile à tout point d’entrée ou à tout bureau de CIC au Canada. Le rôle de l’agent de CIC est d’établir si la personne est admissible, c’est–à–dire si elle peut présenter une demande qui sera évaluée par la Commission de l’immigration et du statut de réfugié (CISR). Puisque la décision finale à l’endroit du demandeur est prise par la CISR et non par CIC, ce type de traitement s’appelle également « processus de traitement initial » des demandes d’asile, un type de traitement préalable des demandeurs d’asile pour la CISR.

Les agents de CIC transmettent les cas des demandeurs admissibles à la CISR, qui prendra une décision finale, tout en transmettant les dossiers des personnes non admissibles à l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) pour qu’elles soient renvoyées du Canada. Si la CISR arrive à la conclusion que la personne a qualité de réfugié au sens de la convention ou qualité de personne à protéger, le dossier est retourné pour traitement à CIC aux fins de la résidence permanente de la même manière que pour tous les autres demandeurs de permis de résidents permanents.

Examen des risques avant renvoi (ERAR)

Le processus d’ERAR est déclenché par une mesure de renvoi prise par l’ASFC. L’agent de l’ASFC envoie un avis d’ERAR à l’individu qui fait l’objet d’une mesure de renvoi, avec la demande qui l’accompagne et l’adresse du bureau de CIC où la personne doit acheminer la demande. La demande d’ERAR ne commande pas l’acquittement de frais.

L’ERAR permet d’évaluer le risque auquel fait face un individu s’il est retourné dans son pays. Toute personne en attente de renvoi du Canada et qui allègue un risque de persécution, de torture ou de peines ou traitements cruels ou inusités si elle est renvoyée dans le pays dont elle a la nationalité ou le pays où elle avait sa résidence habituelle ne sera pas renvoyée sans qu’il y ait auparavant un examen du risque.

Les décideurs d’ERAR ont la tâche d’évaluer le risque auquel ferait face le demandeur s’il est retourné dans son pays d’origine. Si l’agent d’ERAR arrive à la conclusion qu’il n’y a aucun risque si l’individu est retourné dans son pays, la personne sera renvoyée. Dans les cas où la décision est positive, c’est–à–dire que le risque existe, l’ERAR offre la même protection que le processus de la CISR.

1.1.1.4 Programmes d’établissement et de réétablissement

Il existe trois principaux programmes d’établissement : les Cours de langue pour les immigrants au Canada (CLIC), le Programme d’établissement et d’adaptation des immigrants (PEAI) et le Programme d’accueil. Ces programmes sont offerts par l’entremise d’accords de contribution conclus avec des fournisseurs de services (FS), et habituellement gérés par les bureaux locaux de CIC.

Le Programme de réétablissement offre des services connexes, mais exclusivement aux réfugiés, et est exécuté par l’entremise du Programme d’aide au réétablissement (PAR), qui est offert pour faciliter le réétablissement des réfugiés au Canada, également au moyen d’ententes de contribution avec des FS.

En raison d’accords entre le gouvernement fédéral et certaines provinces, il existe des écarts dans la mesure dans laquelle chaque région intérieure exécute ces programmes. Malgré l’Accord Canada–Ontario sur l’immigration (ACOI) conclu entre le gouvernement de l’Ontario et le gouvernement fédéral, la Région de l’Ontario de CIC conserve la responsabilité intégrale de l’exécution de tous ces programmes.

1.1.1.5 Programme de la citoyenneté

Les demandes d’attribution de la citoyenneté et les preuves de citoyenneté sont deux grands secteurs d’activités du Programme de la citoyenneté. Les autres types de demandes sont les demandes d’inscription et de maintien de la citoyenneté et les demandes de renonciation à la citoyenneté ou de réintégration dans la citoyenneté.

