Vérification du programme d’immigration de la mission canadienne à Mexico

Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Septembre 2012

Table des matières

• Sommaire
• Énonce d’assurance
• Introduction
• Contexte environnemental
• Observations et recommandations
  • Cadre de gouvernance
  • Gestion du risque
  • Cadre de contrôle interne
• Annexe A – Resume du traitement à Mexico
• Annexe B – Criteres detailles de la verification
• Annexe C – Plan d’action de la direction

Sommaire

Le Plan de vérification axé sur le risque de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) détermine les missions de vérification et de consultation à entreprendre en tenant compte des risques et des priorités du Ministère. Le Plan de vérification axé sur le risque de 2011-2014, rédigé par la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation et approuvé par le Comité ministériel de vérification en avril 2011, a établi qu’il était nécessaire de procéder à la vérification du programme d’immigration de la mission canadienne à Mexico, au Mexique, pendant le premier trimestre de l’exercice 2012-2013. La vérification a été devancée en vue de débuter au quatrième trimestre de l’exercice 2011 2012; cela coïncidait avec l’inspection du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) de la mission. La visite de la mission s’est déroulée du 13 au 24 février 2012.

La mission de la ville de Mexico est un centre offrant tous les services dans le réseau à l’étranger de bureaux de visas du Canada. En janvier 2012, la mission disposait de 80 employés chargés de l’immigration, y compris trois employés de l’Agence des services frontaliers du Canada :

• 20 agents canadiens à l’étranger, y compris deux agents d’intégrité des mouvements migratoires;
• 60 employés recrutés sur place, y compris un agent d’immigration désigné, un agent des non-immigrants et un adjoint en matière d’intégrité des mouvements migratoires.

La vérification avait pour objectif d’évaluer les éléments suivants de la mission :

• le cadre de gouvernance pour la gestion du programme d’immigration;
• les processus et les pratiques de gestion du risque qui sont en place pour favoriser l’atteinte des objectifs du programme;
• le cadre de contrôle interne régissant les activités administratives, financières et opérationnelles.

Les critères utilisés dans le cadre de la vérification sont fondés sur les lois, les politiques et les directives du Conseil du Trésor et de CIC et ils se trouvent à l’annexe B. La vérification a visé la période du 1er octobre 2010 au 24 février 2012, soit la date de la fin de la visite.

Nous avons conclu que :

• le cadre de gouvernance a répondu à nos attentes;
• les processus et les pratiques de gestion du risque qui sont en place ont répondu à nos attentes;
• le cadre de contrôle interne a partiellement répondu à nos attentes.

Le présent rapport de vérification énonce les recommandations visant à donner suite à nos observations, les réponses de la direction, les plans d’action et les dates d’achèvement proposées.

Énoncé d’assurance

La mission de vérification a été exécutée conformément aux normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, qui intègrent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institute of Internal Auditors. Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été appliquées en vue d’offrir un haut degré d’assurance à l’égard des conclusions du présent rapport.

Gibby Armstrong
Dirigeante principale de la vérification
Citoyenneté et Immigration Canada

Introduction

Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) recrute et sélectionne les étrangers qui souhaitent s’établir au Canada de façon temporaire ou permanente et contribuer à renforcer le Canada en s’intégrant pleinement à la société et à l’économie canadiennes. Également, CIC traite les demandes de ces étrangers. Le Secteur des opérations à l’administration centrale, qui est chargé des opérations à l’échelle nationale et à l’étranger, est responsable de l’exécution de ces tâches. Les opérations à l’étranger relèvent de la Région internationale et de son réseau de bureaux de visas dans des missions à l’étranger. En septembre 2011, ce réseau était composé de 90 points de service situés dans 76 pays.

Il existe quatre catégories de bureaux de visas ou de missions à l’étranger : les centres régionaux de traitement, les centres offrant tous les services, les bureaux satellites et les bureaux spécialisés. Les centres régionaux de traitement et les centres offrant tous les services offrent la gamme complète de services d’immigration aux pays qu’ils desservent, mais les centres régionaux de traitement supervisent également les bureaux satellites. Voici la gamme complète des services d’immigration : le traitement de demandes de résidence permanente et temporaire ainsi que d’autres demandes relatives à l’immigration, comme des demandes de documents de voyage ou des permis de séjour temporaire. Les bureaux satellites et les bureaux spécialisés n’offrent pas la gamme complète de services d’immigration.

