Vérification du programme d’immigration du haut‑commissariat du Canada à Londres

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Mars 2008

abbres utilisés dans ce rapport

1.0 Introduction

• 1.1 Contexte
• 1.2 Objectifs de la vérification
• 1.3 Critères de la vérification
• 1.4 Portée de la vérification
• 1.5 Méthode de la vérification

2.0 Conclusions de la vérification

3.0 Observations et recommandations

• 3.1 Cadre de gestion
• 3.2 Intégrité du programme d’immigration
• 3.3 Cadre de contrôle interne – Gestion du STIDI
• 3.4 Cadre de contrôle interne – Documents contrôlés
• 3.5 Cadre de contrôle interne – Recouvrement des coûts

Appendice A : Organigramme

Appendice B : Critères détaillés pour la vérification

Appendice C : Plan d’action de la direction

Appendice D : Calendrier de la vérification

abbres utilisés dans ce rapport

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axé sur le risque de Citoyenneté et Immigration Canada pour 2006-2009 prévoit la tenue d’une vérification par année dans le centre régional de programmes (CRP) d’un bureau à l’étranger. Le programme d’immigration du haut-commissariat du Canada à Londres a été choisi en consultation avec la Direction générale de la Région internationale (RI) à l’Administration centrale (AC) de CIC, à partir d’une évaluation opérationnelle des activités du haut-commissariat par rapport à celles d’autres bureaux. Le travail sur le terrain a été effectué du 26 février au 9 mars 2007.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC est responsable du recrutement, de la sélection et du traitement des ressortissants étrangers qui souhaitent être admis au Canada sur une base temporaire ou permanente et qui stimuleront la croissance économique et enrichiront la vie sociale et culturelle du Canada. Au sein du Ministère, cette responsabilité a été attribuée au Secteur des opérations, qui comprend deux volets : les activités au pays et les activités à l’étranger. À l’étranger, les activités relèvent de la Direction générale de la RI. La RI assume cette responsabilité par l’intermédiaire de son réseau de bureaux des visas à l’étranger, qui comprend des CRP, des centres offrant tous les services, des bureaux satellites et des bureaux spécialisés. Les CRP et les centres offrant tous les services sont responsables de la prestation de la gamme complète de services d’immigration pour les pays qui relèvent d’eux, et se distinguent du fait que les CRP sont responsables de la supervision des bureaux satellites. Les bureaux satellites et les bureaux à programmes spécialisés n’offrent pas la gamme complète de services d’immigration.

Le CRP du haut-commissariat du Canada à Londres est responsable de la prestation de tous les services d’immigration et supervise trois bureaux satellites situés à Abu Dhabi, à Riyad et à Stockholm. Selon l’aperçu du contexte du Plan de gestion de l’immigration de la Région internationale (PGIRI) de Londres pour 2007–2008, le bureau compte : 

• 11 agents canadiens à l’étranger (ACE), y compris un médecin et deux agents d’intégrité des mouvements migratoires;
• 50 employés recrutés sur place (ERP).

Dans son PGIRI, le CRP indique qu’en raison de sa charge de travail croissante, cinq postes supplémentaires ont été créés au cours de l’exercice 2006–2007 (un poste d’agent et quatre postes de soutien). De plus, le CRP a subi une réorganisation destinée à améliorer le traitement, la responsabilisation et l’efficacité des programmes; le travail y est maintenant divisé en trois volets assignés à trois unités distinctes, soit l’Unité de l’immigration, l’Unité de l’intégrité des mouvements migratoires, et l’Unité médicale. L’appendice A présente l’organigramme du programme d’immigration de Londres.

L’Unité de l’immigration est responsable du volet le plus important du programme d’immigration du haut-commissariat, et fait l’objet de la présente vérification. Cette unité est composée d’une équipe des cas de non-immigrants, responsable du traitement des demandes de non-immigrants (p. ex., les demandes de résidence temporaire et de titres de voyage), et d’une équipe des cas d’immigrants, composée de trois nouvelles sous-équipes, responsables du traitement des demandes de résidence permanente. Les deux équipes sont appuyées par un greffe et une unité des services à la clientèle (USC) nouvellement créée. Le territoire de l’équipe des cas de non‑immigrants est le Royaume-Uni, l’Irlande et les pays nordiques, tandis que l’équipe des cas d’immigrants traite les demandes de résidence permanente présentées par les citoyens et les résidents autorisés de sept pays du Nord-Ouest de l’Europe, et les demandes d’immigration économique de sept pays de la région du golfe.

Les deux autres unités sont l’Unité de l’intégrité des mouvements migratoires et l’Unité médicale. Il convient de souligner que ces deux unités n’ont pas le même territoire de responsabilité respectif, ni le même territoire de responsabilité que l’Unité de l’immigration.  

L’Unité de l’intégrité des mouvements migratoires est responsable pour sept pays d’Europe. Ce groupe offre des services d’interdiction au territoire qu’il dessert. L’Unité médicale est l’unité qui a le plus grand territoire de responsabilité, qui comprend treize pays d’Europe, sept pays de la région du golfe Persique, deux pays du Nord-Est de l’Afrique et neuf pays d’Asie. Bien qu’elle ait une fonction de service de santé publique importante, sa principale fonction consiste à superviser le contrôle médical des demandeurs de son territoire de responsabilité.

L’équipe des cas d’immigrants du haut-commissariat du Canada à Londres gère les cas de la catégorie des réfugiés, de la catégorie du regroupement familial et de la catégorie de l’immigration économique (travailleurs qualifiés, gens d’affaires et candidats des provinces). Comme nous l’avons mentionné plus haut, elle comprend trois sous-équipes qui participent au traitement de ces cas, chacune sous la direction d’un ACE. Chaque sous-équipe compte un coordonnateur en place pour superviser les activités quotidiennes. L’une d’elles (la sous-équipe des priorités) se consacre au traitement des travailleurs qualifiés avec emploi réservé, des cas de réfugiés et des cas prioritaires de la catégorie du regroupement familial. Les deux autres (les sous-équipes rouge et blanche) traitent tous les autres cas de résidents permanents. L’équipe des cas de non-immigrants du CRP est dirigée par un agent du Service extérieur expérimenté et traite principalement des demandes d’étudiants, de travailleurs temporaires et de visiteurs temporaires.

En 2006, l’objectif général du CRP en matière de visas de résident permanent était de 15 330 alors qu’en 2005, il avait délivré 14 472 visas. Pour 2007, son objectif est de 15 910 visas. Au 5 janvier 2007, le volume de demandes en attente d’une décision au CRP était de 74 188, approximativement 93 % d’entre elles provenant de travailleurs qualifiés, et les délais de traitement étaient évalués à 45 mois. La réduction du volume de demandes à traiter est un défi majeur que doit relever le CRP. En ce qui concerne la résidence temporaire, le bureau a connu une certaine variation dans le nombre de visas délivrés pour les trois principales catégories : étudiants, visiteurs temporaires et travailleurs temporaires. Les statistiques du CRP pour 2006, 2005 et 2004 sont résumées au tableau 1 ci-dessous.

Tableau 1 – Statistiques pour Londres

De plus, en raison de l’importance du programme d’immigration au haut-commissariat, des responsabilités additionnelles lui sont attribuées, par exemple la promotion, le recrutement, la présentation de rapports, la défense des droits, la liaison et le leadership régional. La direction a mentionné que toutes ces responsabilités revêtaient une importance de plus en plus grande au CRP, ce qui fait que l’on consacre à ces fonctions plus de temps et de ressources, au détriment du traitement des demandes. Le CRP doit également tenir compte des défis que pose l’aménagement des installations, les locaux étant situés sur trois étages différents de la chancellerie.

