Vérification du programme de la mission canadienne à Hong Kong

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Octobre 2009

Table des Matières

• Liste des abbres utilisés
• Sommaire
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objectifs de la vérification
  • 1.3 Critères de la vérification
  • 1.4 Portée de la vérification
  • 1.5 Méthode de la vérification
• 2.0 Conclusion de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Cadre de gouvernance
  • 3.2 Gestion des risques
  • 3.3 Cadre de contrôle interne
• Annexe A : Organigramme de la mission de Hong Kong
• Annexe B : Critères détaillés de la vérification
• Annexe C : Plan d’action de la direction
• Annexe D : Calendrier de vérification

Liste des acronymes utilisés

Sommaire

Le Plan de vérification axé sur le risque 2008–2011 de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) prévoit la tenue de vérifications dans les bureaux à l’étranger. Le consulat du Canada à Hong Kong a été choisi par la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation, en consultation avec la Direction générale de la région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) et en fonction d’une évaluation des activités de cette mission par rapport à celles d’autres bureaux, pour faire l’objet d’une vérification. Le travail sur place a été effectué du 20 au 31 octobre 2008.

La mission de Hong Kong est un centre offrant tous les services (COTS) et l’un des plus grands bureaux des visas du réseau canadien à l’étranger. Sa section des visas est dotée d’un effectif important. Selon les données de la RI, la mission compte 72 équivalents temps plein (ETP).

En tant que COTS, la mission de Hong Kong traite tous les types de demande d’immigration présentée par les résidents de Hong Kong, de Macao et de certaines régions de la République populaire de Chine (RPC). En 2008, la mission a reçu 30 637 demandes de résidence permanente, réglé (approuvé ou refusé) 22 278 dossiers et délivré 16 474 visas. L’objectif global de la mission était de 16 937 demandes de résidence permanente. En date du 6 février 2009, il y avait 58 571 demandes en attente d’une décision, et environ 86 % d’entre elles faisaient partie de la catégorie de l’immigration économique. En ce qui concerne les résidents temporaires, le bureau a délivré 11 861 visas de résident temporaire (visiteurs), 2 144 visas d’étudiant et 6 924 visas de travailleur temporaire en 2008. Le taux d’approbation pour chaque secteur d’activité s’établit à 75 %, à 82 % et à 83 %, respectivement.

La vérification avait pour objectif d’évaluer le caractère adéquat :

• du cadre de gouvernance en place à la mission pour administrer le programme d’immigration;
• des processus et pratiques de gestion des risques qui appuient la réalisation des objectifs du programme;
• du cadre de contrôle interne mis en œuvre pour appuyer les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

Les critères de vérification sont fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC.

Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

• le cadre de gouvernance satisfait généralement aux attentes;
• les processus et pratiques de gestion des risques satisfont aux attentes;
• le cadre de contrôle interne mis en œuvre pour appuyer les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission satisfait généralement aux attentes; certains aspects des activités opérationnelles et des contrôles administratifs doivent cependant être revus.

L’équipe de vérification formule donc deux recommandations à l’égard des mécanismes de contrôle interne qui ont trait aux rôles et aux responsabilités liés au traitement des demandes d’immigration et aux procédures de protection des documents contrôlés. Le présent rapport contient le plan d’action élaboré par la direction de la mission en réponse aux recommandations.

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axé sur le risque 2008–2011 de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) prévoit la tenue de vérifications dans les bureaux à l’étranger. Le consulat du Canada à Hong Kong a été choisi par la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation, en consultation avec la Direction générale de la région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) et en fonction d’une évaluation des activités de cette mission par rapport à celles d’autres bureaux, pour faire l’objet d’une vérification. Le travail sur place a été effectué du 20 au 31 octobre 2008.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC est responsable du recrutement, de la sélection et du traitement des étrangers qui souhaitent séjourner temporairement au Canada ou s’y établir en permanence. La décision en matière de recrutement et de sélection s’appuie sur la mesure dans laquelle l’immigrant stimulera la croissance économique et enrichira l’environnement social et culturel du Canada. Au sein du Ministère, cette responsabilité a été confiée au Secteur des opérations et englobe les activités au pays et celles à l’étranger. Les activités à l’étranger relèvent de la Direction générale de la région internationale (RI). La RI assume cette responsabilité par l’intermédiaire de son réseau de bureaux des visas (ou missions) à l’étranger, qui comprend des centres régionaux de programmes (CRP), des centres offrant tous les services (COTS), des bureaux satellites et des bureaux spécialisés. Les CRP et les COTS sont responsables de la prestation de la gamme complète des services d’immigration dans les pays qui relèvent d’eux, et ils se distinguent par le fait que les CRP sont responsables de la supervision des bureaux satellites. Les bureaux satellites et les bureaux à programmes spécialisés n’offrent pas la gamme complète de services d’immigration.

