Vérification du programme d’immigration de la mission canadienne à Kingston

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Rapport final
Juin 2010

Table des Matières

• Liste des acronymes utilisés
• Sommaire
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objectifs de la vérification
  • 1.3 Évaluation des risques liés à la vérification
  • 1.4 Critères de vérification
  • 1.5 Portée de la vérification
  • 1.6 Méthodologie de la vérification
• 2.0 Conclusions de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Cadre de gouvernance
  • 3.2 Gestion du risque
  • 3.3 Cadre de contrôle interne
• Annexe A : Organigramme de la mission de Kingston
• Annexe B : Résumé du traitement à Kingston
• Annexe C : Critères détaillés de la vérification
• Annexe D : Plan d’action de la direction
• Annexe E : Calendrier de la vérification

Liste des acronymes utilisés

Sommaire

Le Plan de vérification axé sur le risque de 2009‑2012 de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) prévoit des vérifications dans les bureaux à l’étranger. En consultation avec la Région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) de CIC, le programme d’immigration du Haut‑commissariat du Canada à Kingston, en Jamaïque, a été choisi pour une telle vérification. Le travail sur place a été effectué du 16 au 19 novembre 2009.

La mission de Kingston est un centre offrant tous les services (COTS) qui fait partie du réseau des bureaux des visas du Canada à l’étranger. D’après les données de la RI, la mission compte 23 équivalents temps plein (ETP). En tant que COTS, le bureau de Kingston traite toute la gamme des demandes d’immigration émanant des résidents des Bahamas, des îles Caïmans, de la Jamaïque ainsi que des îles Turks-et-Caicos.

Les objectifs de la vérification étaient d’évaluer la pertinence :

• du cadre de gouvernance pour l’administration du programme d’immigration;
• des processus et pratiques de gestion du risque à l’appui des objectifs du programme;
• du cadre de contrôle interne régissant les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

Les critères utilisés dans la vérification sont fondés sur la législation, les politiques et directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC.

Nous avons constaté que :

• le cadre de gouvernance répondait partiellement à nos attentes parce que la gestion du rendement et des ressources humaines nécessitait des améliorations;
• les processus et pratiques de gestion du risque répondaient partiellement à nos attentes parce que les pratiques de surveillance du risque nécessitaient des améliorations;
• le cadre de contrôle interne répondait partiellement à nos attentes parce que les contrôles administratifs et ceux des activités opérationnelles nécessitaient des améliorations.

Le présent rapport de vérification expose nos recommandations afin de tenir compte de ces observations ainsi que les réponses et plans d’action de la mission afin de donner suite à nos recommandations.

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axé sur le risque de 2009‑2012 de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) prévoit des vérifications dans les bureaux à l’étranger. En consultation avec la Région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) de CIC, le programme d’immigration du Haut‑commissariat du Canada à Kingston, en Jamaïque, a été choisi pour une telle vérification. Le travail sur place a été effectué du 16 au 19 novembre 2009.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC recrute et sélectionne des étrangers qui veulent venir au Canada de façon temporaire ou permanente et qui stimuleront la croissance économique en plus d’enrichir et de renforcer le tissu social et culturel du Canada. CIC traite aussi leurs demandes. La responsabilité de ces tâches revient au Secteur des opérations qui est divisé en opérations au Canada et à l’étranger.  Les opérations à l’étranger relèvent de la RI et de son réseau des bureaux des visas (ou missions) à l’étranger.

Il existe trois catégories de bureaux des visas ou missions à l’étranger : les centres régionaux de programmes (CRP), les centres offrant tous les services (COTS) et les bureaux satellites et spécialisés. Les CRP et les centres offrant tous les services offrent aux résidents des pays qu’ils servent la gamme complète des services d’immigration, mais les CRP surveillent également les bureaux satellites. Les bureaux satellites et spécialisés quant à eux n’offrent pas la gamme complète des services d’immigration.

La mission de Kingston est un COTS. D’après les données de la RI, cette mission compte 23 ETP répartis comme suit :

• 4 agents canadiens à l’étranger (ACE) y compris un agent d’intégrité des mouvements migratoires (AIMM)
• 4 agents de programme recrutés sur place (APRP)
• 15 employés recrutés sur place (ERP)

L’annexe A présente l’organigramme de la mission au mois de septembre 2008.

En tant que COTS, le bureau de Kingston traite toute la gamme des demandes d’immigration émanant des résidents des Bahamas, des îles Caïmans, de la Jamaïque ainsi que des îles Turks-et-Caicos.

L’annexe B offre un résumé des statistiques de la mission pour 2009, 2008 et 2007.

1.1.2 Contexte environnemental

Cette section du rapport fait ressortir certaines des difficultés de l’environnement dans lequel la mission évolue. Elles sont présentées ici à titre informatif uniquement et dans aucun ordre particulier. 

Kingston est un bureau des visas offrant tous les services dans le réseau des bureaux à l’étranger de CIC. La direction de la mission a relevé les défis suivants concernant l’environnement opérationnel :

• Le niveau élevé de criminalité dans le pays est non seulement un facteur d’incitation au départ pour les Jamaïcains mais aussi une préoccupation dans le triage des demandeurs.
• L’évaluation de la bonne foi des résidents temporaires s’avère difficile étant donné le nombre de demandes d’asile et de demandes présentées au Canada par des titulaires de visa de résident temporaire qui ont démontré avoir des liens avec leur pays d’origine, des actifs financiers dans ce pays, en plus d’y être retourné antérieurement.
• Il y eu des cas de fraudes et de fausses déclarations, notamment l’utilisation de faux documents. Les anciens expulsés du Canada et des États-Unis sont une source particulière de préoccupation.
• Les défis organisationnels comprennent une charge de travail très saisonnière et des problèmes de dotation comme la planification de la relève et des pénuries de personnel, qui ont nui à la capacité de la mission de gérer sa charge de travail. Par exemple, pendant la plus grande partie de l’année, la mission a fonctionné sans un effectif complet d’agents parce que l’un de ses agents d’immigration désignés (AID) a pris sa retraite plus tôt dans l’année.