Les demandes de citoyenneté canadienne sont expédiées au CTD–S, qui veille à ce que tous les documents requis et les frais exigibles accompagnent la demande. Lorsque la demande a été traitée, elle est transmise au bureau local de CIC de la région la plus proche de l’endroit où vit le demandeur. Le bureau local examine la demande pour établir si le demandeur satisfait aux exigences en matière de résidence, de criminalité et de sécurité. De plus, le bureau fait passer les tests linguistiques et de connaissances et, au besoin, organise des entrevues avec le juge de la citoyenneté. L’étape finale est l’attribution de la citoyenneté, qui se déroule dans le cadre d’une cérémonie de citoyenneté, où le demandeur prête le serment de citoyenneté canadienne et reçoit un certificat de citoyenneté.

1.1.2 Région de l’Ontario – Organisation

La Région de l’Ontario est la région intérieure la plus grande sur les plans de l’effectif et de la production opérationnelle. Elle compte une administration régionale et un réseau de bureaux locaux offrant toute une gamme de services dans l’ensemble de la province. Nous illustrons l’organigramme de la Région à l’Annexe A, tandis qu’au Tableau 1, nous donnons un aperçu du bureau régional par secteur de gestion.

• [1] Effectif au 31 mars 2008 d’après le plan des RH 2008–2009 [retour au texte]
• [2] Conformément au plan de travail 2008–2009 de la Région de l’Ontario [retour au texte]

L’administration régionale se compose des directions suivantes, qui appuient les opérations régionales :

• Bureau de la directrice générale régionale;
• Planification stratégique et services exécutifs (PSSE), responsable d’une vaste gamme d’activités, mais pilotant le cycle de planification et de responsabilisation pour la Région;
• Communications, répondant aux besoins en communications de la Région;
• Programmes, comprenant le soutien aux programmes et les conseils aux bureaux extérieurs pour tous les programmes, sauf l’établissement;
• Services des finances, de l’administration et de l’informatique (SFAI), qui appuient les opérations régionales par la prestation de services généraux intégrés dans les domaines des finances, de l’administration et de l’informatique;
• Ressources humaines, assurant la prestation de services en ressources humaines pour la Région;
• Programmes d’établissement, offrant un soutien de programme aux agents qui offrent des services d’établissement, par l’interprétation et l’établissement des politiques au nom de la Région;
• Établissement et Affaires intergouvernementales (AI), dont la responsabilité est de travailler avec les principaux intervenants sur les questions d’intégration et d’appuyer les programmes d’établissement en mesurant et en contrôlant le rendement.

Un réseau de bureaux locaux offre des services de citoyenneté et d’immigration au public conformément à la description donnée ci–dessus à la section 1.1.1. Ces bureaux sont regroupés comme suit :

• RGT–Ouest – Servant la partie occidentale de la région du Grand Toronto, et se compose de trois bureaux, situés à Etobicoke, Mississauga et Peel–Halton;
• RGT–Est – Servant la partie orientale de la région du Grand Toronto, et comportant deux bureaux situés à Scarborough et à Oshawa, ainsi que le bureau de l’avenue St. Clair;
• RGO – C’est le groupe de bureaux le plus important, qui sert toutes les régions à l’extérieur de la région de Toronto. Au total, il y a 11 bureaux locaux qui constituent la RGO.
• ERAR – Ce bureau a la responsabilité première de traiter les cas d’ERAR pour la région. Il y a également un bureau satellite dans la région de Niagara Falls.
• Établissement – Avec la décentralisation des services d’établissement dans la Région de l’Ontario, ces services sont offerts avec le concours du personnel des bureaux locaux, de même que par l’entremise d’agents d’établissement centralisés qui travaillent dans les bureaux d’établissement de la RGT.

1.1.3 Contexte environnemental

Nous exposons ici brièvement certains problèmes de l’environnement opérationnel auxquels doit faire face la Région. Nous les présentons ici uniquement à titre d’information, sans ordre particulier.