1.1.2 Contexte environnemental

Dans cette section du rapport, on décrit certains problèmes d’exploitation auxquels fait face la mission. Ceux-ci sont présentés ici à des fins d’information seulement, sans accorder d’importance à l’ordre dans lequel ils sont cités.

La mission de Londres est l’une des plus importantes parmi les bureaux de CIC à l’étranger. La mission fait donc face aux défis suivants :

• Gestion d’un grand nombre de demandes;
• Augmentation des cibles et du volume;
• Responsabilité d’une grande superficie géographique et la variété et la complexité des cas qui sont associées à la portée des opérations;
• Augmentation des préoccupations portant sur la sécurité internationale; et
• L’importance continue de responsabilités additionnelles (promotion, recrutement, défense, liaison et leadership régional) que la mission assume et les contraintes qu’elles imposent à la mission à l’égard de l’utilisation de ses ressources.

1.2 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification sont d’évaluer :

• le cadre de gestion en place au CRP pour administrer le programme d’immigration;
• le degré de conformité des pratiques et des procédures à la législation et aux politiques pertinentes associées à l’exécution du programme d’immigration;
• le cadre de contrôle interne en place pour appuyer l’exécution opérationnelle au CRP et protéger les biens et les recettes.

1.3 Critères de la vérification

Les critères utilisés pour la vérification sont fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Les détails des critères de la vérification sont présentés à l’appendice B.

1.4 Portée de la vérification

La vérification ne portait que sur les activités du haut-commissariat du Canada à Londres et excluait l’exploitation des bases satellites. Elle couvrait tous les aspects importants des activités de CIC au haut-commissariat, notamment la gamme complète des activités des programmes pour les immigrants et les non-immigrants, avec les éléments financiers et administratifs connexes que l’on retrouve généralement dans un CRP. L’équipe de vérification a examiné les activités du CRP du 1^er janvier 2006 à la fin de la période d’examen sur place, le 9 mars 2007.

1.5 Méthode de la vérification

L’enquête comportait trois volets : cadre de gestion, conformité du programme d’immigration et cadre de contrôle interne.

Durant notre examen du cadre de gestion, nous avons tenu des entrevues avec les agents d’immigration de même qu’avec d’autres employés de l’ambassade ayant des liens avec les activités en matière d’immigration, passé des documents en revue, observé des processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, testé des renseignements et examiné des échantillons de dossiers de gestion pour en vérifier la conformité.

La vérification de la conformité du programme d’immigration a compris des entrevues avec les agents d’immigration de même qu’avec d’autres employés de l’ambassade ayant des liens avec les activités en matière d’immigration, l’examen de documents, l’observation de processus et la prise de notes sur les mécanismes de contrôle. Nous avons également examiné toutes les décisions relatives aux titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, aux cas de résidents temporaires et permanents ainsi qu’aux permis de séjour temporaire réglés du 1^er janvier 2006 au 31 décembre 2006, pour vérifier la conformité aux pouvoirs délégués. De plus, nous avons examiné un échantillon discrétionnaire de 10 confirmations du statut de résident permanent, de 30 cas de résidents temporaires et de 60 cas de résidents permanents réglés au cours de la période du 1^er janvier au 31 décembre 2006, pour évaluer leur conformité aux prescriptions de la loi, des dispositions réglementaires et des politiques. La taille de l’échantillon a été déterminée de façon discrétionnaire tenant compte du volume traité à la mission. La sélection des échantillons de cas individuels a été faite au hasard au sein de la population. L’étude du dossier des échantillons de cas a été faite pour valider les données obtenues lors des entrevues, de l’étude de la documentation et de l’observation des procédures en place à la mission.

En ce qui concerne la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle du Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI), des documents contrôlés, du recouvrement des coûts et des frais de déplacement et d’accueil. Pour ce faire, dans le cadre de la vérification des mécanismes de contrôle interne, nous avons tenu des entrevues avec les agents d’immigration de même qu’avec d’autres employés de l’ambassade ayant des liens avec les activités en matière d’immigration, examiné des documents, observé des processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, testé des renseignements et examiné des échantillons de dossiers de gestion pour en vérifier la conformité. Plus précisément, nous avons examiné les profils d’utilisateurs du STIDI, testé les mécanismes de contrôle du volume de cas dans le STIDI, testé des échantillons de transactions liées à l’utilisation du stock de documents contrôlés, testé les mécanismes de contrôle des recettes de recouvrement des coûts et examiné un échantillon de demandes de remboursement des frais de déplacement et d’accueil pour évaluer la conformité à la législation, aux politiques et aux procédures applicables et présenter nos conclusions sur l’état des mesures de contrôle en place.

La vérification a été effectuée conformément à la Politique sur la vérification interne du gouvernement fédéral ainsi qu’aux normes de vérification établies par l’Institut des vérificateurs internes.

2.0 Conclusion de la vérification

Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a constaté :

• que le cadre de gestion a été renforcé sous la direction actuelle du CRP et que le bureau est bien administré;
• que le programme d’immigration est conforme à la législation pertinente et que le personnel comprend le rôle qu’il doit jouer;
• en ce qui a trait au respect des politiques opérationnelles et au cadre de contrôle interne, que les pratiques du CRP sont adéquates. Toutefois, dans ces domaines, nous avons relevé des possibilités d’amélioration.

Nos recommandations et observations détaillées en la matière sont examinées dans la prochaine section du rapport. Notre rapport de vérification contenait un total de huit recommandations. Le plan d’action de la direction de même que les dates proposées pour la mise en œuvre de nos recommandations sont présentés à l’annexe C.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gestion

L’équipe de vérification a examiné sept secteurs du cadre de gestion : gouvernance et orientation stratégique, valeurs et éthique de la fonction publique, personnes/ressources humaines, service axé sur la clientèle, gestion du risque, résultats et rendement, et apprentissage, innovation et gestion du changement.

La vérification a révélé que le cadre de gestion avait été renforcé sous la direction actuelle du CRP et que le bureau était bien administré. Cependant, l’équipe a relevé deux secteurs du cadre de gestion où des pratiques de gestion pourraient être renforcées, soit la gestion du risque et la mesure du rendement. Nos conclusions sont présentées aux sections qui suivent.

3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique

Avec la révision de la gouvernance et de l’orientation stratégique, nous nous attendions à ce que les structures soient présentes pour assurer une distribution équitable des responsabilités. Particulièrement, nous nous attendions à trouver des structures de rapport et de responsabilités claires qui démontreraient une délégation adéquate. Nous nous attendions aussi à trouver une planification, un budget et une supervision intégrée ainsi que des protocoles de communication établis et fonctionnant efficacement pour les partenaires concernés.

L’équipe de vérification a constaté que des structures claires de reddition de comptes étaient en place. En août 2006, le bureau a subi une restructuration durant laquelle de nouvelles équipes ont été mises sur pied et certains postes ont été reclassifiés. La nouvelle structure organisationnelle s’est traduite par une clarification des liens hiérarchiques au CRP. Cet élément est abordé à la section 3.1.7. L’équipe de vérification a également découvert que tous les postes avaient une description de travail. Un examen des descriptions de travail des ERP a permis de constater que des descriptions de travail génériques avaient été créées pour les principales classifications. Par ailleurs, nous avons constaté que l’on s’attendait à ce que les superviseurs supervisent leurs employés pour s’assurer qu’ils s’acquittent de leurs responsabilités. Par conséquent, nous avons conclu que les délégations étaient claires et appropriées en ce qui concerne les responsabilités et les ressources disponibles. Nous avons également conclu que des relations avec des organismes partenaires avaient été établies en bonne et due forme et fonctionnaient comme prévu.