La mission de Hong Kong est un centre offrant tous les services (COTS) et l’un des plus grands bureaux des visas du réseau canadien à l’étranger. Sa section des visas est dotée d’un effectif important. Selon les données de la RI, la mission compte 72 équivalents temps plein (ETP), soit :

• 10 agents canadiens à l’étranger (ACE) [dont deux sont des agents d’intégrité des mouvements migratoires (AIMM)];
• 11 agents recrutés sur place;
• 51 employés recrutés sur place (ERP).

L’annexe A présente un sommaire de l’organigramme de la mission en date d’octobre 2008.

En tant que COTS, la mission de Hong Kong traite tous les types de demande d’immigration présentée par les résidents de Hong Kong, de Macao et de certaines régions de la République populaire de Chine (RPC).

Le traitement des demandes à la mission est supervisé par quatre ACE : il y a un chef d’équipe responsable des demandes de non‑immigrants et trois chefs d’équipe responsables des demandes de résidence permanente. Ces quatre agents relèvent du gestionnaire adjoint du programme d’immigration (GAPI). Le bureau compte également une unité d’analyse des cas et une unité des dossiers qui appuient le traitement des demandes de résidence permanente. Les superviseurs de ces unités relèvent également du GAPI. On y trouve enfin une unité de l’intégrité des mouvements migratoires qui est dirigée par l’AIMM principal. Cette unité est formée de représentants de l’Agence des services frontaliers du Canada et d’un groupe de lutte antifraude, et aide au traitement des demandes d’immigration. Le GAPI et l’AIMM rendent compte au gestionnaire du programme d’immigration (GPI).

En 2008, la mission a reçu 30 637 demandes de résidence permanente, réglé (approuvé ou refusé) 22 278 dossiers et délivré 16 474 visas. L’objectif global de la mission était de 16 937 demandes de résidence permanente. En date du 6 février 2009, il y avait 58 571 demandes en attente d’une décision, et environ 86 % d’entre elles faisaient partie de la catégorie de l’immigration économique. En ce qui concerne les résidents temporaires, le bureau a délivré 11 861 visas de résident temporaire (visiteurs), 2 144 visas d’étudiant et 6 924 visas de travailleur temporaire en 2008. Le taux d’approbation pour chaque secteur d’activité s’établit à 75 %, à 82 % et à 83 %, respectivement. Les statistiques de la mission pour 2008, 2007 et 2006 sont résumées dans le tableau 1, ci‑dessous.

Tableau 1 – Statistiques de Hong Kong

1.1.2 Contexte environnemental

Cette partie du rapport décrit quelques‑uns des problèmes fonctionnels auxquels la mission est confrontée. Ceux-ci sont présentés à des fins d’information seulement et ne suivent aucun ordre particulier.

Les problèmes suivants ont été signalés par la direction de la mission :

• Taux élevé de fraude – La mission a décelé des demandes frauduleuses dans les catégories du regroupement familial et de l’immigration économique. Le problème est accru dans la première catégorie et particulièrement aigu dans le groupe des époux provenant de la Chine continentale.
• Problèmes transfrontaliers – En raison de problèmes de longue date avec le service de messagerie vers la Chine continentale, la mission doit demander aux clients de la RPC de présenter leur passeport en personne pour pouvoir leur délivrer un visa d’immigrant. La conjoncture s’étant améliorée, la mission envisage d’instaurer un service de messagerie, ce qui améliorerait considérablement le service à la clientèle.
• Responsabilité partagée pour la RPC – La responsabilité des services d’immigration pour la RPC est partagée entre la mission de Hong Kong et les bureaux des visas qui se trouvent à l’ambassade du Canada à Beijing et au consulat général à Shanghai.
• Aménagement des CRDV – Depuis l’inauguration d’un CRDV à Guangzhou, le volume de demandes de visa de résident temporaire reçues de citoyens de la RPC et traitées par la mission de Hong Kong a diminué parce que d’autres bureaux dans la région traitent maintenant une plus grande part de ces demandes.
• Augmentation du volume de demandes de résidence permanente – L’entrée en vigueur de la LIPR a entraîné une diminution marquée du nombre de demandes d’immigration; ces dernières années toutefois, le nombre de demandes présentées à Hong Kong est revenu aux niveaux d’avant la LIPR.
• Ressources – L’entrée en vigueur de la LIPR a entraîné une diminution du volume de demandes à la mission, qui a rapidement été suivie d’une réduction de personnel. Depuis quelques années cependant, le volume de demandes est revenu au niveau d’avant la LIPR. Comme le niveau de ressources est resté le même, la mission doit embaucher des ERP d’urgence de façon continue.
• Rénovation du bureau – La mission fait l’objet d’importants travaux de rénovation dans le cadre du programme de réfection de la chancellerie, ce qui a des répercussions sur les activités d’immigration et la prestation des services. L’achèvement de la première étape a réduit l’espace de travail de l’immigration. La deuxième étape, en cours au moment de la vérification, vise à optimiser l’espace disponible et à augmenter les installations d’entreposage.
• Nombre accru de demandes en attente – Le volume global de demandes en attente à la mission a augmenté par suite de la diminution de l’espace et de l’accroissement du nombre de demandes, ce qui crée des problèmes de gestion et de rangement des dossiers.