La Région de l’Ontario est la plus grande région intérieure du Secteur des opérations du Ministère sur les plans de l’effectif et de la charge de travail. Voici les points que la direction a fait ressortir en matière d’environnement opérationnel dans son plan de travail régional 2008–2009 :

• Diversité de la population en Ontario – L’Ontario intervient pour près de 40 % de la population du pays. Selon les données du Recensement de 2006, l’Ontario a reçu plus de la moitié des 1,1 million de nouveaux arrivants au cours des cinq dernières années. Les nouveaux arrivants provenaient de plus de 160 pays différents, soit 60 cultures différentes et plus de 90 langues. Les personnes nées à l’étranger constituent jusqu’à 23,8 % de la population de l’Ontario et 45,7 % de celle de Toronto. En majorité, les immigrants ont choisi de s’établir dans les zones urbaines et participent au façonnage du paysage de nos collectivités. En fait, Toronto, Ottawa, Hamilton, Kitchener et London sont cinq des dix grandes villes canadiennes ayant les plus fortes populations d’immigrants.
• Concurrence à l’égard des travailleurs qualifiés – Compte tenu du déclin de la croissance de la population et du vieillissement de la population des travailleurs canadiens, l’Ontario doit de plus en plus compter sur l’immigration pour son développement démographique et économique. Cela posera un défi pour le Canada, surtout pour l’Ontario, compte tenu de la mondialisation des marchés, des progrès de la technologie et de la concurrence mondiale croissante pour attirer des immigrants qualifiés.
• L’Accord Canada–Ontario sur l’immigration – En 2005, le gouvernement fédéral ratifiait l’Accord Canada–Ontario sur l’immigration (ACOI). Cet accord porte sur l’établissement d’un cadre de partenariat à long terme sur les questions d’immigration et précise les rôles et responsabilités du Canada et de l’Ontario. L’ACOI favorisera un changement profond dans les relations intergouvernementales et offre l’occasion à CIC de travailler avec de nouveaux partenaires, par exemple la Ville de Toronto, de renforcer la collaboration et d’améliorer la prestation du programme d’immigration.
• Dotation – La capacité de CIC de s’acquitter de son mandat par l’entremise de ses programmes dépend des connaissances, des compétences et du dévouement de ses employés. Actuellement la Région de l’Ontario de CIC compte plus de 720 employés, tous secteurs de gestion confondus. Selon le Plan d’activités intégré de CIC 2008–2011, un employé sur six à CIC (16 %) sera admissible à la retraite au cours des deux prochaines années et la proportion passera à un sur quatre dans les cinq prochaines années. Par conséquent, la Région a préparé un plan des RH pour s’attaquer aux problèmes de dotation.

Nous donnons à l’Annexe B un aperçu de la productivité de la Région comparativement au reste du Ministère. En termes de réalisations au cours du dernier exercice, la Région de l’Ontario a :

• accordé le statut de résident permanent à 19 505 personnes;
• rendu 13 720 décisions concernant des demandes de résidence permanente (DRP) de toutes les catégories;
• délivré 27 798 cartes de résident permanent et tenu 125 enquêtes sur les cartes RP;
• traité 10 228 demandes d’asile;
• accordé la citoyenneté canadienne à 99 311 clients et fait passer des tests à 79 160 personnes. Les juges de la citoyenneté ont tenu 11 146 audiences;
• tenu 1 402 cérémonies de citoyenneté, dont 278 lors d’activités communautaires locales;
• géré plus de 470 accords de contribution. Actuellement, on recense de 300 fournisseurs de services;
• augmenté sa part du budget des contributions, de 108 millions de dollars en 2004–2005 à 397 millions de dollars actuellement;
• reçu approximativement 70 % des demandes d’ERAR à l’échelle nationale;
• pris des décisions sur 2 263 cas de CH avec risque et rendu 3 993 décisions d’ERAR;
• servi le nombre suivant de clients par l’entremise des programmes d’établissement en 2007–2008 :
  • Cours de langue pour les immigrants au Canada (CLIC) : 32 932 clients ont été évalués et 40 567 nouveaux clients inscrits dans une classe CLIC;
  • Le Programme d’établissement et d’adaptation des immigrants (PEAI) a servi plus de 210 000 clients;
  • le Programme d’accueil a servi plus de 4 000 clients.