À titre de centre offrant tous les services, la mission de Mexico est responsable des demandes d’immigration et de séjour temporaire du Mexique, des demandes présentées au titre de la catégorie de l’immigration économique (sélectionnées par le Québec) provenant de la Colombie ou de l’Équateur (en vigueur en janvier 2010); et de toutes les demandes présentées au titre de la catégorie de l’immigration économique (sélectionnées par le gouvernement fédéral et le Québec) provenant du Venezuela, d’Aruba, de Bonaire, de Curaçao (en vigueur en décembre 2011) et d’Haïti (en vigueur en juillet 2011).

L’annexe A présente un sommaire des données traitées de la mission pour 2008 2011 ainsi qu’une comparaison aux données du réseau à l’étranger de CIC.

Contexte environnemental

Voici un survol du contexte environnemental dans le cadre duquel la mission dirige et gère ses opérations. Ces renseignements sont fournis à titre de contexte et ils ne figurent pas dans un ordre particulier.

La direction de la mission a cerné les enjeux qui suivent relativement à l’environnement opérationnel dans son plan de gestion intégré de la Région internationale de 2011-2012.

• Imposition de l’obligation de visa – Le nombre de demandes de visa de visiteur traitées par le bureau de la ville de Mexico a considérablement augmenté depuis l’introduction de l’exigence du visa pour les citoyens mexicains en juillet 2009.
• Ouverture de centres de réception des demandes de visa – Des centres de réception des demandes de visa, qui sont plus nombreux et qui sont ouverts plus longtemps pour les demandeurs, ont ouvert leurs portes à Mexico, à Monterrey et à Guadalajara à compter d’octobre 2009. Ces centres ont grandement facilité le traitement des demandes et ont amélioré la qualité des services de base offerts aux clients.
• Traitement des demandes de résidence permanente – Bien que le programme d’immigration permanente soit relativement petit à Mexico, les principaux facteurs d’incitation au départ des demandeurs de la région sont les suivants : facteurs économiques, qualité de vie, insécurité et violence.
• Croissance au sein du programme des résidents permanents – Le bureau de Mexico a connu une croissance importante des objectifs en matière de demandes de résidence permanente de 2010 à 2011 principalement en raison du transfert des cas de catégorie de l’immigration économique (Québec) de la Colombie et de l’Équateur au bureau de Mexico. Les travailleurs qualifiés (Québec) constituent à présent 58 % de l’objectif total en matière de demandes de résidence permanente de la mission.
• Traitement des demandes de visa de résident temporaire – Le nombre de demandes de visa de résident temporaire fluctue beaucoup pendant l’année, et la demande est la plus élevée pendant la période estivale. Par exemple, la mission a reçu 3,6 fois plus de demandes en juillet qu’en janvier 2010.
• Permis de travail temporaires – Les cas liés au Programme des travailleurs agricoles saisonniers constituent environ 89 % des demandes de permis de travail de Mexico.

Observations et recommandations

Cadre de gouvernance

La vérification a permis d’examiner la validité de quatre secteurs du cadre de gouvernance liés à l’administration du programme d’immigration :

• Gouvernance et orientation stratégique
• Valeurs de la fonction publique
• Résultats et rendement
• Reddition de comptes

Afin d’évaluer les éléments du cadre de gouvernance, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration, nous avons examiné des documents, observé des processus, mis à l’essai de l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion aux fins de conformité.

Nous nous attendions à constater les éléments qui suivent.

• La mission avait clairement défini et communiqué les orientations et les objectifs stratégiques, lesquels s’harmonisent à son mandat.
• La mission avait établi des plans et des objectifs opérationnels visant à atteindre ses objectifs stratégiques.
• De par ses actions, la direction a démontré qu’elle n’accepte aucune entorse à l’intégrité et à l’éthique de la mission, qu’elle fait la promotion des valeurs et de l’éthique et que ces dernières ont été étayées et clairement communiquées.
• Des renseignements pertinents sur les résultats ont été recueillis, utilisés pour prendre des décisions et signalés.
• Une structure organisationnelle claire et efficace a été établie et documentée.