1.2 Objectifs de la vérification

La vérification avait pour objectif d’évaluer le caractère adéquat:

• du cadre de gouvernance en place à la mission pour administrer le programme d’immigration;
• des processus et des pratiques de gestion du risque à l’appui de la réalisation des objectifs du programme;
• du cadre de contrôle interne en place pour les activités opérationnelles, administratives et financières à la mission.

1.3 Critères de la vérification

Les critères de vérification sont fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Les critères détaillés de la vérification sont présentés à l’annexe B.

1.4 Portée de la vérification

La vérification ne portait que sur les activités de la mission canadienne à Hong Kong et visait tous les éléments importants des activités de CIC à ce bureau, notamment la gamme complète des activités des programmes pour les immigrants et les non-immigrants, ainsi que les éléments financiers et administratifs connexes que l’on retrouve généralement dans les centres qui offrent tous les services. L’équipe de vérification a examiné les activités de la mission du 1^er juillet 2007 jusqu’à la fin de la période d’examen sur place, soit le 31 octobre 2008.

1.5 Méthode de la vérification

La vérification comportait trois volets : le cadre de gestion, les pratiques en matière de gestion des risques et le cadre de contrôle interne.

Durant notre examen du cadre de gestion et des pratiques de gestion des risques, nous avons tenu des entrevues avec des agents d’immigration et d’autres employés du consulat dont les fonctions sont liées aux activités en matière d’immigration. Nous avons également examiné des documents, observé des processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, vérifié des renseignements et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin d’en vérifier la conformité.

Dans le cadre de notre examen du cadre de contrôle interne, nous avons étudié les mécanismes de contrôle visant le traitement des demandes, le STIDI, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts ainsi que les frais de déplacement et d’accueil.

Aux fins de l’examen du traitement des demandes, nous avons également examiné toutes les décisions relatives aux titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, aux cas de résidents temporaires et permanents ainsi qu’aux demandes de permis de séjour temporaire finalisées entre le 1^er juillet 2007 et le 30 juin 2008, pour vérifier la conformité aux pouvoirs délégués. Nous avons en outre réalisé des entrevues avec des agents d’immigration et d’autres employés du consulat dont le travail est lié aux activités en matière d’immigration, examiné des documents, observé des processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. De plus, nous avons examiné un échantillon discrétionnaire de 10 titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, de 35 cas de résidents temporaires et de 40 cas de résidents permanents finalisés au cours de la période du 1^er juillet 2007 au 30 juin 2008, afin d’évaluer leur conformité aux politiques et aux dispositions législatives et réglementaires. La taille de l’échantillon a été établie de façon discrétionnaire, en fonction du volume de demandes traitées à la mission. La sélection des échantillons de cas individuels a été faite au hasard au sein de la population. L’étude des dossiers de cas sélectionnés a servi à valider les données obtenues lors des entrevues, de l’étude de la documentation et de l’observation des procédures en place à la mission.

En ce qui concerne les autres aspects du cadre de contrôle interne, nous avons tenu des entrevues avec les agents d’immigration de même qu’avec d’autres employés du consulat dont les tâches ont des liens avec les activités en matière d’immigration. Nous avons également examiné des documents, observé des processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, vérifié des renseignements et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin d’en vérifier la conformité. Plus précisément, nous avons examiné les profils d’utilisateurs du STIDI, mis à l’essai les mécanismes de contrôle du volume de cas dans le STIDI ainsi que des échantillons de transactions liées à l’utilisation du stock de documents contrôlés et les mécanismes de contrôle pour le recouvrement des coûts, et examiné un échantillon de demandes de remboursement des frais de voyage et d’accueil pour évaluer la conformité à la législation, aux politiques et aux procédures applicables et présenter nos conclusions sur l’état des mesures de contrôle en place.

La vérification a été menée dans le but de se conformer à la politique du gouvernement du Canada sur la vérification interne, ainsi qu’aux normes de pratique professionnelle de l’Institut des vérificateurs internes.