1.2 Objectifs de la vérification

La vérification visait à évaluer la pertinence du cadre de gouvernance de la Région.

1.3 Critères de vérification

Les critères retenus pour la vérification reposent sur le Cadre de responsabilisation de gestion préparé par le Conseil du Trésor du Canada, de même que sur les lois, politiques et directives pertinentes du Conseil du Trésor et de CIC. Nous donnons les détails des critères de la vérification à l’Annexe C.

1.4 Étendue de la vérification

La vérification s’étend aux activités de la Région de l’Ontario sous deux secteurs d’enquête. Elle a couvert tous les aspects importants des activités de la Région de l’Ontario et permis de scruter les activités de gouvernance et de gestion du risque de la Région.

1.5 Méthodologie de la vérification

La vérification portait sur deux secteurs d’enquête : processus de gouvernance et pratiques de gestion du risque.

Dans le cadre de notre examen du cadre de gouvernance et de la gestion du risque, nous avons interviewé le personnel, examiné et analysé la documentation clé en matière de risque et de gouvernance et les processus documentés.

La vérification a été effectuée de façon conforme à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada ainsi qu’aux normes de vérification établies par l’Institut des vérificateurs internes.

2.0 Conclusions de la vérification

La Région, d’après nos constatations, dispose d’un cadre de gouvernance approprié pour gérer ses opérations. Plus particulièrement, nous avons constaté ceci :

• Les processus de gouvernance répondaient généralement à nos attentes. Toutefois, nous avons dégagé certains secteurs où il y aurait lieu de renforcer les pratiques.
• Les pratiques de gestion du risque répondaient à nos attentes.

Les sections qui suivent contiennent nos observations détaillées et nos recommandations.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Processus de gouvernance

La vérification a porté sur quatre secteurs de gouvernance : gouvernance et orientation stratégique, responsabilisation, valeurs et éthique et résultats et rendement. Nous comptions constater l’existence d’un plan clairement structuré, des responsabilisations adéquates, la promotion des valeurs et de l’éthique et la collecte de renseignements sur les résultats, aux fins des prises de décisions et de l’établissement des rapports.

Globalement, nous avons constaté que les processus de gouvernance en place dans la Région répondaient à nos attentes.

3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique

Dans l’examen de la gouvernance et de l’orientation stratégique, nous nous attendions à ce qu’il existe des plans opérationnels visant à atteindre les objectifs et des protocoles de communication pour les intervenants internes et externes clés.

Les vérificateurs ont constaté l’existence de plans opérationnels appuyant l’atteinte des objectifs. La planification régionale est descendante et commence par l’établissement des priorités de haut niveau. Nous avons constaté que la Région travaille en tant qu’équipe de gestion de façon à pouvoir dégager les liens entre les priorités de haut niveau et les objectifs opérationnels établis dans la Région. Les divisions utilisent alors ces priorités de haut niveau pour préparer leurs plans de travail, qui sont ensuite intégrés par PSSE au plan de travail régional. Les vérificateurs ont constaté que la Région utilisait des modèles pour veiller à l’existence de liens entre les activités régionales et les stratégies ministérielles de haut niveau et que ces activités étaient élaborées de concert avec les responsabilisations attribuées. Toutefois, nous avons relevé certaines incohérences dans les pratiques, que nous analysons dans les sections sur la responsabilisation (3.1.2) et les résultats et le rendement (3.1.4).

Nous avons constaté l’existence de protocoles de communication adéquats à l’intention des intervenants internes et externes. À l’interne, la communication passe par des comités de gestion et est acheminée en cascade par l’entremise des divisions, au moyen de réunions, même si d’autres moyens sont utilisés, par exemple le courriel. Les protocoles de communication sont officiellement documentés à l’intention des partenaires externes clés. Ces ententes établissent avant tout les lignes directrices concernant l’information à communiquer. Au niveau fonctionnel, les communications tournent autour de la participation du personnel aux groupes de travail. Le personnel interviewé a dit être satisfait des processus de communication en place dans la Région, estimant que l’information nécessaire était communiquée aux bonnes personnes dans les meilleurs délais.