1.2 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification consistaient à évaluer le caractère adéquat :

• du cadre de gouvernance pour l’administration du programme d’immigration;
• des processus et pratiques de gestion du risque à l’appui des objectifs du programme;
• du cadre de contrôle interne régissant les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

1.3 Évaluation des risques liés à la vérification

D’après les examens et analyses effectués à l’étape de la planification et d’après les éléments applicables du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Cadre des contrôles de gestion fondamentaux de CIC, les principaux risques suivants ont été déterminés :

• Cadre de gouvernance – il y a des risques que les structures et processus de gouvernance ne soient pas clairement définis et que les comptes rendus des résultats et du rendement ne soient pas justes.
• Processus et pratiques de gestion du risque – il y a des risques que les événements critiques susceptibles d’influer sur l’exécution du programme d’immigration n’aient pas été précisés ni bien évalués et atténués.
• Cadre de contrôle interne – il y a des risques que la diligence requise ne soit pas exercée dans les contrôles opérationnels et administratifs utilisés dans l’exécution du programme d’immigration.

1.4 Critères de vérification

Les critères de la vérification sont fondés sur la législation, les politiques et directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Voir l’annexe C pour les critères détaillés.

1.5 Portée de la vérification

La vérification portait sur les opérations de la mission de Kingston uniquement. Elle couvrait tous les aspects importants des opérations de CIC à la mission, y compris la gamme complète des activités du programme des immigrants et des non‑immigrants ainsi que les composantes financières et administratives associées que l’on trouve habituellement dans un centre offrant tous les services. L’équipe de vérification s’est penchée sur les activités de la mission du 1er juillet 2008 jusqu’à la fin de période de l’examen sur place, soit le 19 novembre 2009.

1.6 Méthodologie de la vérification

La vérification portait sur trois secteurs d’intérêt :

• le cadre de gouvernance;
• les processus et pratiques de gestion du risque;
• le cadre de contrôle interne.

Dans notre examen du cadre de gouvernance et des processus et pratiques de gestion du risque, nous avons tenu des entrevues avec des employés du programme d’immigration et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations en matière d’immigration, et nous avons aussi examiné des documents, observé des processus, documenté des mécanismes de contrôle, vérifié des informations, et examiné des échantillons de dossiers de gestion pour vérifier la conformité.

Dans notre examen du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle du traitement des demandes, du STIDI, des documents contrôlés, du recouvrement des coûts ainsi que des dépenses de voyage et d’accueil.

Dans notre examen du traitement des demandes, nous avons examiné, dans le but de vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels, toutes les décisions, rendues entre le 1er juillet 2008 et le 30 juin 2009, liées aux titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, aux cas de résidents temporaires et de résidents permanents ainsi qu’aux permis de séjour temporaire. Nous avons également tenu des entrevues avec des employés du programme d’immigration ainsi que d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations d’immigration, en plus d’examiner des documents, d’observer des processus et de documenter des mécanismes de contrôle. Nous avons aussi examiné un échantillon discrétionnaire de 5 titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, 25 cas de résidents temporaires et 20 cas de résidents permanents réglés entre le 1er juillet 2008 et le 30 juin 2009, afin d’évaluer la conformité à la législation, à la réglementation et aux exigences de la politique pour chaque cas. Nous avons déterminé la taille de l’échantillon en fonction des quantités de demandes traitées à la mission. Les cas individuels de l’échantillon ont été choisis au hasard et ont été examinés pour valider les constatations obtenues lors des entrevues, de l’examen des documents et de l’observation des procédures.

Dans l’examen des contrôles internes, nous avons tenu des entrevues avec des employés du programme d’immigration et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations de l’immigration, examiné de la documentation, observé des processus et documenté des mécanismes de contrôle. Plus particulièrement, nous avons examiné les profils d’utilisateur du STIDI, vérifié les contrôles d’inventaire du STIDI, vérifié un échantillon des opérations concernant l’inventaire des documents contrôlés du bureau, examiné les mécanismes de contrôle des recettes du recouvrement des coûts, et examiné un échantillon de demandes de remboursement des dépenses de voyage et d’accueil afin d’évaluer l’efficacité des contrôles en place.

Dans le cadre de ce processus, nous avons également discuté de nos observations préliminaires avec le chef de mission pendant que nous étions sur place.

La vérification a été effectuée conformément à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada ainsi qu’aux normes de pratique professionnelle de l’Institute of Internal Auditors.

2.0 Conclusions de la vérification

Nous avons conclu que :

• le cadre de gouvernance répondait partiellement à nos attentes parce que la gestion du rendement et des ressources humaines nécessitait des améliorations;
• les processus et pratiques de gestion du risque répondaient partiellement à nos attentes parce que les pratiques de surveillance du risque nécessitaient des améliorations;
• le cadre de contrôle interne répondait partiellement à nos attentes parce que les contrôles administratifs et ceux des activités opérationnelles nécessitaient des améliorations.