2.0 Conclusion de la vérification

L’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

• le cadre de gouvernance satisfait généralement aux attentes;
• les processus et pratiques de gestion des risques satisfont aux attentes;
• le cadre de contrôle interne mis en œuvre pour appuyer les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission satisfait généralement aux attentes; certains aspects des activités opérationnelles et des contrôles administratifs doivent cependant être revus.

Nos observations et recommandations détaillées sont présentées dans les sections suivantes.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gouvernance

L’équipe de vérification a examiné six aspects du cadre de gouvernance : gouvernance et orientation stratégique, valeurs et éthique de la fonction publique, gestion des ressources humaines, service axé sur la clientèle, résultats et rendement, ainsi qu’apprentissage, innovation et gestion du changement. Nous nous attendions à ce que : les responsabilités soient clairement définies; les responsables veillent à promouvoir et à renforcer les valeurs et l’éthique; la gestion du bureau favorise l’efficacité du milieu de travail; les services fournis par le bureau reflètent les besoins des clients; l’information sur les résultats soit recueillie, utilisée aux fins des décisions et présentée dans des rapports; des activités d’apprentissage et de perfectionnement soient en place.

Dans l’ensemble, le cadre de gouvernance en place à la mission satisfait à nos attentes.

3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique

Lors de l’examen de la gouvernance et de l’orientation stratégique, nous nous attendions à ce qu’il y ait des structures pour assurer une répartition équitable des responsabilités. En particulier, nous nous attendions à trouver des structures hiérarchiques et de responsabilité claires dénotant une délégation de pouvoirs adéquate. Nous nous attendions aussi à observer une planification, un budget et une supervision intégrés ainsi que des protocoles de communication établis et fonctionnant efficacement pour les partenaires concernés.

La vérification a révélé la présence de structures de rapport et de responsabilités bien définies. Les équipes opérationnelles relèvent des chefs d’équipe, lesquels rendent compte au GAPI qui, lui, est comptable devant le GPI. La mission respecte le processus de planification de la RI; des liens ont pu être établis entre les divers documents de planification, et ceux‑ci appuyaient la production des résultats. Enfin, des protocoles de communication étaient en place et fonctionnaient comme prévu. La gouvernance et l’orientation stratégique sont donc appropriées et conformes à nos attentes.

3.1.2 Valeurs et éthique de la fonction publique

Dans le cadre de notre vérification dans ce domaine, nous nous attendions à ce que la direction fasse la promotion des valeurs et de l’éthique de la fonction publique et à ce que les employés connaissent ces dernières.

La direction faisait la promotion des valeurs de la fonction publique, principalement au moyen de réunions d’équipe et de séances de formation. Cette fonction était appuyée par les pratiques de gestion des RH. Les entrevues que nous avons tenues dans le cadre de la vérification nous ont permis de constater que le personnel connaissait les valeurs et l’éthique de la fonction publique. Les mécanismes de contrôle existant à la mission à ce chapitre satisfont donc à nos attentes.

3.1.3 Gestion des ressources humaines

L’équipe de vérification s’attendait à ce que la gestion des ressources humaines fasse en sorte que les employés connaissent leurs responsabilités et reçoivent une rétroaction sur leur rendement, et, de façon générale, à ce que les pratiques en matière de RH soient conformes à la législation et aux politiques pertinentes.

En général, le processus en place fait partie du cadre de gestion des RH de la mission. À l’examen annuel du rendement, les superviseurs évaluent les employés d’après le rendement de l’année précédente. Cet exercice mène à la détermination des besoins en formation, lesquels sont ensuite intégrés au plan d’apprentissage des employés. Les objectifs de rendement de l’année à venir sont également établis à ce moment‑là. D’après notre examen d’un échantillon de huit dossiers d’employés, cette approche est généralement suivie. Lors des entrevues tenues avec les employés, nous avons constaté que le processus fonctionne comme prévu parce que les employés comprennent leur rôle. Nous avons également constaté que les objectifs de rendement sont modifiés par les chefs d’équipe en cours d’année; ils sont de nature qualitative principalement et gagneraient à s’assortir de quelques critères quantitatifs. Ce point est abordé à la section 3.1.5. Les pratiques existantes en matière de gestion des RH satisfont donc à nos attentes en général.

3.1.4 Service axé sur la clientèle

L’équipe de vérification s’attendait à ce que les services fournis par le bureau répondent aux besoins de ses clients. Particulièrement, l’équipe pensait trouver à la mission des processus permettant d’instaurer des principes et des normes en matière de service à la clientèle et d’en surveiller le respect. L’équipe s’attendait aussi à ce que la mission soit dotée de mécanismes efficaces de suivi et de règlement des plaintes.