3.1.2 Responsabilisation

Dans l’examen de la responsabilisation, nous comptions trouver une structure organisationnelle claire et documentée et constater l’existence de processus veillant à garantir une délégation, une connaissance et une observation claires des responsabilisations.

Nous avons constaté l’existence, dans la Région, d’une structure organisationnelle claire pour gérer les activités (voir l’Annexe A). De plus, la Région a complété cette structure par la mise en place d’une structure de comités centraux (voir l’Annexe D). Nous avons constaté que la composition (voir l’Annexe E) et la mission de chaque comité étaient définies dans un mandat officiel. Dans l’analyse des réunions des comités, nous avons constaté que chacun de ceux–ci s’acquittait de son mandat par ses réunions. Mais dans l’analyse des responsabilisations avec le personnel, nous avons relevé une certaine confusion sur les rapports entre certains comités.

Tel que précisé précédemment à la section 3.1.1, Gouvernance et orientation stratégique, nous avons constaté l’existence d’un processus de planification permettant de garantir l’élaboration de plans opérationnels interreliés et appuyant les stratégies de haut niveau. Toutefois, nous avons relevé certaines incohérences, dans la pratique, concernant l’affectation des responsabilités dans la Région. Même si, dans la majorité des cas, les responsabilités avaient été attribuées aux fins de l’exécution des activités, le niveau de délégation variait. Ainsi, certaines activités étaient déléguées à un poste, certaines autres à une division. Dans d’autres cas, la responsabilité était partagée et affectée à deux ou à plusieurs personnes ou divisions.

La responsabilisation avait été déléguée, mais il demeurait un risque de ne pas atteindre les objectifs d’une tâche en raison d’une confusion au niveau des rôles. Il vaudrait mieux affecter la responsabilité d’agir à un poste, pour garantir l’exécution d’une tâche, et cela permettrait l’établissement d’une orientation plus claire concernant l’exécution de celle–ci.

3.1.3 Valeurs et éthique

En procédant à la vérification de ce domaine, nous comptions constater que la gestion faisait la promotion des valeurs et de l’éthique.

Les vérificateurs ont constaté que la direction appuyait la promotion des valeurs et de l’éthique dans la Région. Nous avons constaté que la Région avait recours à toute une gamme de mécanismes pour promouvoir les valeurs et l’éthique, notamment les programmes de reconnaissance, l’exemple de la gestion, la gestion de la fonction des ressources humaines et le recours aux technologies des communications. Toutefois, les principaux mécanismes utilisés dans ce but appuient directement l’exécution, sur le plan opérationnel, et comprenaient des cours intégrant de la documentation sur les valeurs et l’éthique, des ateliers et des réunions du personnel et de la direction.

Au moment de notre vérification, nous avons remarqué que le Comité directeur régional des valeurs et de l’éthique ne s’était pas réuni depuis un certain temps. Les discussions avec le personnel ont permis de constater que cela découlait d’un roulement du personnel. Plus particulièrement, le président précédent du Comité était parti et, puisque la présidence était liée à une personne plutôt que spécifiquement à un poste, il y a eu un décalage dans la communication de cette responsabilité. De la sorte, aucune réunion n’avait eu lieu. En discutant avec le nouveau président, nous avons constaté que l’omission avait été découverte récemment et que la Région comptait, au moment opportun, reprendre les réunions périodiques. Cela renforcerait encore l’engagement de la Région envers les valeurs et l’éthique.

3.1.4 Résultats et rendement

Les vérificateurs s’attendaient à ce que les résultats et effets prévus soient liés aux objectifs organisationnels, à ce que la gestion ait dégagé des mesures appropriées liées aux résultats escomptés et qu’elle exerce un contrôle du rendement par rapport aux résultats escomptés et apporte les ajustements nécessaires.