Notre équipe de vérification a également constaté que des processus étaient en place pour une gestion intégrée de la planification, de la budgétisation, de la surveillance et du rendement. Un examen des documents de planification et de budgétisation a révélé qu’il était possible de tracer des liens entre les attentes en matière de rendement de haut niveau et les attentes à l’échelle du CRP. Nous avons constaté qu’au CRP, les renseignements sur le rendement étaient consignés et que l’on assurait le suivi des progrès vers les objectifs établis dans les documents de planification. La mesure du rendement est abordée plus en détail à la section 3.1.6.

En dernier lieu, la vérification a permis de constater que des protocoles de communication pour les clients, les employés, les partenaires et les autres intervenants de l’extérieur étaient en place au CRP. Comme nous l’avons mentionné précédemment, le bureau a mis sur pied une USC qui sert maintenant de point de contact principal pour les demandes de renseignements du public.

3.1.2 Valeurs et éthique de la fonction publique

Dans le cadre de notre vérification dans ce domaine, nous nous attendions à ce que la direction fasse la promotion des valeurs et de l’éthique de la fonction publique et à ce que les employés en soient informés.

L’équipe de vérification a observé que les valeurs et l’éthique étaient mises en valeur et bien comprises au CRP. Les entrevues menées et les documents examinés ont révélé que la direction du CRP renforçait les valeurs et l’éthique et en faisait la promotion. La vérification a permis de constater que le principal moyen de communication des valeurs et de l’éthique était les réunions du personnel, mais que ces éléments étaient également renforcés à travers la gestion du processus des ressources humaines (RH).

Les entrevues avec le personnel et l’examen des documents ont révélé que, grâce aux efforts de la direction, les employés étaient conscients des valeurs et de l’éthique, ainsi que du code de conduite de la fonction publique. Notre examen des dossiers d’employés des RH a permis de confirmer que, comme l’affirmait la direction, les valeurs et l’éthique étaient mises en valeur à travers la gestion de la fonction des RH.

3.1.3 Personnes/ressources humaines

L’équipe de vérification s’attendait à observer que la gestion de la fonction des personnes/ressources humaines assure aux employés un soutien approprié, qu’ils soient informés de leurs responsabilités, qu’ils reçoivent de la rétroaction sur leur rendement et que la dotation soit conforme à la législation et aux politiques appropriées.

L’équipe de vérification a constaté que des mécanismes de contrôle appropriés étaient en place pour offrir aux employés un milieu de travail leur permettant de contribuer avec succès à l’atteinte des objectifs de travail. Des processus sont en place pour fournir aux employés la formation, les outils et les ressources nécessaires pour qu’ils puissent s’acquitter de leurs responsabilités. Des discussions avec le gestionnaire du programme d’immigration (GPI) ont révélé que la majorité de la formation était offerte avec l’appui de la RI à l’AC. Nos entrevues avec le personnel ont confirmé que celui-ci recevait la formation adéquate pour être en mesure de s’acquitter de ses responsabilités.

Notre vérification a révélé que des processus et des procédures étaient en place pour faire en sorte que les mesures de dotation soient conformes à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP). Le bureau a pris au total 26 mesures de dotation au cours de l’année civile 2006. Un examen de cinq de ces mesures a confirmé que toutes les étapes importantes requises avaient été suivies. Par conséquent, le processus en place à Londres semble être complet et tenir compte des objectifs de la Loi en ce qui concerne un processus juste, transparent et ouvert. La vérification a également révélé que des processus étaient en place pour l’évaluation du rendement individuel et la responsabilisation des employés et de la direction.

3.1.4 Service axé sur la clientèle

L’équipe de vérification s’attendait à observer que les services fournis par le bureau représentent les besoins de ses clients. Particulièrement, l’équipe s’attendait à observer que les processus en place permettent d’établir, de maintenir et de surveiller les principes et les normes en matière de service à la clientèle. L’équipe s’attendait aussi à observer que des processus étaient en place pour un suivi efficace et une résolution des plaintes.

L’équipe de vérification a constaté que des mécanismes de contrôle appropriés étaient en place pour assurer la prestation d’un service axé sur la clientèle. Par conséquent, les services offerts par le bureau tiennent compte des exigences de ses clients. Dans le cadre de ses efforts visant à améliorer ses activités et à régler les problèmes de service à la clientèle, le bureau a créé l’USC en 2006. Cette unité est le point de contact principal pour les demandes de renseignements des clients et est chargée de faire rapport sur le rendement à la direction. L’USC forme, avec le service direct au comptoir, l’équipe de base du programme d’immigration en ce qui a trait au service à la clientèle. Le fait d’avoir centralisé cette fonction au moyen d’une telle unité démontre une compréhension de l’importance d’offrir des services axés sur la clientèle. Le souci de l’unité pour le service à la clientèle est également démontré par le fait que l’une de ses principales initiatives en cours au CRP est la mise à jour du site Web du bureau. L’équipe de vérification a observé que cette unité assurait un suivi du rendement du bureau et qu’elle répondait aux besoins des clients.

3.1.5 Gestion du risque

L’équipe s’attendait à constater que la mission évaluait périodiquement le risque lié à la livraison de son programme et que l’on tenait compte des évaluations du risque dans la planification de la mission.

L’équipe de vérification a constaté que le bureau appliquait des pratiques de gestion du risque appropriées et qu’il jouissait de ressources documentaires complètes pour appuyer ses efforts d’assurance de la qualité (AQ). Cela dit, même si le risque opérationnel faisait l’objet de discussions régulières au sein du personnel et lors des réunions, il n’était officiellement consigné que dans le PGIRI du haut-commissariat, le principal document de planification annuelle des bureaux à l’étranger. Par conséquent, l’équipe de vérification a relevé des possibilités d’amélioration dans la documentation des pratiques de gestion du risque du bureau.

Comme le risque n’est pas statique, on doit le consigner plus souvent que sur une base annuelle; sans des documents à jour à son sujet, certaines pratiques de gestion comme l’AQ sont appliquées de manière ponctuelle et non pas systématiquement. La documentation sur le risque peut éclairer les activités de conception de programme de la direction. Elle peut également appuyer l’AQ, qui peut alors être utilisée pour valider les décisions de la direction, y compris en matière de conception de programme. En dernier lieu, comme le personnel effectue une rotation à l’échelle du réseau des bureaux à l’étranger, cette documentation pourrait servir de mémoire organisationnelle pour une direction future.

Recommandation 1

La direction devrait périodiquement évaluer et consigner le risque associé au programme, et s’y fier pour guider les pratiques de gestion comme la conception de programme et l’assurance de la qualité.

Réponse de la direction

Malgré la tenue de discussions fréquentes et régulières au sujet du risque et de l’AQ, la mission convient qu’un programme d’AQ plus rigoureux et structuré permettrait d’améliorer l’intégrité et la gestion du risque, et elle travaille à établir une telle méthodologie. Des efforts sont déployés pour étendre les initiatives déjà en cours et pour consigner les résultats en bonne et due forme. Afin de renforcer l’intégrité et la gestion du risque, la mission consolide sa collaboration avec des partenaires internes, comme l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), le Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC), et avec des partenaires de l’extérieur, comme les autorités d’exécution de la loi.