La mission recueille des données sur les services qu’elle offre, et cette information est rendue publique, sur le site Web principalement. La mission dispose de mécanismes pour faire le suivi des plaintes de la réception jusqu’au règlement, et le système en place permet de suivre l’état des dossiers de plainte. Le service axé sur la clientèle offert à la mission satisfait donc à nos attentes.

3.1.5 Résultats et rendement

L’équipe de vérification s’attendait à ce que des renseignements pertinents sur les résultats soient recueillis, appuient la prise de décision et fassent l’objet de rapports. En particulier, l’équipe pensait constater que des indicateurs de rendement avaient été établis et faisaient l’objet d’un suivi, qu’ils étaient actualisés en fonction du travail accompli par la mission et que les résultats étaient analysés et utilisés aux fins du processus décisionnel.

En général, la mission a établi de bons indicateurs de rendement et instauré des processus pour surveiller le rendement réel au regard des résultats escomptés. Les chefs d’équipe recueillent de l’information sur le rendement et en fait rapport à la haute direction. Cette information aide la direction à comprendre l’état de la charge de travail de la mission et à gérer les ressources de façon à appuyer l’atteinte des objectifs de rendement. Les données quantitatives sont mises en balance avec les résultats qualitatifs tirés de l’examen du rendement. Les deux pratiques sont adéquates et satisfont à nos attentes en matière de résultats et de rendement global. Pendant notre examen sur place, nous avons quand même fait quelques suggestions à la direction sur la façon d’ajuster les indicateurs de rendement pour augmenter l’efficacité de ces pratiques.

3.1.6 Apprentissage, innovation et gestion du changement

L’équipe de vérification s’attendait à ce que la mission ait recours à des activités de perfectionnement et d’apprentissage pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement, de façon à tirer des leçons de ses résultats.

Dans le cadre de la vérification, nous avons pu constater que la mission vit souvent des changements. Elle a par exemple fait l’objet d’une importante initiative de réaménagement des locaux, qui était presque terminée lors de notre visite. Les occasions de changement de ce genre sont mentionnées dans les documents de planification, et les activités de changement sont communiquées lors des réunions pour renseigner les employés et obtenir leur soutien pendant la mise en œuvre. Les pratiques en matière d’apprentissage, d’innovation et de gestion du changement satisfont à nos attentes.

3.2 Gestion des risques

Dans le cadre de notre vérification, nous avons examiné le caractère adéquat des procédures et pratiques de gestion des risques mises en place pour appuyer la réalisation des objectifs de la mission. En particulier, nous nous attendions à trouver des processus permettant de définir, d’évaluer, d’atténuer et de surveiller les risques, et à constater que la direction communiquait de façon appropriée aux principaux intervenants les stratégies de la mission en ce qui concerne les risques et leur gestion, et que la planification et l’affectation des ressources tenaient compte de l’information disponible quant aux risques.

La gestion des risques fait partie intégrante des activités de la mission. Lorsque des demandes sont traitées, les secteurs de risque éventuels sont cernés puis analysés durant les réunions d’équipe ou dans le cadre d’un examen d’AQ. Des stratégies d’atténuation et de nouvelles procédures sont alors élaborées, mises en œuvre et communiquées aux intéressés au moyen de bulletins. Nous avons constaté qu’il existe des liens entre les risques détaillés dans les documents de planification, les résultats de l’AQ et les stratégies d’atténuation. Les pratiques de gestion des risques en place à la mission satisfont donc à nos attentes.

3.3 Cadre de contrôle interne

Lors de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons étudié les mécanismes de contrôle en place pour le traitement des demandes, le STIDI, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts ainsi que les dépenses liées aux déplacements et aux activités d’accueil.

Le cadre de contrôle interne satisfait à nos attentes en général. Quelques modifications doivent cependant être apportées à l’égard des activités opérationnelles et des contrôles administratifs.

3.3.1 Traitement des demandes

L’examen du traitement des demandes visait à évaluer le degré de conformité des pratiques et des procédures à la législation et aux politiques applicables associées à l’exécution du programme d’immigration à la mission de Hong Kong. À cette fin, le traitement des demandes d’immigrants et de non-immigrants a été examiné. Nous nous attendions à ce que les décisions relatives aux demandes soient documentées de façon adéquate, à ce que les procédures et les processus soient conformes à la législation et aux politiques applicables, à ce que des mécanismes de contrôle appropriés soient en place pour garantir que les exigences en matière d’admissibilité sont remplies, et à ce que les pouvoirs de délégués de décision soient appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Les mécanismes de contrôle en place à l’égard du traitement des demandes satisfont à nos attentes en général.