La section suivante du présent rapport contient des observations et des recommandations détaillées.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de Gouvernance

La vérification a permis d’examiner six aspects du cadre de gouvernance :

• gouvernance et orientation stratégique
• valeurs et éthique de la fonction publique
• gestion des ressources humaines
• service axé sur la clientèle
• résultats et rendement
• apprentissage, innovation et gestion du changement

Nous nous attendions à constater que des processus étaient en place pour veiller à ce que :

• les responsabilités soient clairement définies
• les valeurs et l’éthique soient encouragées et renforcées
• le bureau soit géré de sorte à garantir un milieu de travail efficace
• les services offerts par le bureau répondent aux besoins des clients
• l’information sur les résultats soit recueillie, utilisée pour prendre des décisions et intégrée dans des rapports
• les activités d’apprentissage et de perfectionnement appuient l’innovation et la gestion du changement

Le cadre de gouvernance en place à la mission répondait partiellement à nos attentes. Nous avons constaté que :

• la mission suivait le processus de planification de la RI en plus d’être dotée d’une structure organisationnelle claire avec des responsabilités généralement claires aussi;
• les services offerts par le bureau répondaient aux besoins des clients, bien que certains ajustements étaient en cours à la mission;
• de l’information sur les résultats était en train d’être recueillie;
• les pratiques en matière de ressources humaines (RH) liées à la promotion des valeurs et de l’éthique, à l’apprentissage et au perfectionnement et à la mesure du rendement faisaient l’objet d’un examen.

Nous avons constaté que des fichiers des RH des employés n’étaient pas à jour et, pendant les entrevues, des employés nous ont dit qu’il y avait une certaine confusion au sujet des rôles et des attentes liées au rendement. La mission a indiqué que les employés reçoivent une formation multidisciplinaire de sorte qu’ils peuvent se remplacer les uns les autres. Certains rôles sont donc partagés et adaptés à mesure que le volume des cas à traiter fluctue au cours de l’année. Cependant, en raison de la fréquence de telles adaptations et de la nécessité pour les employés de remplacer ceux qui s’absentent, il y avait une certaine confusion des rôles, en particulier par rapport au traitement initial des demandes. Nous avons également constaté que les attentes liées au rendement, quand elles étaient effectivement précisées, tendaient à être davantage qualitatives, ce qui ajoutait peut-être à la confusion. Il faut donc améliorer la gestion des ressources humaines et l’information sur le rendement.

Nous observons que, dans une mission de petite taille comme celle de Kingston, la direction doit concilier l’exécution opérationnelle et la gestion du rendement. Toutefois, une information périodique régulière sur le rendement, à la fois qualitative et quantitative, permet à la direction de la mission de surveiller la réalisation des objectifs, d’analyser les résultats relatifs au rendement et de faire des estimations du rendement futur. Elle permet également à la direction de donner de la rétroaction aux employés sur leur rendement. Le processus de gestion du rendement appuie la réalisation des résultats organisationnels parce que les employés comprennent mieux comment leur rendement s’intègre dans l’ensemble.

Recommandation 1

La direction de la mission devrait établir des mesures du rendement à la fois qualitatives et quantitatives et examiner périodiquement les résultats avec les employés pour s’assurer que leur rendement appuie la réalisation des objectifs de rendement de la mission et de chaque employé.

Réponse de la direction

Le Plan de gestion du rendement est à l’ordre du jour de chaque réunion d’équipe depuis l’arrivée du nouveau gestionnaire du programme d’immigration (GPI). Le Plan a aussi fait l’objet de messages précis à l’intention des employés de l’Immigration.

Des discussions avec les agents occupant des postes de supervision ont eu lieu, et certains des objectifs pour 2010‑2011 seront numériques. Pour faciliter l’inclusion de tels objectifs et la surveillance ultérieure, chaque employé de soutien s’est vu confier une responsabilité particulière. Mais il faut comprendre qu’une Unité de soutien de l’immigration (USI) composée de huit membres doit posséder une grande dose de souplesse et que, même si les employés devraient consacrer leur temps normal à faire leur travail normal, ils doivent souvent remplacer et exécuter une fonction essentielle comme l’impression des visas, l’accueil, la salle du courrier ou la création des fichiers parce que la personne responsable est malade ou en congé.

La production de l’USI est surveillée chaque semaine, tandis que le travail des agents et de leurs adjoints est évalué tous les mois en fonction de leurs objectifs.

3.2 Gestion des risques

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné la pertinence des processus et pratiques de gestion du risque qui sont en place pour appuyer la réalisation des objectifs de la mission. Plus particulièrement, nous nous attendions à observer que des processus étaient en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques, que la direction communiquait de manière appropriée aux intervenants clés les risques et les stratégies de gestion du risque et enfin que la planification et l’affectation des ressources tenaient compte de l’information sur les risques.

Nous avons constaté que les risques étaient étudiés dans les réunions et, lors des entrevues, les employés ont confirmé que les risques sont examinés dans les opérations quotidiennes, mais qu’ils ne sont pas officiellement documentés, sauf dans le cadre du processus de planification annuelle. Nous avons donc conclu que la mission précise effectivement les risques et tient compte de cette information dans ses opérations et quand elle envisage de modifier les processus opérationnels, mais qu’il n’existe aucun processus officiel de surveillance des risques. Nous nous rendons compte qu’une mission de plus petite taille comme celle de Kingston doit concilier les exigences de la gestion et de l’exécution des opérations et qu’elle est peut‑être limitée dans sa capacité d’officialiser davantage la surveillance des risques.