3.1.6 Résultats et rendement

L’équipe de vérification s’attendait à ce que l’information pertinente concernant les résultats soit  rassemblée, utilisée pour prendre des décisions et fournie. Particulièrement, l’équipe s’attendait à ce que des mesures de rendement soient en place et suivies, que les mesures soient mises à jour pour refléter le travail accompli par la mission et que les résultats soient analysés et utilisés pour la prise de décisions.

L’équipe de vérification a examiné les renseignements sur la planification et la présentation de rapports, de même que les renseignements sur le rendement, pour mesurer l’atteinte des objectifs. Nous avons constaté que le bureau possédait une base solide de renseignements sur les extrants, qu’il saisit périodiquement pour surveiller les progrès vers les objectifs. Le bureau s’acquitte également de manière appropriée de l’analyse des tendances en matière de demandes. Ces renseignements sont communiqués au sein du bureau et pris en compte dans le processus décisionnel et dans l’attribution des ressources internes.

Le principal outil de reddition de comptes du bureau est le rapport sur le rendement mensuel produit par l’USC. La majorité des renseignements que reçoit la direction est axée sur les extrants. Cependant, ces renseignements ne couvrent pas l’ensemble du rendement du bureau. Par exemple, dans le PGIRI de 2007–2008, on établit comme objectif que les demandes de routine présentées par des étudiants, des visiteurs et des travailleurs temporaires doivent être traitées dans un certain délai, selon la méthode choisie pour la demande. Si le nombre ou le pourcentage de demandes traitées au cours d’une période qui respecte cet objectif étaient saisis et combinés aux détails sur les extrants présentés dans les rapports sur le rendement, le CRP pourrait connaître son niveau de productivité, comparativement à sa production. Également, certaines activités effectuées par le CRP, par exemple les activités de promotion, de recrutement, de présentation de rapports, de défense des droits et de liaison, ne font pas l’objet de rapports officiels. L’évaluation des ressources consacrées à ces activités et l’établissement de rapports à leur sujet permettraient au bureau de mieux planifier ses besoins futurs.

Bien que l’équipe de vérification ait constaté que ces aspects ne faisaient pas l’objet de rapports en bonne et due forme à la direction, elle a observé qu’ils étaient relevés à des niveaux inférieurs et, dans certains cas, faisaient l’objet de rapports spontanés. Une évaluation plus structurée pourrait améliorer les renseignements à la disposition de la direction pour la prise de décisions.

Recommandation 2

La direction devrait établir des mécanismes de mesure du rendement, saisir les données ainsi obtenues et produire périodiquement des rapports à leur sujet pour obtenir une vue d’ensemble du rendement du bureau. Elle devrait ensuite se fier à ces renseignements pour évaluer le rendement et éclairer sa prise de décision.

Réponse de la direction

De telles mesures du rendement sont déjà saisies en grande partie, mais ce sera fait d’une manière plus structurée. Nous sommes heureux des conseils fournis quant aux autres domaines où le bureau peut surveiller son rendement.

3.1.7 Apprentissage, innovation et gestion du changement

L’équipe de vérification s’attendait à constater que le bureau avait recours à des activités de développement et d’apprentissage pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement afin d’apprendre de son rendement.

L’équipe de vérification a constaté qu’un cadre approprié était en place pour appuyer l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement afin d’apprendre du rendement. Le bureau a récemment subi une réorganisation et les entrevues tenues ainsi que les documents examinés ont révélé que le CRP disposait d’un processus approprié pour appuyer cette réorganisation et d’autres changements mis en œuvre, ce qui garantit le succès de la mise en œuvre des changements futurs. Les entrevues ont révélé de manière générale qu’au cours du processus de changement, le personnel a été consulté et que la participation du personnel avait été sollicitée tout au long du processus. De plus, nous avons constaté que le bureau cherchait continuellement des façons nouvelles et plus efficaces de s’acquitter de sa charge de travail, comme le démontre la création de l’USC.

3.2 Intégrité du programme d’immigration

En examinant l’intégrité du programme d’immigration, l’équipe de vérification s’attendait à constater que les décisions sur les demandes étaient adéquatement documentées, que les processus et procédures étaient conformes à la législation et aux politiques applicables, que des contrôles appropriés étaient établis à la mission afin de satisfaire aux exigences d’admissibilité et que les délégations d’autorité décisionnelles étaient appropriées et conformes aux politiques ministérielles.

L’équipe de vérification a constaté que le programme d’immigration du haut-commissariat respectait la législation pertinente et que le personnel comprenait bien le rôle qu’il doit jouer. La vérification a également révélé que des mécanismes de contrôle appropriés étaient en place pour veiller au respect des critères d’admissibilité. Cependant, nous avons relevé certains problèmes concernant la consignation des processus et des procédures, et la délégation des pouvoirs décisionnels. Nos conclusions dans ces domaines sont présentées en détail aux sections qui suivent.

3.2.1 Consignation des décisions

L’équipe de vérification a constaté que pour les échantillons de titres de voyages délivrés après confirmation du statut de résident permanent et les demandes de résidence temporaire, les décisions définitives étaient consignées de manière appropriée dans les notes sur les cas.

Cependant, la vérification a permis de constater que dans 23 échantillons de cas de résidents permanents sur 60, la décision définitive n’était pas consignée de manière appropriée dans les notes. Dans tous ces cas, la décision définitive avait été entrée par un décideur autorisé, mais aucune note n’en indiquait les motifs.

Le guide de traitement des demandes à l’étranger du Ministère exige que les agents s’assurent d’indiquer dans les notes sur les cas non seulement toute décision prise au cours de l’évaluation d’un cas, mais aussi le processus ayant mené à ces décisions.

Contrairement aux demandes de résidence temporaire, les demandes de résidence permanente doivent passer par une série de décisions avant l’approbation ultime; ces décisions ont trait à la sélection (conformité du demandeur aux critères de la catégorie au titre de laquelle il présente sa demande) et à l’admissibilité (santé, criminalité et sécurité). Notre examen n’a révélé aucun problème avec la consignation de ces décisions préalables et par conséquent le risque de ne pas consigner la décision définitive est réduit si le décideur final a approuvé les évaluations préalables. Cependant, on ne retrouve aucune preuve d’approbation dans les notes. Dans la plupart des cas, un agent se fondera sur les décisions des agents précédents. Avant de rendre une décision définitive, nous nous serions attendus à ce que les agents revoient le dossier pour s’assurer que les décisions précédentes étaient bien complètes et, au besoin, qu’ils effectuent un travail additionnel, prenant soin de consigner le tout. En omettant de reconnaître que l’on souscrit aux décisions antérieures ou d’indiquer toute autre remarque au moment de prendre une décision, on risque que certaines étapes du processus décisionnel ne soient pas consignées.

Par le passé, nous avons remarqué cette pratique dans d’autres bureaux à l’étranger et formulé des recommandations, et la direction a accepté celles-ci et ajusté ses processus de consignation. La direction du programme d’immigration de Londres nous a avisés que lorsque les agents qui entrent la décision définitive ne sont pas convaincus que toutes les exigences ont été respectées, ils prennent les mesures qui s’imposent et inscrivent les notes appropriées dans le dossier.

3.2.2 Conformité des processus et des procédures

Un examen des procédures normalisées de fonctionnement ainsi que des entrevues avec le personnel ont révélé que les processus en place au CRP pour appuyer le traitement des cas du programme d’immigration respectaient les politiques et qu’en général, le personnel comprenait les exigences non seulement de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés et de son règlement d’application, mais aussi des politiques mises en place pour appuyer la Loi.