Lors de l’examen des processus de demande en place à la mission, nous avons constaté que :

• les politiques locales sur la conservation des documents n’étaient pas conformes à la politique ministérielle. Les écarts touchaient quelques cas seulement et n’ont semblé avoir aucune incidence grave pendant la période d’examen;
• la direction de la mission est préoccupée par son niveau de ressources dans deux unités essentielles de la mission – soit celles des dossiers et de l’analyse des cas;
• la direction a également exprimé des préoccupations au sujet de l’entreposage des dossiers et de la gestion de l’espace.

Tenant compte de la configuration actuelle du bureau et des goulots d’étranglement dans le traitement des demandes à la mission, nous avons recommandé quelques améliorations à la gestion des dossiers. Nous avons discuté des problèmes susmentionnés avec la direction et avons donné quelques conseils pendant notre visite sur place.

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné un échantillon de cas réglés. En général, les cas ont été traités selon les exigences. Un certain écart a cependant été constaté quant à la façon dont les équipes consignent les procédures. Compte tenu de la taille de la mission, il faut s’attendre à un tel écart. Nous avons porté ces détails à l’attention de la direction.

Nous avons également passé en revue toutes les décisions prises sur les cas réglés pendant la période d’examen. Nous avons constaté que toutes les décisions relatives à la sélection et les décisions définitives ont été prises par une personne autorisée. Les agents d’immigration désignés (AID) effectuent une partie de l’évaluation de l’admissibilité (vérification des antécédents criminels). Habituellement, ces décisions ne sont pas prises par des AID. À la mission de Hong Kong, sept AID rendent ce genre de décisions et celles-ci comptent pour environ 60 % des décisions qui ont été prises pendant la période visée. Un constat similaire est ressorti des vérifications effectuées récemment dans d’autres missions.

La séquence décisionnelle relative au traitement d’une demande de résidence permanente est la suivante : un AID détermine d’abord si le client satisfait aux critères de sélection de la catégorie au titre de laquelle il fait une demande. Dans l’affirmative, il détermine ensuite si le demandeur est admissible au Canada. Un étranger peut être interdit de territoire pour des motifs sanitaires ou relatifs à la criminalité et à la sécurité. Un dernier examen est effectué pour s’assurer que toutes les conditions sont satisfaites. Dans l’affirmative, le cas est approuvé par un agent autorisé. Les AID de niveaux différents sont autorisés à rendre des décisions à des étapes différentes du traitement, mais un agent peut évaluer le même dossier à différentes étapes.

Les AID vont à Ottawa suivre une formation rigoureuse sur les rôles et les responsabilités qui correspondent à leur niveau. Les agents sont désignés sur la recommandation des gestionnaires de programme, mais la désignation demeure le privilège exclusif de la RI à l’AC. Les AID de niveaux différents n’ont pas accès aux mêmes niveaux de sécurité des renseignements. Par conséquent, le fait que des personnes rendent des décisions alors que ce pouvoir ne leur a pas été attribué par délégation ou désignation crée un risque, car elles n’ont pas reçu la formation appropriée et, dans certains cas, n’ont pas accès à l’information pertinente. Les employés de longue date peuvent cependant compenser le manque de formation par le savoir et l’expérience acquis en cours d’emploi.

Recommandation 1

La mission doit s’assurer que les décisions sont prises exclusivement par les employés détenant l’autorité requise.

Réponse de la direction

La direction est d’accord. La mission a demandé des précisions à l’AC au sujet de l’attribution de pouvoirs par délégation et désignation et a adapté ses processus en conséquence. La mission a retiré à tous les AID le droit d’accès aux sections du STIDI portant sur la criminalité et la sécurité.

3.3.2 STIDI

Les mécanismes de contrôle du STIDI ont été examinés durant la vérification du cadre de contrôle interne. Nous avions prévu que des mécanismes de contrôle seraient en place pour s’assurer que le STIDI est utilisé adéquatement et que les éléments du STIDI sont protégés.

Le cadre de contrôle relatif au STIDI satisfait à nos attentes. En particulier, durant la vérification des profils et la conduite d’entrevues avec le personnel, nous avons constaté que la direction avait établi un processus approprié pour accorder l’accès au STIDI et surveiller l’utilisation du système. Quelques irrégularités ont cependant été décelées au chapitre de l’accès (voir la section précédente). Selon notre examen des documents du STIDI, notre observation de l’environnement physique et les entrevues que nous avons tenues, la mission dispose de mécanismes de contrôle adéquats pour protéger les éléments du STIDI.