Une façon pour la mission d’améliorer sa documentation sur les risques serait d’établir un programme plus structuré d’assurance de la qualité. En effet, l’assurance de la qualité est une fonction d’examen périodique que la direction peut utiliser pour s’assurer que les secteurs comportant des risques plus élevés fonctionnent comme prévu. Au moyen de l’assurance de la qualité, la mission pourrait surveiller les secteurs opérationnels comportant des risques plus élevés et par la même occasion avoir accès à de l’information opérationnelle susceptible d’aider la direction à prendre des décisions sur la conception opérationnelle.

Recommandation 2

La mission devrait inclure davantage d’examens d’assurance de la qualité dans ses opérations comportant des risques plus élevés afin de mieux documenter les risques et de renforcer leur surveillance.

Réponse de la direction

Beaucoup d’examens informels ont déjà lieu dans la Section des visas. La recommandation des vérificateurs nous incite à officialiser ces examens. Cela nous permet d’utiliser nos ressources pour réagir aux priorités changeantes du travail et préciser les nouvelles tendances.

Les activités de surveillance et d’examen pour lesquelles nous ne tenons actuellement aucun dossier officiel couvrent entre autres :

• la cohérence entre les décideurs;
• le nombre de demandeurs d’asile ou d’interdictions d’entrer au Canada comparativement au nombre de décisions par agent;
• les fichiers créés par des employés travaillant à l’USI;
• le nombre de courriels auxquels nous avons répondu;
• le nombre de transactions PDS+ par caissier.

Nous continuerons de discuter des résultats avec les employés concernés à mesure que nous officialiserons nos activités d’assurance de la qualité.

En plus d’examiner le présent rapport et ses recommandations et de préparer nos réponses, vous constaterez que nous avons déjà procédé à un examen d’assurance de la qualité concernant l’utilisation des accusés de réception.

L’équipe du Bureau d’intégrité des mouvements migratoires (BIMM) établira un tableau des demandeurs d’asile jamaïcains au Canada afin de déterminer s’il existe une tendance. Elle fera la même chose pour les demandeurs de visa de résident temporaire déboutés et interdits de territoire aux termes du L40. Les résultats seront ensuite communiqués aux agents, aux adjoints et analystes et étudiés ave eux afin d’accroître notre capacité à déterminer les risques potentiels.

3.3 Cadre de contrôle interne

Dans la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle en place dans le traitement des demandes, le STIDI, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts et les dépenses de voyage et d’accueil.

Nous avons conclu que le cadre de contrôle interne répondait partiellement à nos attentes. Certains ajustements étaient nécessaires dans les activités opérationnelles et les contrôles administratifs.

3.3.1 Traitement des demandes

La vérification des contrôles internes comprenait l’examen du traitement des demandes d’immigrants et de non‑immigrants. Nous nous attendions à constater que les décisions liées aux demandes étaient suffisamment documentées, que les processus et procédures se conformaient à la législation et aux politiques applicables, que des contrôles suffisants étaient en place pour s’assurer que les exigences concernant l’admissibilité étaient respectées, et enfin que les pouvoirs désignés et délégués de décision étaient appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Nous avons constaté que les contrôles au sujet du traitement des demandes répondaient de façon générale à nos attentes.

Nous avons documenté et examiné les processus en place relativement aux demandes et avons constaté que la mission semble se conformer aux normes ministérielles. Dans les entrevues avec les employés, il était apparent que les employés connaissaient les exigences concernant le traitement. Nous avons examiné toutes les décisions des cas réglés pendant la période de l’examen et avons constaté que toutes les décisions avaient été prises par des personnes autorisées.

Nous avons également examiné des échantillons de cas réglés. Les exigences étaient généralement respectées, mais il y avait place à l’amélioration pour ce qui est de documenter les étapes du traitement. Certaines étapes n’étaient pas documentées uniformément dans les notes de cas. Par exemple :

• les communications avec le client n’étaient pas toujours notées (p. ex., accusé de réception);
• il manquait des renseignements dans les formulaires de demande et les documents;
• les notes du STIDI ne précisaient pas de façon constante le fondement de la décision ou n’indiquaient pas le règlement de toutes les préoccupations soulevées.

Documenter les communications avec le client permet de démontrer les mesures prises pour traiter un cas. Par exemple : 1) demander des renseignements manquants ou 2) informer le demandeur de l’état de sa demande. La première mesure permet de continuer à traiter le cas tandis que la deuxième sert de mesure préventive pour réduire le nombre de demandes de renseignements sur le cas, et donc de réduire aussi la quantité de temps que les employés doivent consacrer au traitement du cas. Le défaut de la mission de documenter les communications avec le client peut être un symptôme attribuable aux postes vacants et au roulement du personnel à la mission. Beaucoup d’employés exécutent de multiples fonctions dans le traitement des cas, et, à chaque étape, ils doivent bien enregistrer toute préoccupation potentielle de sorte que, quand le dossier arrive sur le bureau de l’agent, celui‑ci soit en mesure de déterminer la bonne mesure à prendre pour faire avancer le cas à l’étape suivante. Nous avons observé que les notes de certains agents relativement à des décisions n’étaient pas toujours complètes ou, dans certains cas, étaient absentes. Mais nous avons fait la même constatation dans d’autres missions à l’étranger également. Pour Kingston, la conséquence est que, dans certains cas, le processus au complet n’a pas été documenté et il peut en résulter des décisions qui ne sont pas pleinement étayées dans les notes des cas.