D’après l’examen des échantillons de dossiers, l’équipe de vérification a constaté que les processus et les procédures étaient adéquatement consignés pour l’échantillon de titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent. Cependant, la vérification a révélé que 13 des 30 échantillons de cas de résidents temporaires n’indiquaient pas adéquatement les étapes de traitement suivies pour rendre la décision. Les raisons de la non-conformité variaient pour l’échantillon de demandes de résidence temporaire et par conséquent, notre examen n’a relevé aucune faiblesse systématique constante indiquant des problèmes avec une procédure en particulier. Dans le cas des résidents permanents, nous avons observé que dans 16 des 60 échantillons de cas, certains documents n’avaient pas été conservés ou que les notes du STIDI ne comportaient pas suffisamment de détails pour indiquer qu’ils avaient été reçus ou vérifiés. D’après notre examen des documents et les entrevues susmentionnées, les procédures établies par le bureau permettent vraisemblablement de garantir l’exécution de toutes les démarches requises, mais en raison de contraintes de temps, la consignation de ces démarches n’a pas été effectuée.

Le guide de traitement des demandes à l’étranger du Ministère indique que les documents à l’appui du traitement de routine ne doivent pas être conservés au dossier; il convient plutôt de consigner dans les notes du STIDI la date de réception et la nature du contenu, le cas échéant. Le personnel de soutien est généralement responsable de ces procédures et les agents rendent des décisions à partir des résultats de ces procédures ou, dans ce cas, des documents examinés. Si ces documents ne sont pas mentionnés, le bureau peut ne pas être en mesure de démontrer que toutes les étapes ont été suivies pour rendre ses décisions. Des notes de cas appropriées sont essentielles puisqu’elles constituent le compte rendu officiel de ce qui est ressorti d’une entrevue ou des étapes de traitement suivies pour rendre une décision. Les notes de cas sont utilisées pour préparer les lettres de refus, pour répondre aux demandes de renseignements, en tant que compte rendu dans le cas d’un appel et pour les contestations judiciaires. Dans certains cas, les notes de cas sont les seuls renseignements dont dispose le personnel qui doit répondre, comme c’est le cas du personnel à l’AC.

Recommandation 3

La mission doit s’assurer que les résultats des processus et des procédures appliqués pour les cas de résidents temporaires et permanents sont consignés de manière à démontrer que toutes les étapes de traitement ont été suivies.

Réponse de la direction

Nous avons de nouveau souligné, lors de récentes séances de formation à l’intention de tout le personnel, l’importance de prendre des notes exhaustives. Comme l’indique le présent rapport, un agent qui rend une décision définitive assume l’entière responsabilité de tous les aspects de la décision, et cette responsabilité est bien comprise, même si elle n’est pas précisément énoncée dans les notes.

3.2.3  Critères d’admissibilité

Lors des entrevues avec le personnel, l’équipe de vérification a constaté que les employés connaissaient bien la législation et la politique relatives aux critères d’admissibilité.

Dans le cadre de notre examen d’échantillons de cas, nous avons examiné des cas pour déterminer si les critères d’admissibilité étaient respectés et leur évaluation consignée de manière appropriée. La vérification a révélé que dans les 10 cas de titres de voyages délivrés après confirmation du statut de résident permanent et les 30 demandes de résidence temporaire, le bureau respectait les critères d’admissibilité. Dans le cadre de l’examen des demandes de résidence permanente, la vérification a révélé que les processus et les procédures relatifs à l’admissibilité étaient suivis et consignés avec diligence.

3.2.4 Pouvoirs décisionnels délégués

Dans le cadre de la vérification, nous avons extrait des données relatives aux décisions des bases de données ministérielles à l’AC pour tous les cas de confirmations de résidence permanente, de résidents temporaires et de résidents permanents réglés en 2006. Il est important de souligner que même si notre période d’échantillonnage visait les cas réglés au cours de 2006, pour les cas de résidents permanents, certaines décisions pouvaient avoir été saisies antérieurement. Notre examen a relevé certains problèmes en ce qui a trait aux délégations de pouvoir.

Au cours de l’examen des décisions relatives à la sécurité, nous avons constaté que 18 ERP avaient rendu une portion importante de ces décisions. Or, les décisions relatives à la sécurité sont généralement rendues exclusivement par les ACE. Pendant que nous étions sur place, la direction nous a avisés qu’une permission spéciale visant à accorder le pouvoir de rendre des décisions en matière de sécurité aux ERP avait été présentée et approuvée. Dans approximativement 50 % de ces cas, ceci impliquait des agents d’immigration désignés (AID) et des agents des non-immigrants (ANI)qui étaient soit des anciens ACE, soit des employés de longue date possédant une double citoyenneté canadienne et britannique et dont la cote de sécurité avait été temporairement échue, mais obtenue à nouveau depuis.

La direction du CRP et la RI peuvent accorder des pouvoirs spéciaux pour la prise de décision, y compris en matière de sécurité. Cependant, nous avons relevé des cas où les ERP avaient pris de telles décisions sans jouir du pouvoir approprié. Notre examen n’a révélé aucune preuve indiquant qu’une approbation préalable avait été demandée pour autoriser ces personnes à rendre de telles décisions, et qu’elles ne possédaient pas de cote de sécurité de niveau secret permettant d’avoir accès à certains renseignements requis pour prendre une décision relative à la sécurité. Pour ces cas en particulier, nous avons constaté que la direction était la plupart du temps au courant de la situation et qu’elle avait pris des mesures appropriées avant notre examen sur place. Notre examen d’un échantillon de ces cas pour évaluer la conformité aux pouvoirs délégués correspond aux résultats susmentionnés. Notre examen n’a révélé aucun cas suggérant que des procédures n’avaient pas autrement été suivies.

Pendant que nous étions sur place, nous avons également passé en revue les décisions relatives à des permis de séjour temporaire (anciennement permis du ministre) rendues en 2006. Les permis de séjour temporaire sont délivrés à des étrangers qui seraient autrement interdits de territoire au Canada pour diverses raisons. Notre examen a révélé que 33 permis avaient été délivrés au cours de l’année civile  2006 par sept personnes différentes, et que quatre de ces permis avaient été délivrés par deux employés à qui le pouvoir n’avait pas été délégué. Dans ces quatre cas, les notes indiquent que ces décisions ont été rendues sous la direction d’agents dotés du pouvoir approprié. Notre examen de ces cas a également révélé que les procédures adéquates semblaient autrement avoir été suivies.

Nous avons avisé la direction de tous les problèmes susmentionnés et cette dernière a ajusté les profils du STIDI, le cas échéant, pour s’assurer que le traitement de ces cas ne se poursuivrait plus ainsi. Des discussions avec la direction de la RI à l’AC ont révélé que l’on s’attend à ce que seuls les employés à qui des pouvoirs ont été délégués puissent rendre (saisir) des décisions.  

On nous a également avisés que le gestionnaire du programme doit demander l’approbation de l’AC pour toutes les demandes de délégation d’un pouvoir décisionnel à un agent, et que toute délégation spéciale additionnelle du pouvoir de décision exige également l’approbation de l’AC. Notre examen a révélé qu’au moment des délégations normales, des registres sont conservés pour prouver la délégation, mais que dans le cas des pouvoirs spéciaux additionnels, aucun registre n’est conservé à l’AC.  