Le cadre de gouvernance établi à la mission a répondu à nos attentes.

Gouvernance et orientation stratégique

La vérification a permis de révéler que le plan de gestion intégré de la Région internationale annuel que le programme d’immigration a présenté à la Région internationale donnait un bon aperçu de l’orientation stratégique du programme ainsi que des facteurs environnementaux internes et externes influant sur la gestion et les opérations du programme.

La mission a élaboré deux programmes destinés aux visiteurs : le programme de traitement accéléré pour les touristes et le programme de traitement accéléré pour les gens d’affaires, lesquels permettent de déterminer les demandes à faible risque et de faciliter leur traitement ainsi que d’offrir un meilleur service à la clientèle, qui s’harmonise au plan stratégique et aux objectifs de modernisation du Ministère. Les objectifs du programme sont établis, et le succès du programme est mesuré.

Nous avons également constaté que la mission a géré les ressources de façon proactive à l’approche des périodes de pointe en recourant à des employés recrutés sur place d’urgence et nommés pour une période déterminée ainsi qu’en réaffectant les employés et les ressources. Ce besoin est déterminé au moyen de renseignements quotidiens sur le rendement et de la communication entre les superviseurs; il est facilité grâce aux descriptions de travail génériques et à la formation polyvalente.

Valeurs de la fonction publique

Nous avons constaté que la mission a fait la promotion des valeurs et de l’éthique, qu’elle les a renforcées et qu’elle les a clairement communiquées. Dans le cadre de notre vérification de la gestion des ressources humaines, nous avons remarqué que la mission avait dans ses dossiers des formulaires d’acceptation du Code de conduite signés et que les valeurs et l’éthique étaient prises en considération dans le processus de dotation. Les employés ont récemment participé à des séances d’apprentissage sur les valeurs et l’éthique, lesquelles ont été élaborées et offertes par la direction du programme à la mission. Ils ont indiqué comprendre l’engagement de la direction à l’égard des valeurs et de l’éthique et les raisons de cet engagement. Les employés ont également signalé qu’il est important, selon eux, d’accorder une attention constante à ce secteur.

Résultats et rendement

Nous avons constaté que des renseignements pertinents sur les résultats ont été recueillis, qu’ils ont été utilisés pour prendre des décisions et qu’ils ont été signalés à la direction du programme à la mission. Les données sur le traitement sont recueillies et communiquées mensuellement et annuellement. Les données opérationnelles détaillées sont compilées quotidiennement, ce qui permet à la direction du programme à la mission de surveiller le rendement, de cerner les arriérés et de réaffecter les ressources, s’il y a lieu.

Reddition de comptes

L’organigramme du programme était clair, établi, documenté et tenu à jour. Les entrevues et l’examen du dossier des ressources humaines appuient l’organigramme, qui représente les liens hiérarchiques, même s’il y a des réaffectations des ressources et des changements dans les superviseurs.

Gestion du risque

La vérification a permis d’examiner la validité des processus et des pratiques de gestion du risque qui sont en place pour appuyer les objectifs du programme. Plus précisément, nous nous attendions à constater qu’il y avait des processus en place pour cerner, évaluer, atténuer et surveiller les risques, que la direction a communiqué de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants et que la planification et l’affectation des ressources ont été effectuées en tenant compte des renseignements sur les risques.

Afin d’évaluer les processus de gestion des risques, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration, nous avons examiné des documents, observé des processus, mis à l’essai de l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion aux fins de conformité.

Nous avons observé que, même s’il n’y avait pas de documentation précise et officielle sur les risques, le plan de gestion intégré de la Région internationale de la mission donnait un bon aperçu du contexte environnemental interne et externe de la mission et que la direction connaissait les risques qui ont peut-être fait obstacle à l’atteinte des objectifs. Des plans de continuité des activités étaient également en place pour ce qui est des fonctions essentielles.