En effectuant des tâches supplémentaires pour traiter un cas, comme répondre aux demandes de renseignements, la mission allongera peut-être le temps nécessaire pour traiter un cas parce que les employés exécutent des fonctions qui ne font pas réellement avancer la demande dans le processus de traitement. Dans le guide du traitement des demandes à l’étranger, il est stipulé que les agents doivent veiller à ce que les notes des cas non seulement documentent toute décision prise pendant l’évaluation du cas, mais reflètent aussi clairement le processus que l’agent a suivi pour en arriver à ces décisions. Les notes des cas servent d’enregistrement de la manière dont un cas a été traité et les employés à l’extérieur de la mission les utilisent pour rendre compte des cas et répondre aux demandes de renseignements. Les décisions doivent donc être pleinement documentées.

Recommandation 3

La direction de la mission devrait examiner ses procédures initiales de sélection des demandes afin de veiller à ce qu’elles permettent un traitement des cas plus efficace.

Réponse de la direction

L’équipe de direction de la mission a soulevé les différentes questions avec les personnes concernées.

Des changements ont été apportés à l’USI. Une salle du courrier a été créée. Tout le courrier et les télécopies reçus seront traités dans cette salle, et le courrier sera estampillé la journée même de sa réception. Le réceptionniste reçoit maintenant les demandes de visa de résident temporaire; il confirme la réception et estampille la demande. Par le passé, le caissier qui traitait les frais le jour même de leur réception recevait aussi les demandes. Dans ce scénario, le reçu du PDS+ était censé équivaloir au timbre de réception et le courrier n’était pas estampillé.

En mars 2010, nous avons procédé à une activité d’assurance de la qualité dans le but de vérifier si l’utilisation des accusés de réception était conforme à la politique. L’examen a porté sur 50 fichiers de la catégorie du regroupement familial reçus entre mai et décembre 2009, et nous avons constaté que tous les fichiers étaient conformes.

Recommandation 4

La direction de la mission devrait s’assurer que toutes les étapes de traitement liées aux décisions concernant les cas de résidents temporaires et de résidents permanents sont uniformément documentées dans les notes du STIDI.

Réponse de la direction

La question a été examinée avec les agents, l’unité du service au client et les adjoints de l’immigration. Tous ont été invités à noter dans le STIDI les mesures prises au sujet d’un dossier, exprimant clairement pourquoi ils avaient accéder au dossier. Les décideurs quant à eux ont été invités à faire en sorte que la justification de leurs décisions soit clairement indiquée dans les notes.

3.3.2 STIDI

Dans la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle liés au STIDI. Nous nous attendions à constater que des contrôles appropriés étaient en place pour assurer une bonne utilisation du STIDI à la mission et la protection des actifs de ce système.

Le cadre de contrôle entourant le STIDI a partiellement répondu à nos attentes. Nous avons observé que les profils du STIDI n’avaient pas été mis à jour depuis un certain temps et que les dossiers historiques n’étaient pas tenus à jour à des fins de reddition de compte. Nous avons constaté plus particulièrement que :

• beaucoup de comptes actifs appartenaient à d’anciens employés (31 % de tous les profils des utilisateurs actifs);
• nous étions incapables de déterminer l’état de certains autres comptes (5 % de tous les comptes des utilisateurs actifs);
• tous les comptes non attribués n’avaient pas été complément réinitialisés, bien que seulement un petit nombre avait un écart important;
• les niveaux d’accès et d’autorisation fixés dans certains profils d’utilisateur n’étaient pas conformes à la norme, autorisant des individus à exécuter des tâches qu’ils ne devaient pas, mais notre examen a permis de constater qu’aucune utilisation inappropriée n’était survenue;
• certains employés avaient des comptes multiples, dont certains n’étaient peut-être pas nécessaires.

Ces lacunes représentent un risque important. La création de points d’accès supplémentaires au‑delà de ce qui est nécessaire augmente le risque d’un accès non autorisé. Cependant, nos tests supplémentaires nous ont permis de constater que toutes les décisions prises au sujet de demandes d’immigration pendant la période visée par la vérification l’ont été par des personnes autorisées (voir la section 3.3.1, Traitement des demandes).

Dans l’examen des contrôles au sujet des actifs du STIDI, nous avons observé que la plupart des articles étaient en place. Cependant, la mission n’a pas dressé une liste de son inventaire STIDI. Une telle liste permettrait à la mission de contrôler et de suivre les actifs du STIDI pour éviter qu’il en manque.

Le guide de l’utilisateur du gestionnaire du STIDI indique qu’il est nécessaire d’examiner périodiquement les dossiers des comptes et de l’équipement du STIDI pour s’assurer qu’ils sont à jour. Ainsi, non seulement la direction dispose de dossiers pour faire en sorte que les bons contrôles sont en place au sujet de l’accès des utilisateurs et la protection de l’équipement, mais elle dispose aussi de l’information qui peut appuyer ses activités de surveillance et d’assurance de la qualité.

Recommandation 5

La direction de la mission devrait examiner et mettre à jour les profils et listes d’inventaire du STIDI et apporter tous les changements nécessaires.

Réponse de la direction

Il a été donné suite à la première partie de cette recommandation dans les semaines qui ont suivi la vérification. Les profils des utilisateurs actifs du STIDI ont été revus et confirmés.

Recommandation 6

Le gestionnaire du STIDI devrait mettre à jour périodiquement les profils et les listes d’inventaire du STIDI à l’avenir et tenir des dossiers des changements apportés.