La direction du CRP et la RI peuvent déléguer des pouvoirs spéciaux, comme ceux relatifs à la sécurité. Cependant, nous craignons que les employés qui ne possèdent pas une cote de sécurité minimale n’aient pas accès aux renseignements requis pour s’acquitter de leurs fonctions lorsqu’il s’agit de rendre de telles décisions. De plus, notre examen a révélé que bien que la RI à l’AC conserve des registres des désignations d’ERP, le suivi relatif aux pouvoirs décisionnels spéciaux n’est pas assuré. Ainsi, une direction future pourrait ne pas avoir la mémoire organisationnelle requise pour déterminer à quel moment ces pouvoirs ont été accordés et pour savoir si et quand ces pouvoirs doivent être revus. Par ailleurs, la direction n’est pas en mesure de prendre ces pouvoirs en considération lorsqu’elle envisage d’accorder des promotions ou d’attribuer des ressources additionnelles.

Recommandation 4

La mission doit s’assurer que seuls les employés à qui le pouvoir a été délégué saisissent les décisions dans le système de traitement des cas.

Réponse de la direction

Des mesures avaient été adoptées pour corriger la situation avant la vérification. Le CRP continue de surveiller cette situation et de s’assurer d’une délégation de pouvoir appropriée.

Recommandation 5

Lorsqu’elle délègue à des employés le pouvoir d’exécuter certaines tâches, la direction doit veiller à obtenir les cotes de sécurité et les approbations nécessaires pour s’assurer que les employés ont accès aux documents requis pour s’acquitter de leurs fonctions de manière appropriée. Des traces de ces approbations doivent être conservées à l’AC et au CRP pour garantir un meilleur contrôle sur ces changements

Réponse de la direction

L’AC conserve en archives toutes les lettres de désignation pour les ANIs et les AIDs. Des documents relatifs aux désignations spéciales ou à la délégation de pouvoirs spéciaux aux ERP sont ajoutés aux archives.

3.3 Cadre de contrôle interne – Gestion du STIDI

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, les mécanismes de contrôle en place pour le STIDI ont été examinés. Nous nous attendions à constater que des mécanismes de contrôle appropriés étaient en place afin d’assurer une utilisation appropriée du STIDI à la mission ainsi que la protection des éléments du STIDI.

L’équipe de vérification a constaté que le cadre de contrôle actuel pour l’accès au STIDI était approprié. Cependant, l’équipe a relevé certains problèmes qui doivent être pris en compte par la direction en ce qui a trait aux mécanismes de contrôle relatifs à la protection des éléments du STIDI. Les résultats détaillés sont abordés aux deux sections qui suivent.

3.3.1 Mécanismes de contrôle de l’accès

Dans le cadre de la vérification, la liste des profils du STIDI au CRP a été passée en revue. L’équipe de vérification a relevé un nombre de problèmes relativement restreint concernant les comptes d’utilisateurs, étant donné le nombre de comptes actifs. Les problèmes avaient trait à des comptes qui jouissaient de privilèges d’accès irréguliers et à certains comptes qui n’avaient pas été supprimés (p. ex., comptes d’anciens employés, comptes de formation). Ces problèmes augmentent le risque d’accès non autorisé et d’utilisation inappropriée du système. Nous avons avisé la direction de ces problèmes, et elle les a résolus pendant que l’équipe de vérification se trouvait sur place.

Les tests de vérification des décisions sur les cas dans le cadre de l’intégrité des programmes ont été utilisés pour valider l’examen des profils d’utilisateurs du STIDI. Les résultats de ces tests sont examinés à la section 3.2.4. Nous avons noté que le CRP avait entrepris un examen des comptes d’utilisateurs du STIDI au printemps et à l’été 2006, lequel avait permis de résoudre la majorité de ces problèmes.

L’équipe de vérification a constaté que sous la direction du gestionnaire actuel du STIDI, les comptes étaient surveillés périodiquement, et que lorsque des changements étaient apportés, des copies papier des profils d’utilisateurs historiques et des tables de sortie étaient gardées pendant un certain temps pour garantir la présence d’un registre des utilisateurs du STIDI au CRP, à des fins de reddition de comptes.

3.3.2 Mécanismes de contrôle pour les éléments du STIDI

L’équipe de vérification a constaté que même si une maintenance périodique du système était effectuée, elle n’était pas entièrement conforme à la politique. Le guide du STIDI indique que certaines de ces fonctions relèvent exclusivement du gestionnaire du STIDI. À Londres, nous avons constaté que toutes les tâches étaient bel et bien exécutées, mais que certaines étaient accomplies par l’opérateur du STIDI en raison de sa proximité avec la salle du STIDI.

Du point de vue des mécanismes de contrôle physique, l’équipe de vérification a constaté la présence d’une salle du STIDI où le serveur du STIDI est installé. Cette salle est climatisée pour protéger l’équipement et l’accès peut y être restreint. Cependant, la vérification a révélé que l’accès à cette salle n’était pas limité au gestionnaire du STIDI, au GPI, au gestionnaire des opérations et à l’administrateur du système. De plus, l’équipe de vérification a constaté que les rapports du STIDI étaient stockés dans la salle du serveur. Le fait d’accroître l’accès à la salle du STIDI augmente la menace contre le système. En outre, comme les rapports du STIDI sont stockés dans la salle du serveur, il y a plus de risques que le bureau ne puisse accéder à ces rapports dans l’éventualité où un problème surviendrait avec le serveur. Si une urgence se présentait (p. ex., un incendie dans la salle du serveur), ces rapports sont les registres qu’utiliserait le CRP pour réinstaller le STIDI sur un nouveau serveur. Si on perd ces rapports, le bureau aura beaucoup de difficulté à rétablir ses opérations normales. Nous avons également constaté que les rubans du STIDI étaient stockés dans le bureau de l’administrateur du système, dans une armoire de dossiers, et que l’opérateur du STIDI se chargerait de faire les copies de secours. Or, le guide du gestionnaire du STIDI précise que le gestionnaire du STIDI est la seule personne qui devrait avoir accès à ces rubans.

Recommandation 6

La direction devrait procède à un examen des mécanismes de contrôle en place au CRP pour protéger les éléments du STIDI et y apporter des ajustements au besoin.

Réponse de la direction

La plupart de ces problèmes ont été résolus, en tenant compte des contraintes physiques de la chancellerie. Des efforts sont déployés pour stocker tous les registres de manière appropriée.

3.4 Cadre de contrôle interne—Documents contrôlés

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, les mécanismes de contrôle en place pour les documents contrôlés ont été examinés. L’équipe de vérification s’attendait à constater que les rôles et responsabilités (tâches) étaient appropriés et qu’un cadre de contrôle efficace lié à la garde, à la protection et au contrôle des documents contrôlés était en place.

Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a constaté qu’historiquement, le CRP n’avait pas de cadre de contrôle interne adéquat pour protéger les documents contrôlés. Sous la direction actuelle du CRP, de nouvelles procédures ont été mises en œuvre qui ont renforcé le cadre de contrôle interne. Cependant, notre vérification a révélé que certaines pratiques du CRP pouvaient être renforcées afin d’améliorer le cadre de contrôle en place. Ces conclusions sont abordées aux deux sections qui suivent.

3.4.1 Rôles et responsabilités

L’équipe de vérification a constaté que même si des rôles avaient été délégués par la direction du CRP, les responsabilités en place au CRP ne cadraient pas nécessairement avec ces rôles. La direction du CRP a nommé un ACE au poste d’agent de contrôle des formulaires (ACF) et un autre ACE, qui est également agent de recouvrement des coûts (ARC), comme suppléant.