3.3.3 Documents contrôlés

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de surveillance appliqués aux documents contrôlés. L’équipe de vérification s’attendait à ce que les rôles et les responsabilités (fonctions) soient appropriés et à ce qu’un cadre de contrôle efficace soit en place pour assurer la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés. Dans les bureaux à l’étranger, les documents contrôlés comprennent les visas autocollants et les vignettes de sécurité. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa, tandis que la vignette de sécurité est apposée sur le visa autocollant. Les deux sont placés dans le passeport pour éviter la falsification.

Le cadre de contrôle en place satisfait généralement à nos attentes. Des rôles et des responsabilités ont été assignés, et bien que nous ayons constaté un certain manquement à la politique concernant l’affectation des responsabilités, des mécanismes de contrôle appropriés étaient en place pour garantir la reddition de compte. Dans le passé, les documents contrôlés ne faisaient pas l’objet d’une surveillance adéquate. Des améliorations ont été apportées au cadre de contrôle sur l’initiative de l’agent de contrôle des formulaires (ACF). Ces améliorations consistent en un rapprochement quotidien des documents utilisés pour les résidents temporaires, en l’utilisation d’outils électroniques et en une procédure améliorée pour consigner l’utilisation des documents. En fait, l’ACF a intégré un code supplémentaire aux outils électroniques qui avertit immédiatement le personnel des erreurs possibles, rendant ainsi le processus encore plus sécuritaire. Par conséquent, dans le cadre de notre vérification, nous avons pu rapprocher les stocks de la mission avec le rapport d’inventaire trimestriel le plus récent. Nous avons également constaté que les contrôles physiques existants étaient adéquats pour protéger les documents contrôlés inutilisés.

Nous avons cependant décelé un élément à corriger dans les pratiques liées à la délivrance des visas de résident permanent. Lorsqu’une demande est approuvée, la mission imprime le visa à la réception du passeport du client. Selon la politique ministérielle, il faut ensuite placer le visa dans le passeport du client et apposer une vignette de sécurité par-dessus pour éviter la falsification, puis inscrire dans un registre les numéros de série des deux documents. À la fin de la journée, la mission doit rapprocher le nombre de visas et de vignettes qui ont été utilisés pour s’assurer qu’il ne manque aucun document.

La pratique courante à la mission de Hong Kong est la suivante : lorsqu’une demande de résidence permanente est approuvée, la mission imprime un visa (c’est‑à-dire un autocollant) puis demande au client d’apporter son passeport à la mission pour recevoir son visa. La mission note quel autocollant a été utilisé pour la demande, le jour où il est imprimé. Lorsque le client présente son passeport, la mission y place le visa et la vignette de sécurité, puis note le numéro de la vignette utilisée le jour où elle est placée dans le passeport. Entre-temps, la mission range ces visas dans une pièce de l’unité des dossiers où seuls l’ACF, le commis à l’impression des visas et le chef de l’unité ont accès. Compte tenu du délai entre le moment où le visa est imprimé et le moment où le passeport est présenté par le client, la mission ne peut rapprocher le nombre de visas autocollants avec le nombre de vignettes utilisées.

La mission a adopté cette procédure dans le passé à cause de problèmes concernant le service de poste et de messagerie vers la région desservie par la mission. La direction de la mission a également mentionné qu’en raison des réductions de ressources, la mission devait imprimer les visas à l’avance pour pouvoir maintenir les niveaux quotidiens de service à la clientèle.

Sans un rapprochement du nombre de visas autocollants et de vignettes de sécurité qui sont utilisés, la mission ne peut prouver qu’il ne manque aucun document. Même si l’ACF actuel a instauré un registre des vignettes de sécurité utilisées pour compléter le registre des visas autocollants délivrés, ce contrôle n’élimine pas complètement le risque. La direction de la mission avait commencé à envisager la possibilité d’instaurer un service de messagerie pour recueillir et retourner les passeports durant le traitement des demandes de résidence permanente.

Recommandation 2

La mission doit prendre des mesures immédiates afin de rendre sa procédure de délivrance des visas conforme à la politique ministérielle.

Réponse de la direction

La direction de la mission de Hong Kong est d’accord.

3.3.4 Recouvrement des coûts

Les vérificateurs ont examiné le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes perçues à la Section d’immigration. La mission accepte les paiements en dollars de Hong Kong effectués par carte de crédit, système de paiement électronique et effet certifié. Les effets certifiés émis en dollars canadiens sont également acceptés. Les recettes d’immigration de la mission se chiffraient, au total, à 16,5 millions de dollars canadiens en 2007–2008 et à 17,3 millions de dollars canadiens en 2006–2007.

Nous nous attendions à constater que les rôles et les responsabilités (fonctions) étaient conformes aux politiques ministérielles en matière de recouvrement des coûts, que des mécanismes de contrôle adéquats étaient en place pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts et qu’un régime de surveillance adéquat était en place.