Réponse de la direction

Les initiales des comptes inactifs ont été effacées et les niveaux d’autorisation remis à zéro. Un registre a été créé pour garder des dossiers des utilisateurs précédents du STIDI et de leurs niveaux d’autorisation. Le registre est mis à jour lors de chaque changement apporté aux utilisateurs et il fait l’objet d’un examen semestriel.

3.3.3 Documents contrôlés

Dans les missions à l’étranger, les documents contrôlés comprennent les visas autocollants et les vignettes de sécurité. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa, tandis que la vignette de sécurité est apposée sur le visa autocollant. Les deux sont placés dans le passeport pour éviter la falsification.

Dans la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle appliqués aux documents contrôlés. L’équipe de vérification s’attendait à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement définis et qu’un cadre de contrôle efficace soit en place pour assurer la garde, la protection et la gestion des documents contrôlés.

Dans l’ensemble, le cadre de contrôle en place pour protéger les documents contrôlés répondait à nos attentes. Les rôles et responsabilités étaient attribués de manière appropriée et des mécanismes suffisants de contrôle étaient en place pour veiller au respect des politiques ministérielles et aux procédures associées à la gestion des documents contrôlés. Nous avons constaté que les mécanismes de contrôle matériel en place étaient suffisants pour protéger les documents contrôlés inutilisés. Nous avons donc pu rapprocher les dossiers papier, notamment le dernier rapport d’inventaire trimestriel de la mission avec l’inventaire matériel disponible.

3.3.4 Recouvrement des coûts

L’équipe de vérification a examiné le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes perçues par la Section d’immigration à la mission. Pour les résidents temporaires, le paiement des frais de traitement de la demande en Jamaïque doit être fait à une succursale de la Banque de Nouvelle‑Écosse de l’île. Pour tous les autres services, la mission accepte le paiement par traite bancaire en dollars canadiens uniquement. Les recettes de la mission liées à l’immigration totalisaient 3,7 millions de $CAN en 2008‑2009 et 3 millions de $CAN en 2007‑2008.

Nous nous attendions à constater que les rôles et les responsabilités se conformaient aux politiques ministérielles sur le recouvrement des coûts, que des mécanismes de contrôle suffisants étaient en place pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts et qu’un régime adéquat de surveillance était en place.

La mission a partiellement répondu à nos attentes à cet égard. Nous avons observé que les rôles et les responsabilités avaient été délégués et que les fonds avaient été perçus conformément à la politique. Plus particulièrement, nous avons constaté que les dossiers des frais perçus étaient conservés et qu’il était possible de faire correspondre le paiement à la demande applicable. Nous avons également constaté que les fonds perçus étaient bien protégés et dûment transférés à l’administration pour dépôt dans le compte de banque de la mission.

Cependant, comme dans le cas du STIDI, nous avons noté qu’il y avait un nombre important de profils d’utilisateur dans le PDS+, le système utilisé pour enregistrer les recettes perçues, profils qui n’étaient plus nécessaires et qui n’avaient pas été bien réinitialisés. Nous avons également observé que certaines fonctions d’administration du système n’étaient pas exécutées périodiquement.

Le maintien de profils d’utilisateur inutiles réduit la responsabilisation du système en cas de problème, comme des fonds manquants. En n’effectuant pas la maintenance du système, la mission crée le risque que le système ne fonctionne pas aussi efficacement qu’il le devrait ou qu’il ne fonctionne pas du tout.

Recommandation 7

L’agent du recouvrement des coûts (ARC) devrait examiner et mettre à jour les profils du PDS+ de la mission, en apportant les changements nécessaires et en conservant les dossiers des profils pour veiller à la reddition de compte et pour appuyer les activités futures d’assurance de la qualité.

Réponse de la direction

Tous les profils des utilisateurs actifs du PDS+ ont été examinés. Un registre a été créé pour suivre toutes les modifications apportées à la liste des utilisateurs du PDS+.

Recommandation 8

L’ARC devrait exécuter périodiquement les fonctions administratives du système PDS+ afin de veiller à ce que le système fonctionne comme il le devrait.

Réponse de la direction

La base de données du PDS+ est maintenant « compactée et réparée » une fois par semaine et l’archivage de la base de données a été faite. Cela nous a permis de retirer de la liste des utilisateurs du PDS+ le nom des personnes qui n’utilisent plus le système. L’information sur ces fonctions administratives a été transmise aux agents canadiens à l’étranger (ACE) à la mission et dans la région.

3.3.5 Frais de voyage et d’accueil

Dans notre vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle des dépenses de voyage et d’accueil. L’équipe de vérification s’attendait à ce que les mécanismes de contrôle soient en place pour veiller à ce que les transactions de voyage et d’accueil soient traitées conformément aux politiques et dispositions réglementaires applicables.

Dans notre vérification, nous avons examiné un échantillon composé d’une demande de remboursement de frais de voyage et d’une demande de remboursement de frais d’accueil représentant respectivement 46 % et 19 % des fonds réclamés en 2008‑2009, ainsi qu’une demande de remboursement des frais d’accueil de 2007‑2008 représentant 15 % des fonds réclamés cette année‑là. Nous avons constaté que les procédures de bureau concernant l’administration des frais de voyage et d’accueil répondaient à nos attentes.