L’ACF est responsable de la demande, de la réception, de la garde et de la surveillance des documents contrôlés, ainsi que de la présentation de rapports sur leur utilisation, tandis que le suppléant a pour fonction de remplacer l’ACF lorsqu’il s’absente du bureau. Or, à Londres, l’ACF se charge de la demande et de la réception des documents contrôlés ainsi que de la présentation de rapports sur leur utilisation, mais il partage les fonctions de garde avec son suppléant : l’ACF conserve le plus gros du stock du CRP dans la chambre forte. La zone de travail se trouve dans le bureau du suppléant et les demandes sont séparées en deux parties, immigrants et non-immigrants, pour représenter les deux utilisations distinctes que l’on fait de ces documents au CRP. L’ARC est le chef de l’Unité des résidents temporaires et ces fonctions lui ont été attribuées en raison des responsabilités de traitement de l’unité et de sa proximité avec le comptoir de service direct.

On recommande habituellement que les fonctions de contrôle des documents et de recouvrement des coûts soient séparées, pour éliminer la possibilité qu’une personne ait à la fois un accès direct aux clients qui paient pour les services et un accès aux documents pour lesquels ils paient. Il est important de noter que les mécanismes de contrôle ne sont pas conçus uniquement pour prévenir des activités inappropriées, mais également pour protéger le personnel de tout doute en cas de telles activités.

Recommandation 7

La mission doit séparer les fonctions de contrôle des documents et de recouvrement des coûts.

Réponse de la direction

Cette recommandation a été mise en œuvre.

3.4.2 Cadre de contrôle

Les transactions liées au stock de documents contrôlés comprennent l’enregistrement uniforme des documents contrôlés reçus ou délivrés, l’enregistrement de l’utilisation que l’on fait des documents contrôlés à la mission et la présentation de rapports sur ces renseignements au moyen des formulaires appropriés. D’après nos autres tests de vérification des mécanismes de contrôle des documents en place au CRP, nous avons observé que ces mécanismes de contrôle étaient appropriés.

Cependant, nous n’avons pu procéder au rapprochement du stock de documents contrôlés du CRP avec le dernier rapport d’inventaire trimestriel, puisque nous avons relevé des problèmes dans ces domaines au niveau des pratiques du CRP. Dans certains cas, les erreurs relevées avaient une incidence sur le registre papier où le CRP consigne l’utilisation du stock et dans d’autres cas, les erreurs se traduisaient par une communication incorrecte de l’utilisation que l’on fait au CRP des documents contrôlés. L’équipe de vérification a observé les problèmes suivants relativement aux procédures en place au CRP qui ont vraisemblablement eu une incidence sur notre rapprochement du stock de documents contrôlés :

• Les articles retirés de l’entrepôt dans le cadre des initiatives d’AQ sont enregistrés dans l’inventaire du CRP lorsqu’ils sont reçus et enregistrés au fur et à mesure de leur utilisation par le CRP. Cette pratique se traduit par des niveaux de stock et d’utilisation des documents artificiellement élevés dans les rapports.
• La surveillance de l’utilisation des documents contrôlés n’était pas aussi fréquente que ce à quoi on pourrait s’attendre, compte tenu des volumes et du nombre de personnes qui prennent part au processus. De plus, aucune AQ n’est effectuée pour cette fonction, quoique nous notons que le CRP surveille l’utilisation au moins chaque trimestre.

Cela dit, le CRP avait tout de même instauré certaines pratiques avisées, comme l’utilisation d’outils électroniques pour faciliter la consignation de l’utilisation des documents contrôlés.

Les directives relatives aux documents contrôlés sont décrites de manière fragmentée dans plusieurs guides des politiques, et la responsabilité à l’étranger est répartie entre deux directions générales à l’AC (la Région internationale et la Direction générale de la gestion et des technologies de l’information). Par conséquent, les directives peuvent être difficiles à trouver et dans certains cas, contradictoires. Récemment, certains efforts ont été déployés pour améliorer ce domaine, mais ces problèmes persistent et pourraient être la cause de certains des problèmes observés à Londres, de même que dans nos vérifications antérieures de bureaux à l’étranger. Nous avons observé des problèmes similaires dans d’autres bureaux et nous appuyons les efforts récents déployés par l’AC pour améliorer les directives, mais nous encourageons l’AC à continuer d’apporter des améliorations. Dans le cadre de la planification de notre vérification et selon notre expérience antérieure de vérifications de missions et de vérifications au Canada, nous avons identifié la gestion de cet aspect à l’AC comme étant un secteur à vérifier et nous en ferons une vérification sous peu.

Recommandation 8

La mission doit assurer la conformité des procédures relatives à ses documents contrôlés par une surveillance périodique de la consignation et du rapprochement de l’utilisation que l’on fait des documents contrôlés.

Réponse de la direction

Des efforts considérables ont été déployés au CRP pour améliorer la gestion de cette fonction. Le CRP remercie l’équipe de la vérification pour ses conseils dans la résolution de ces problèmes. Des mesures de contrôle améliorées sont maintenant en place.

3.5 Cadre de contrôle interne – Recouvrement des coûts

Le programme d’immigration de Londres accepte le paiement des frais d’immigration en dollars canadiens ou en livres sterling, selon la méthode de paiement et le secteur d’activités. Les recettes de recouvrement des coûts au CRP se chiffraient à 20,8 millions de dollars pour l’exercice 2005–2006 et les frais recueillis pour la période 2006–2007 à la fin du 31 janvier étaient de 14,1 millions de dollars. L’équipe de vérification s’attendait à constater que les rôles et responsabilités (tâches) étaient conformes aux politiques ministérielles à l’égard du recouvrement des coûts, que des contrôles adéquats étaient en place pour la garde des recettes du recouvrement des coûts et qu’un régime de surveillance adéquat était présent.

Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a constaté que le cadre de contrôle du recouvrement des coûts du CRP avait besoin d’attention dans certains domaines, mais que la direction était sur la bonne voie pour régler ces problèmes. Ces améliorations sont décrites aux trois sections qui suivent.

3.5.1 Rôles et responsabilités

L’équipe de vérification a constaté que les rôles et les responsabilités de la fonction de recouvrement des coûts avaient été assignés et étaient bien compris. Le personnel prenant part au processus avait signé un engagement annuel attestant les tâches accomplies. Comme nous l’avons mentionné plus haut, l’ARC est l’ACF suppléant.

3.5.2 Mécanismes de contrôle internes

Au moment de notre vérification, nous avons constaté que certaines pratiques en place affaiblissaient le cadre de contrôle entourant la fonction de recouvrement des coûts. Ces pratiques comprennent des problèmes relatifs aux comptes d’utilisateur de PDS+, des délais entre la réception et le recouvrement des coûts, et des problèmes relatifs aux procédures de fin de journée. Cependant, nous n’avons pu relever aucun exemple de sommes inappropriées exigées des clients ou de fonds manquants. Dans plusieurs cas, la direction était au courant des problèmes et avait pris des mesures appropriées avant la vérification ou pendant que l’équipe de vérification se trouvait sur place. La direction nous a avisés qu’elle comptait prendre les mesures appropriées pour les domaines qui n’avaient pas été abordés à la conclusion de notre examen sur place. De plus, la direction a expliqué qu’elle examinait la possibilité d’introduire le paiement électronique comme méthode de paiement. S’il est mis en œuvre de manière appropriée, le paiement électronique peut renforcer le cadre de contrôle.