Les vérificateurs ont constaté que l’on établissait les mesures du rendement lors de l’élaboration des plans opérationnels. De plus, ils ont constaté que la Région mesure le rendement et examine ces renseignements de façon constante. Le rendement opérationnel est saisi surtout au niveau du bureau et transmis à l’administration régionale par l’entremise de la Division des programmes, qui, à ce moment, communique périodiquement l’information à l’équipe de gestion. L’information de gestion sur la situation financière et les ressources humaines est saisie et communiquée au sein de l’équipe de gestion de façon périodique également. L’information est analysée par l’équipe de direction dans le cadre de divers comités de gestion et des ajustements sont apportés en conséquence. Nous avons donc constaté que la Région disposait d’un mécanisme approprié de contrôle du rendement.

Par contre, dans l’examen des plans opérationnels (tel que mentionné à 3.1.1., Gouvernance et orientation stratégique), nous avons relevé deux problèmes qui pourraient avoir des conséquences sur la capacité de la Région d’exercer un contrôle du rendement. Le premier était le grand nombre d’activités identifiées par la Région dans son plan de travail. Certaines de ces activités étaient des détails de niveau inférieur n’exigeant pas nécessairement l’attention de la haute direction. Nous avons constaté que nombre des activités détaillées pouvaient être combinées de façon à mieux représenter les activités exécutées par la Région et à réduire le nombre d’activités à contrôler.

Le deuxième problème était l’écart au niveau de la qualité des mesures de rendement établies dans le cadre du processus de planification, ce qui pouvait donner lieu à des mesures de rendement mal spécifiées. Dans certains cas, les mesures du rendement concernant telle ou telle action sont identifiées comme extrants, sont un énoncé d’état ou identifiées comme un état terminal, sans indication à savoir de quelle façon on mesurera l’atteinte de cet état terminal. À titre d’exemple, dans certaines activités, on désigne la participation à des groupes de travail avec la fréquence des réunions en tant que mesure du rendement, tandis que la mesure du succès, dans telle autre activité, pourrait être une meilleure compréhension, sans que soit défini un moyen pour établir de quelle façon on y est parvenu. Toutefois, l’amélioration de la compréhension peut être un objectif dans les deux cas et les moyens éventuels de mesurer le succès pourraient être, par exemple, une baisse du taux d’erreurs ou une diminution du nombre de demandes de renseignements, en tant de mesures définies pour établir si l’objectif a été atteint.

Dans ce contexte, mentionnons la distinction entre les mesures du rendement visant les activités courantes et celles visant les activités de projets ayant une date terminale. Les activités courantes exigent des mesures indiquant le succès et visent surtout à définir un rendement satisfaisant. Les exemples, à cet égard, peuvent comprendre des quotas ou des cibles numériques. Même si cela demeure vrai à l’égard des activités axées sur les projets, il faudrait également définir des livrables clairs et échelonnés, assortis de dates prévues d’achèvement rendant compte de la nature séquentielle des cycles de vie des projets. Cela toucherait nombre des activités qui supposent la création, l’élaboration et la mise en œuvre de quelque chose. En simplifiant ses mesures de rendement, la Région sera mieux à même d’établir si les effets souhaités ont en fait été atteints. Qui plus est, cela renforcera et appuiera alors le processus décisionnel de la gestion.

Les discussions avec le personnel ont permis de constater une variation au niveau des mesures du rendement. De plus, même si la planification est un processus en cascade et garantit l’existence de liens avec les plans et priorités de haut niveau, l’examen des plans individuels n’est pas aussi rigoureux qu’il aurait été souhaitable. De façon générale, la préparation du plan global s’effectue dans le cadre de la préparation des plans individuels, qui sont ensuite compilés. Nous nous serions attendus à un examen plus poussé des plans individuels avant l’établissement du plan d’ensemble, de façon à garantir une meilleure simplification et une définition plus précise des responsabilisations et mesures du rendement.

Recommandation 1

La Région doit simplifier son processus de planification de façon à définir plus succinctement ses activités opérationnelles, assorties des responsabilisations afférentes et de mesures de rendement attribuant les responsabilités et mesurant le rendement de façon plus précise.