Annexe A : Organigramme de la mission de Kingston

• Gestionnaire du programme d’immigration : FS 04
  • Agent d’intégrité des mouvements migratoires : FS03
    • Analyste du BIMM : LES 06
  • GAPI/ Chef, Immigrant : FS 03
    • AID : LES 09
    • Adjoint du programme : LES 04**
    • AID : LES 09
    • Adjoint du programme : LES 04
    • Adjoint du programme : LES 04*
    • Caissier : LES 04
    • Superviseur de l’enregistrement : LES 05
      • Commis à l’enregistrement : LES 03
      • Commis à l’enregistrement : LES 03
      • Commis à l’enregistrement : LES 03
      • Commis à l’enregistrement : LES 03
  • Agent des visas, Unité RT : FS01
    • AID/ URT/ Fraude : LES 09
    • Adjoint du programme / VNI : LES 04
    • Réceptionniste : LES 04
    • Adjoint du programme : LES 04*
    • Adjoint du programme : LES 04
  • AID/ travailleurs agricoles (PTASAC) : LES 09
    • Adjoint du programme – travailleurs agricoles : LES 05
    • Adjoint du programme : LES 04
  • Adjoint du programme : LES 04**

Source: Adapté de l’organigramme tiré du Plan de gestion de l’immigration de la Région internationale (PGIRI) (sept. 2008)

Légende:
* - partagé entre le GAPI et l’agent des visas
** - partagé entre le GPI et un AID

Annexe B – Résumé du traitement à Kingston

Note 1 – D’après les dossiers de données de la RI au 4 décembre 2009
Note 2 – D’après les dossiers de données de la RI au 11 décembre 2009, 2 janvier 2009, et 4 janvier 2008 pour la fin de 2009, 2008 et 2007 respectivement
Note 3 – Recettes pour les exercices 2008-2009, 2007-2008 et 2006-2007

Annexe C – Critères détaillés de la vérification

Objectif 1 – Cadre de gouvernance

La pertinence du cadre de gouvernance sera évaluée en fonction des critères suivants :

• Des structures de gouvernance sont en place pour veiller à ce que les responsabilités soient exercées de façon adéquate.
• Les valeurs et l’éthique sont encouragées et renforcées.
• Le bureau est géré de sorte à fournir aux employés un milieu de travail efficace et favorable à une contribution fructueuse aux objectifs de travail.
• Les services offerts par le bureau correspondent aux besoins des clients.
• Les renseignements utiles sur les résultats sont recueillis, utilisés pour prendre les décisions et intégrés dans des rapports.
• Les activités d’apprentissage et de perfectionnement sont utilisées pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement.

Objectif 2 – Gestion du risque

La pertinence des processus et pratiques de gestion du risque sera évaluée en fonction des critères suivants :

• Des processus sont en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques.
• La direction communique de façon appropriée aux intervenants clés les risques ainsi que les stratégies de gestion du risque.
• La planification et l’affectation des ressources tiennent compte de l’information sur les risques.

Objectif 3 – Mécanismes de contrôle interne

Les mécanismes de contrôle interne en place à l’appui des activités financières, administratives et opérationnelles seront évalués au titre des secteurs d’intérêt suivants en fonction des critères énoncés :

• Traitement des demandes
  • Les décisions sont bien documentées, et la documentation à l’appui requise est conservée.
  • Les pouvoirs attribués par désignation et délégation en vue des décisions sont appropriés et conformes à la politiques ministérielle.
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour garantir le respect des exigences relatives à l’admissibilité.
• Gestion du STIDI
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI à la mission.
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour protéger les actifs du STIDI à la mission.
• Documents contrôlés
  • Les rôles et les responsabilités sont appropriés pour la garde, la protection et la gestion des documents contrôlés.
  • Des mécanismes de contrôle suffisants sont en place pour la garde, la protection et la gestion des documents contrôlés.
• Recouvrement des coûts
  • Les rôles et les responsabilités attribués et les procédures exécutées sont conformes aux politiques ministérielles sur le recouvrement des coûts.
  • Des mécanismes de contrôle suffisants sont en place dans l’environnement matériel pour protéger le système de recouvrement des coûts.
  • Un régime de surveillance adéquat est en place pour garantir que les mécanismes de contrôle fonctionnent bien et que les fonds perçus sont bien comptabilisés et protégés.
• Frais de voyage et d’accueil
  • Des mécanismes de contrôle interne devraient être en place pour garantir que les transactions en matière de voyage et d’accueil sont conformes aux politiques et aux dispositions réglementaires afin de se prémunir contre la fraude, la négligence financière et d’autres infractions aux règles et principes.

Annexe D – Plan d’action de la direction

Recommandations

1. La direction de la mission devrait établir des mesures du rendement à la fois qualitatives et quantitatives et examiner périodiquement les résultats avec les employés pour s’assurer que leur rendement appuie la réalisation des objectifs de rendement de la mission et de chaque employé.

• Plan d'action : Des mesures du rendement quantitatives seront incluses dans les objectifs des Plans de gestion du rendement de 2010-2011 : décisions prises par les agents, fichiers vérifiés par les adjoints, fichiers créés, transactions et courriels auxquels on a répondu.
  • Responsabilité : Tous les membres de l’équipe occupant des postes de supervision
  • Date cible : 30 avril 2010 (terminé)
• Plan d'action : Des rapports de surveillance seront officialisés et consignés dans la Banque d’information interne.
  • Responsabilité : GPI  + AID
  • Date cible : Commencé mars 2010 (permanent)
• Plan d'action : L’organigramme sera révisé et diffusé.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Terminé

2. La mission devrait inclure davantage d’examens d’assurance de la qualité dans ses opérations comportant des risques plus élevés afin de mieux documenter les risques et de renforcer leur surveillance.