La mission a mené des exercices d’assurance de la qualité pendant la période visée par la vérification et elle a également élaboré un plan d’assurance de la qualité. Des exercices d’assurance de la qualité comprennent notamment la qualité de la prise de décisions ainsi que la fiabilité des renseignements des clients et des activités de traitement, et ces exercices sont fondés sur un échantillonnage aléatoire et ciblé (en fonction du risque), de façon que les résultats permettent à la mission de déterminer l’efficacité des procédures. Les résultats sont également utilisés pour cerner les besoins en matière de formation.

Les processus et les pratiques de gestion du risque établis à la mission ont répondu à nos attentes.

Cadre de contrôle interne

La vérification a permis d’examiner la validité de huit secteurs du cadre de contrôle interne régissant les activités administratives, financières et opérationnelles :

• Traitement des demandes
• Contrôles d’accès
• Documents contrôlés
• Recouvrement des coûts
• Dépenses de déplacements et d’hébergement
• Gestion des ressources humaines
• Service axé sur la clientèle
• Apprentissage, innovation et gestion du changement

Dans l’ensemble, nous avons constaté que le cadre de contrôle interne a partiellement répondu à nos attentes. Les détails précis par secteur d’intérêt sont énoncés ci-après.

Traitement des demandes

La vérification sur les contrôles internes comprenait notamment un examen du traitement des demandes. Nous nous attendions à constater que les décisions relatives aux demandes étaient bien documentées, que les documents d’appui requis ont été tenus à jour afin de démontrer que les processus et les procédures étaient conformes aux lois et aux politiques applicables, qu’il y avait suffisamment de mesures de contrôle établies pour veiller à ce que les exigences en matière d’admissibilité soient respectées et que les autorités désignées et déléguées pour les décisions étaient appropriées et respectaient les politiques du Ministère.

En ce qui concerne tous les cas de résidence permanente et temporaire réglés dans la période visée, nous avons examiné la criminalité, la sécurité et les décisions finales entrées pour vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels. Nous avons également examiné le processus établi pour évaluer les demandes d’immigration afin de veiller à ce que les mesures de contrôle appropriées soient en place en vue d’assurer la conformité aux exigences opérationnelles et législatives. En outre, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations liées à l’immigration, nous avons examiné des documents, observé des processus et consigné des mesures de contrôle.

Dans l’ensemble, nous avons remarqué que la documentation appropriée et les renseignements d’appui ont été tenus à jour dans les dossiers des demandes examinés afin de démontrer leur conformité aux lois, aux politiques et aux procédures pertinentes. Les demandes examinées étaient complètes, les vérifications d’admissibilité étaient bien documentées, et il y avait des notes utiles dans les dossiers pour appuyer les décisions.

Nous avons constaté que les mesures de contrôle liées au traitement des demandes répondaient à nos attentes. Nous avons examiné le processus établi pour évaluer les demandes d’immigration ainsi que les procédures opérationnelles normalisées de la mission, qui portent sur les diverses étapes du processus, et nous avons remarqué que les mesures de contrôle appropriées étaient en place pour assurer la conformité avec les exigences opérationnelles et législatives.

Notre examen des décisions prises à l’égard de cas réglés pendant la période visée par la vérification a révélé que toutes ces décisions ont été prises par des personnes ayant le niveau d’autorité requis. Les décisions liées à la sécurité et à la criminalité ont été entrées pour tous les demandeurs que la mission a approuvés pendant la période visée par la vérification, soit d’octobre 2010 à septembre 2011.

Nous avons été informés qu’en juillet 2011, le Système mondial de gestion des cas a été modifié de façon que certains cas de résidence permanente ont été approuvés même s’il n’y a pas eu d’évaluation des activités de criminalité et de sécurité. Au moment de la visite, la mission n’avait pas reçu la précision de l’administration centrale à l’égard de cette modification; cependant, elle ne semble pas être appuyée par des politiques documentées.

Contrôles d’accès

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les contrôles d’accès au Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI) et au Système mondial de gestion des cas (SMGC). Nous nous attendions à ce que les mesures de contrôle appropriées soient établies pour garantir une utilisation convenable du STIDI et du SMGC à la mission et que le matériel de technologie de l’information soit protégé.