Réponse de la gestion

La Région de l’Ontario reconnaît l’importance et la valeur de la planification intégrée et a consenti des efforts importants dans le processus régional de planification 2009–2010, dont font partie les plans de travail. PSSE a examiné le processus de planification de la Région de l’Ontario et a travaillé en étroite collaboration avec tous les secteurs fonctionnels et de gestion afin de préparer des documents cohérents sur le plan de la présentation et des rapports, notamment le niveau de détail pour faire rapport sur les activités et responsabilisations. Actuellement, nos efforts visent à trouver un équilibre pour présenter des détails suffisants, sans être excessifs.

La Région de l’Ontario a dégagé la nécessité de renforcer les mesures concernant le rendement et les résultats. Dans le cadre du processus, nous communiquerons avec nos collègues de Planification et rapports ministériels, à l’AC, afin d’obtenir un atelier de recyclage ou d’initiation portant sur la formulation des résultats et d’étudier les perspectives d’apprentissage. Nous continuerons à participer directement au réseau national de planification et à appuyer l’élaboration d’un outil et l’amélioration des processus du prochain exercice.

La Région de l’Ontario a commencé à investir des efforts considérables dans le processus de planification régionale 2009–2010, dont les plans de travail constituent une partie. Nous avons en 2008–2009 mené un examen des plans de travail par secteur de gestion et communiqué notre rétroaction à l’équipe de la haute direction. De plus, le directeur, PSSE, a communiqué individuellement sa rétroaction aux directeurs concernés. Ces plans de travail seront examinés au cours de l’exercice d’examen de mi–étape. De plus, le Comité de gestion de la Région de l’Ontario (CGRO) fera un examen des progrès et responsabilisations au cours du prochain exercice.

3.2 Gestion du risque

Dans le cadre de la vérification de la gouvernance régionale, dans la Région de l’Ontario, nous avons analysé la pertinence des mécanismes et pratiques de gestion du risque en place pour appuyer l’atteinte des objectifs de la Région. Nous nous attendions plus particulièrement à retrouver des processus permettant de dégager, d’évaluer, d’atténuer et de contrôler les risques et comptions constater que la direction avait adéquatement fait connaître les risques et les stratégies de gestion du risque aux intervenants clés et que la planification et l’affectation des ressources tenaient compte de l’information concernant le risque.

Nous avons constaté que les pratiques de gestion du risque répondaient à nos attentes. De façon générale, la Région amorce son processus annuel de planification par une analyse de l’environnement comprenant l’identification des risques touchant la Région. Même si ces risques ne sont pas officiellement contrôlés tout au long de l’année, l’analyse de l’environnement est communiquée à l’ensemble de la Région et il en est tenu compte dans la préparation du plan de travail annuel de la Région. L’analyse de l’environnement est préparée par le directeur, PSSE.

De façon permanente, les diverses divisions, de même que les bureaux locaux, exercent une surveillance des risques opérationnels par l’exécution de leurs activités au cours de l’année. La surveillance, à ce niveau, est moins officielle et n’est pas documentée en bonne et due forme. Il est question périodiquement du risque dans les réunions des équipes et les rencontres fonctionnelles. Nous avons appris que des stratégies d’atténuation sont élaborées en conséquence et qu’il n’y aura documentation officielle que si une nouvelle activité est nécessaire, auquel cas la documentation sera réunie dans une analyse de rentabilité présentée au Comité d’examen du budget de l’Ontario (CEBO), qui procédera à un examen et transmettra le tout à l’approbation du Comité de gestion de la région de l’Ontario (CGRO). Toutefois, il n’y a pas, concernant les risques, de dépôt central des documents qui autoriserait une analyse et un suivi plus systématiques ou la transmission du savoir concernant les risques généraux, en cas de roulement du personnel.