• Plan d'action : L’information sur les risques sera utilisée pour préciser des thèmes pour l’AQ.
  • Responsabilité : GPI  + agent d’immigration principal
  • Date cible : Commencé mars 2010 (permanent)
• Plan d'action : Des exercices d’AQ seront officialisés en structurant des examens, en tirant des conclusions et en rendant compte de ces activités. Bon nombre des examens que mène actuellement la Section des visas de façon informelle en feront partie.
  • Responsabilité : GPI  + agent d’immigration principal
  • Date cible : Commencé mars 2010 (permanent)
• Plan d'action : Les activités suivantes d’AQ sont en cours et visent à déterminer s’il existe une tendance : dénombrement des demandeurs d’asile jamaïcains au Canada et dénombrement des demandeurs de visa de résident temporaire refusés et interdits de territoire aux termes du L40. Les résultats seront communiqués aux agents, aux adjoints et aux analystes et étudiés avec eux pour accroître notre capacité de préciser les risques potentiels.
  • Responsabilité : AIMM/ GPI
  • Date cible : 30 mai 2010

• Plan d'action : Un examen de 50 demandes de la catégorie du regroupement familial sera entrepris pour vérifier si l’envoi de l’AR a été documenté dans les notes du STIDI. L’examen a permis de constater que tous les fichiers étaient conformes.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Mars 2010 (terminé)
• Plan d'action : D’autres activités d’AQ seront entreprises sur une base permanente.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Commencé Mars 2010 (permanent)

3. La direction de la mission devrait examiner ses procédures initiales de sélection des demandes afin de veiller à ce qu’elles permettent un traitement des cas plus efficace.

• Plan d'action : Examiner les processus initiaux, déterminer de nouveaux processus et établir un programme d’AQ.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Terminé
• Plan d'action : Créer une salle du courrier pour garantir l’uniformité des procédures initiales de traitement des demandes.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Terminé
• Plan d'action : Former le personnel au sujet des nouvelles procédures de la salle du courrier.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Terminé
• Plan d'action : Communiquer aux employés, par courriel et dans les réunions, les changements apportés aux procédures.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Terminé
• Plan d'action : Surveiller périodiquement les processus de création des fichiers dans le cadre des activités d’AQ.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Commencé Mars  2010 (permanent)

4. La direction de la mission devrait s’assurer que toutes les étapes de traitement liées aux décisions concernant les cas de résident temporaire et de résident permanent sont uniformément documentées dans les notes du STIDI.

• Plan d'action : Les agents et les employés de soutien ont été informés de la nécessité de documenter toutes les étapes du STIDI liées au processus décisionnel.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Terminé
• Plan d'action : Des échantillons de notes de cas seront revus périodiquement dans la cadre d’activités officielles d’AQ pour garantir que les processus sont maintenant documentés.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Permanent
• Plan d'action : De la formation sera préparée et donnée au personnel, comme il est précisé dans les examens d’AQ.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Permanent
• Plan d'action : L’installation du Système mondial de gestion des cas à Kingston est prévue pour l’automne 2010; les agents et employés de soutien recevront de la formation supplémentaire sur les notes au dossier pour ce nouveau système.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : Automne 2010
• Plan d'action : Des activités d’AQ seront menées et documentées au dossier 3 mois après la mise en œuvre du SMGC.
  • Responsabilité : GPI
  • Date cible : T4 2010-11

5. La direction de la mission devrait examiner et mettre à jour les profils et listes d’inventaire du STIDI et apporter tous les changements nécessaires.

• Plan d'action : La liste et le registre du STIDI seront revus périodiquement.
  • Responsabilité : GPI 
  • Date cible : Première semaine de chaque trimestre

6. Le gestionnaire du STIDI devrait mettre à jour périodiquement les profils et les listes d’inventaire du STIDI à l’avenir et tenir des dossiers des changements apportés.

• Plan d'action : Les profils et la liste d’inventaire du STIDI ont été revus et mis à jour.
  • Responsabilité : Gestionnaire du STIDI
  • Date cible : Terminé et permanent
• Plan d'action : Un registre a été créé pour suivre les utilisateurs du STIDI à mesure qu’ils changent.
  • Responsabilité : Gestionnaire du STIDI
  • Date cible : Terminé et permanent

7. L’agent du recouvrement des coûts (ARC) devrait examiner et mettre à jour les profils du PDS+ de la mission, en apportant les changements nécessaires et en conservant les dossiers des profils pour veiller à la reddition de compte et pour appuyer les activités futures d’assurance de la qualité.

• Plan d'action : Les profils des utilisateurs du PDS+  ont été revus et mis à jour.
  • Responsabilité : ARC
  • Date cible : Terminé et permanent

8. L’ARC devrait exécuter périodiquement les fonctions administratives du système PDS+ afin de veiller à ce que le système fonctionne comme il le devrait.

• Plan d'action : Les fonctions administratives ont été exécutées et continueront de l’être conformément au guide.
  • Responsabilité : ARC
  • Date cible : Terminé et permanent

Annexe E – Calendrier de la vérification

Planification de la vérification : Septembre‑octobre 2009

Examen sur place : 16-19 novembre 2009

Remise de l’ébauche au GPI à la RI pour rétroaction : 12 février 2010

Plan d’action de la direction terminé : 13 avril 2010

Recommandé aux fins d’approbation par le Comité de vérification : 4 juin 2010

Rapport approuvé par le sous‑ministre : 4 juin 2010