Dans l’ensemble, la mission satisfait à nos attentes à cet égard. Les fonds étaient perçus conformément à la politique. En particulier, les fonds perçus étaient consignés dès leur réception et pouvaient être retracés de la source jusqu’à la demande à laquelle ils s’appliquaient. La mission a également des mécanismes de contrôle adéquats en place pour comptabiliser les fonds perçus et en rendre compte.

Notre vérification des transactions associées au recouvrement des coûts a révélé que, dans le passé, certains mécanismes de contrôle interne n’étaient pas en place, mais ils ont été instaurés depuis. Voici les problèmes qui ont été décelés :

• codage inexact du remboursement des frais relatifs au droit de résidence permanente résultant de la réduction des frais;
• traitement de droits de groupe comme des droits individuels.

Le premier problème a empêché la mission de faire une déclaration exacte des recettes perçues. Dans le deuxième cas, il a été difficile de retracer les fonds perçus et de s’assurer que des frais avaient été perçus pour chaque demande. Les modifications qui ont été apportées devraient donner à la mission le cadre de contrôle nécessaire pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts.

3.3.5 Frais de voyage et d’accueil

Durant notre vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle appliqués aux frais de voyage et d’accueil. L’équipe de vérification s’attendait à ce que des mécanismes de contrôle soient en place pour garantir que les opérations liées aux voyages et à l’accueil sont traitées conformément aux politiques et règlements applicables.

Nous avons examiné un échantillon comprenant deux demandes de remboursement de frais de voyage et une demande de remboursement de frais d’accueil représentant respectivement 91 % et 74 % des fonds dépensés à ce jour en 2008–2009. Les procédures du bureau concernant l’administration des voyages et des activités d’accueil satisfont à nos attentes.

Annexe A : Organigramme de la mission de Hong Kong

Source : Adaptation de l’organigramme de la Section d’immigration obtenu sur place (octobre 2008)

Version texte : Organigramme

Annexe B : Critères détaillés pour la vérification

Objectif 1 – Cadre de gouvernance

Le caractère adéquat du cadre de gouvernance sera évalué au moyen des critères suivants :

• Des structures de gouvernance sont en place afin que les responsabilités soient assumées de façon adéquate.
• Les valeurs et l’éthique sont promues et renforcées.
• La mission est gérée de manière à assurer un milieu de travail efficace pour que le personnel contribue efficacement aux objectifs de travail.
• Les services offerts par la mission reflètent les besoins de ses clients.
• Des processus sont en place à la mission pour la définition et l’élaboration de stratégies d’atténuation des risques.
• Les renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, appuient la prise de décisions et font l’objet de rapports.
• La mission organise des activités de formation et de perfectionnement pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement, et ainsi tirer des leçons des résultats obtenus.

Objectif 2 – Gestion des risques

Le caractère adéquat des pratiques et des procédures de gestion des risques associés à l’exécution du programme d’immigration sera évalué au regard des critères suivants :

• Des processus sont en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques.
• La direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants.
• La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Objectif 3 – Mécanismes de contrôle interne

Le caractère adéquat du cadre de contrôle interne en place relativement aux activités financières, administratives et opérationnelles sera évalué selon les secteurs d’intérêt et les critères suivants :

• Traitement des demandes
  • Les décisions sont documentées de façon adéquate et les documents sont tenus.
  • Les pouvoirs délégués de décision sont appropriés et conformes à la politique ministérielle;.
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place à la mission pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité.
• Gestion du STIDI
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI à la mission.
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour protéger les éléments du STIDI à la mission.
• Documents contrôlés
  • Les rôles et les responsabilités (fonctions) sont appropriés en ce qui est de la garde, de la protection et du contrôle des documents contrôlés.
  • Des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés.
• Recouvrement des coûts
  • Les rôles et les responsabilités (fonctions) assignés et les procédures exécutées sont conformes aux politiques ministérielles régissant le recouvrement des coûts.
  • Les mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour assurer l’environnement physique nécessaire pour protéger le système de recouvrement des coûts.
  • Un système de surveillance adéquat est en place pour assurer que les mécanismes de contrôle fonctionnent et que les fonds perçus sont dûment comptabilisés et protégés à la Section d’immigration.
• Frais de voyage et d’accueil
  • Des mécanismes de contrôle interne devrait être en place pour assurer que les opérations liées aux voyages et à l’accueil sont conformes aux politiques et aux règlements afin d’assurer une protection contre la fraude, la négligence financière et d’autres violations des règles et des principes.

Annexe C : Plan d’action de la direction

Annexe D : Calendrier de la vérification