Le Cadre de gestion intégrée du risque préparé par le SCT et le Guide de référence sur la gestion intégrée du risque préparé par CIC établissent ce que l’on attend des gestionnaires :

• dégager les risques et les débouchés dans l’environnement;
• évaluer les risques afin d’estimer leur probabilité de survenance et les impacts probables;
• classer les risques par priorité en fonction de leur importance pour ce qui est de permettre à l’organisme d’établir les niveaux de tolérance au risque et de dégager à quel moment la gestion doit intervenir;
• par un plan d’action, atténuer les risques dans les domaines où les niveaux de tolérance au risque sont dépassés;
• contrôler et examiner l’environnement pour veiller à ce que l’information sur le risque demeure actuelle.

Même si, dans le cadre de la vérification, nous avons constaté que les pratiques de gestion du risque de la Région répondent à ces attentes, le processus pourrait encore être renforcé en documentant le processus de contrôle et d’examen dans un dépôt central, ce qui permettrait d’établir des évaluations plus systématiques, d’améliorer le classement par priorité et d’élaborer des stratégies d’atténuation. Puisque la Région gère en tant qu’équipe, cela assurerait également une compréhension commune concernant non seulement les domaines réputés être d’intérêt, mais également en ce qui a trait aux thèmes comme la tolérance au risque dans la Région. Cela servirait également à conserver le savoir sur le risque organisationnel dans la Région, en cas de roulement du personnel.

Recommandation 2

Le directeur, PSSE, doit réunir de la documentation sur les résultats du contrôle du risque au nom de la Région pour veiller à ce que l’information sur le risque soit plus actuelle et qu’il existe dans la Région une connaissance commune à cet égard.

Réponse de la gestion

La gestion et le contrôle du risque sont intégrés actuellement à nos activités et processus de planification. La Région de l’Ontario apportera des améliorations à sa documentation sur les analyses et exercices en matière de risque. À titre d’exemple, les examens des risques en place à l’égard des programmes d’établissement sont solides et on présente des analyses de rentabilité au CGRO (dans la vérification de la gouvernance régionale, il est question du CEBO, mais ce comité n’existe plus). Les décisions et points de suivi du CGRO sont assortis de responsabilisations claires.

La Région de l’Ontario est consciente de l’importance de la documentation et de l’analyse des stratégies d’atténuation du risque et des résultats à cet égard aux échelons des divisions et des services locaux. Le directeur, PSSE, précisera une approche officielle concernant la tenue à jour et la surveillance des stratégies d’atténuation du risque et des résultats afférents pour les analyses futures.

Recommandation 3

Le sous–ministre adjoint, Opérations, doit travailler de concert avec les DGR à élaborer un registre des risques pour tous les bureaux régionaux.

Réponse de la gestion

La Direction générale de la gestion opérationnelle et de la coordination représente le Secteur des opérations au Comité de gestion du risque (CGR). Le CGR a été créé dans le but d’examiner le cadre de gestion intégrée et d’élaborer le profil annuel du risque du Ministère.

Le Secteur des opérations appuie cette recommandation et veillera à ce que soit préparée une compilation des risques des bureaux régionaux aux fins d’un supplément d’analyse et des contrôles permanents. L’approche sera élaborée pour tirer parti des cycles actuels de planification et de l’information déjà disponible, afin d’éviter le double emploi.

Annexe A – Organigramme de la Région de l’Ontario

Au 18 juin 2008

Version texte : Organigramme

Annexe B – Sommaire de la productivité de la Région de l’Ontario comparativement au réseau de CIC

• [1] Les données sont par année civile.[retour au texte]
• [2] Les données concernent les cartes renouvelées et excluent les nouveaux demandeurs.[retour au texte]
• [3] Les données sont par exercice (du 1^er avril au 31 mars). [retour au texte]
• [4] Les données vont jusqu’au 30 septembre 2008. [retour au texte]
• [5] Les données vont jusqu’au 31 juillet 2008. [retour au texte]
• [6] Données au 31 octobre 2008. [retour au texte]
• [7] Pourcentage du total intérieur. [retour au texte]

Annexe C – Critères de vérification détaillés

Processus de gouvernance

Gestion du risque

Annexe D – Structure des comités de la Région de l’Ontario

Version texte : Structure des comités

Annexe E – Composition des comités

Annexe F – Plan d’action de la gestion

Annexe G – Calendrier de la vérification