3.5.3 Surveillance du recouvrement des coûts

Le CRP doit surveiller le recouvrement des coûts pour s’assurer que les procédures ont été suivies correctement et conformément aux politiques et aux procédures de CIC.

L’équipe de vérification a constaté que le CRP surveillait, dans une certaine mesure, la fonction de recouvrement des coûts. Cependant, comme nous avons relevé certains problèmes au niveau des procédures de recouvrement des coûts, la surveillance de cette fonction n’était pas aussi efficace que prévu. Une fois les nouvelles procédures intégrées au processus, les mécanismes de contrôle interne dans ce domaine seront renforcés.

3.6 Cadre de contrôle interne—Déplacements et accueil

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, les mécanismes de contrôle en place pour les dépenses de déplacement et d’accueil ont été examinés. L’équipe de vérification s’attendait à ce que des mécanismes de contrôle soient présents afin de s’assurer que les transactions de déplacement et d’accueil aient été traitées en conformité avec les politiques et règlements applicables.

Appendice A : Organigramme

Appendice B : Critères détaillés pour la vérification

Objectif 1 : Cadre de gestion

Le cadre de gestion sera évalué sous sept volets : gouvernance et orientation stratégique, valeurs et éthique de la fonction publique, personnes/ressources humaines, service axé sur la clientèle, gestion du risque, résultats et rendement, et apprentissage, innovation et gestion du changement. Les critères et les sous-critères détaillés sont les suivants :

• Gouvernance et orientation stratégique : Des structures de gouvernance sont en place pour garantir que l’on s’acquitte adéquatement des responsabilités.
  • Des structures hiérarchiques et de reddition de comptes clairement définies sont établies.
  • Tous les postes sont dotés de descriptions de travail qui décrivent avec précision leurs fonctions.
  • Les délégations sont claires et appropriées du point de vue des responsabilités et des ressources disponibles.
  • Des processus sont en place pour une gestion intégrée de la planification, de la budgétisation, de la surveillance et du rendement.
  • Des relations en bonne et due forme sont établies et fonctionnent comme prévu avec des organismes partenaires comme l’ASFC, le SCRS et la GRC.
  • Des protocoles de communication sont en place pour les clients, les employés, les partenaires et d’autres intervenants de l’extérieur.
• Valeurs et éthique de la fonction publique : On renforce les valeurs et l’éthique et on en fait la promotion.
  • La direction renforce les valeurs et l’éthique et en fait la promotion.
  • Les employés connaissent bien les valeurs et l’éthique de la fonction publique ainsi que le code de conduite.
• Personnes/ressources humaines : Le bureau est géré de manière à offrir aux employés un milieu de travail leur permettant de contribuer avec succès aux objectifs de travail.
  • Des processus sont en place pour fournir aux employés la formation, les outils et les ressources nécessaires pour qu’ils s’acquittent de leurs responsabilités.
  • Des processus et des procédures sont en place pour s’assurer que les mesures de dotation respectent la LEFP.
  • Des processus sont en place pour évaluer le rendement individuel et pour tenir les particuliers ou la direction responsables de leurs actions.
  • Le personnel est informé et conscient de ses rôles et responsabilités.
• Service axé sur la clientèle : Les services offerts par le bureau tiennent compte des exigences de ses clients.
  • Des processus sont en place pour établir, maintenir et surveiller les principes et les normes de services pour les clients.
  • Des processus sont en place pour assurer le suivi et la résolution efficaces des plaintes.
  • Des processus sont en place pour répondre aux clients.
• Gestion du risque : Des processus sont en place au bureau pour définir le risque et établir des stratégies d’atténuation du risque.
  • Le CRP évalue périodiquement le risque associé à la prestation de son programme.
  • Les évaluations du risque sont prises en compte dans les documents de planification.
• Résultats et rendement : Des renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, utilisés pour prendre des décisions et intégrés à des rapports.
  • Des processus (y compris l’AQ) sont en place pour surveiller et mettre à jour, au besoin, les mesures du rendement, de manière à tenir compte des changements organisationnels.
  • Des processus sont en place pour saisir les renseignements sur le rendement et les utiliser dans la prise de décision.
  • Des processus sont en place pour analyser les résultats prévus par rapport aux résultats réels.
• Apprentissage, innovation et gestion du changement : Le bureau utilise des activités d’apprentissage et de perfectionnement pour favoriser l’innovation et la gestion du changement, afin d’apprendre de son rendement.
  • Des processus sont en place pour appuyer les principales initiatives de changement ou d’innovation.
  • Des processus sont en place pour évaluer les milieux internes et externes et pour prévoir le changement.
  • Des processus sont en place pour l’établissement et la mise en œuvre de plans d’apprentissage qui abordent les besoins organisationnels et individuels.

Objectif 2 : Intégrité des programmes

L’objectif est d’évaluer le degré de conformité des pratiques et des procédures à la législation, aux dispositions réglementaires et aux politiques pertinentes associées au programme d’immigration. Les critères détaillés sont les suivants :

• Les décisions sont consignées de manière appropriée, et la documentation requise pour les justifier est conservée.
• Les procédures et les processus relatifs aux demandes d’immigration sont conformes à la législation et aux politiques pertinentes.
• Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place au CRP pour veiller au respect des critères d’admissibilité.
• Les pouvoirs délégués pour la prise de décision sont appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Objectif 3 : Mécanismes de contrôle interne

L’objectif de la vérification est d’évaluer le cadre de contrôle interne en place pour appuyer l’exécution opérationnelle au CRP et protéger les biens et les recettes. Les critères et les sous-critères détaillés sont les suivants :

• Gestion du STIDI : Un cadre de contrôle efficace est en place pour la gestion et l’utilisation des fonctions du STIDI au CRP.
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI au CRP.
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour protéger les éléments du STIDI au CRP.
• Documents contrôlés : Un cadre de contrôle efficace est en place pour assurer la conformité avec la législation, les politiques et les procédures associées à la gestion des documents contrôlés.
  • Les rôles et les responsabilités (fonctions) sont appropriés en ce qui concerne la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés.
  • Un cadre de contrôle efficace est en place pour la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés.
• Recouvrement des coûts : Un cadre de contrôle efficace est en place pour protéger les recettes recueillies par l’Unité de l’immigration du CRP.
  • Les rôles et les responsabilités (fonctions) assignés et les procédures appliquées sont conformes aux politiques ministérielles du point de vue du recouvrement des coûts.
  • Des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour garantir que l’environnement physique protège le système de recouvrement des coûts.
  • Un régime de surveillance adéquat est en place pour garantir que les mécanismes de contrôle fonctionnent et que les fonds recueillis sont comptabilisés et protégés de manière appropriée et adéquate pendant qu’ils se trouvent à l’Unité de l’immigration.
• Déplacements et accueil : Les procédures liées aux frais de déplacement et d’accueil sont conformes aux politiques pertinentes.
  • Des mécanismes de contrôle interne devraient être en place pour garantir que les transactions de déplacement et d’accueil sont conformes aux politiques et aux règlements pour éviter la fraude, la négligence financière et d’autres violations des règles et des principes.

Appendice C : Plan d’action de la direction

Appendice D : Calendrier de la vérification

Planification de la vérification — Janvier 2007

Examen sur place — Du 26 février au 9 mars 2007

Présentation de l’ébauche au GPI et à la RI pour obtenir
    leurs commentaires —18 juin 2007

Mise au point définitive du plan d’action de la direction — 25 février 2008

Approbation du rapport par le Comité de vérification — 25 mars 2008