Le STIDI était le principal système utilisé pour faciliter les travaux liés à l’immigration à la mission et dans tous les bureaux de visas à l’étranger, jusqu’à la mise en œuvre du SMGC. Le SMGC a été instauré à la mission de Mexico en octobre 2010 et il est actuellement utilisé pour traiter certains types de visas. Nous prévoyons qu’au fil du temps, le SMGC deviendra le principal système qu’utiliseront les agents des visas et que le STIDI sera éventuellement mis hors service.

Afin d’évaluer l’administration du STIDI et du SMGC, nous avons interrogé les employés du programme et examiné notre inventaire de matériel de technologie de l’information. Nous avons également examiné les profils d’utilisateurs afin de déterminer si les niveaux d’accès ont dépassé les autorisations, si les comptes appartenant à d’anciens employés étaient demeurés dans le système ou si les employés avaient divers profils (bien que cela soit permis dans le STIDI).

Nous avons observé qu’à la mission, les mesures de contrôle appropriées étaient établies pour protéger le matériel de technologie de l’information.

Le cadre de contrôle pour le STIDI a partiellement répondu à nos attentes. Nous avons observé les éléments suivants :

• certains profils d’anciens employés ou d’employés en congé n’avaient pas été désactivés;
• certains comptes avaient des initiales inconnues;
• certains comptes non attribués n’étaient pas complètement réinitialisés, même si l’écart variait d’un compte à l’autre (nos vérifications n’ont révélé aucune irrégularité);
• un petit nombre de comptes avaient un niveau d’accès qui outrepassait leur niveau autorisé.

Malgré les observations évoquées ci-dessus, nous n’avons relevé aucun cas où les employés ont dépassé leur niveau d’autorité décisionnelle pour des décisions rendues pendant la période visée par la vérification. Les changements ont été apportés aux profils des utilisateurs pendant la visite sur place de l’équipe de vérification, et l’accès aux divers champs des profils vides a été réinitialisé. Le système avait déjà été mis hors service pour ce qui est du traitement des demandes de résidence temporaire, et la création de dossiers de résidents permanents avait été désactivée.

Le cadre de contrôle pour le SMGC a partiellement répondu à nos attentes. Nous avons observé que plusieurs employés qui ne figuraient plus dans l’organigramme de la mission avaient toujours des comptes de la mission de

Mexico dans le SMGC. Certains de ces employés étaient en détachement dans une autre section de la mission ou étaient des employés temporaires qui pouvaient revenir. Pour des raisons d’efficacité opérationnelle, le gestionnaire du SMGC réinitialise les mots de passe de ces comptes pour en restreindre l’accès à moins que les employés en question reviennent et il envoie à l’administration centrale une demande de suppression ou de fermeture du compte seulement si les employés ne reviennent pas.

Une recommandation formulée dans le rapport Vérification des contrôles d’accès aux systèmes de mai 2012 a été relevée pour aborder la question des procédures d’examen des comptes du SMGC, et la direction a cerné un point du plan d’action dans ce rapport. La recommandation fait l’objet d’un suivi, et ce, pour veiller à ce que les mesures appropriées soient prises.

Documents contrôlés

Pendant la période de vérification, les documents contrôlés dans les missions à l’étranger étaient composés de visas autocollants et de sceaux, lesquels étaient émis ensemble en tant que visas. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa. Le sceau est apposé sur le visa autocollant après que celui-ci est placé dans le passeport du demandeur pour empêcher la falsification. Le sceau de sécurité a cessé d’être utilisé depuis le 1er avril 2012.

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mesures de contrôle s’appliquant aux documents contrôlés. Nous nous attendions à ce que les rôles et les responsabilités soient appropriés et à ce qu’un cadre de contrôle efficace soit en place pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.

Nous avons interrogé les employés du programme, y compris l’agent de contrôle des formulaires, nous avons examiné des documents, notamment les quatre derniers rapports trimestriels soumis en ligne par l’intermédiaire du Système de suivi du stock de formulaires contrôlés à clé (SSSFCC), qui a récemment été introduit, ou en version papier antérieure, nous avons observé les processus d’impression des visas et nous avons consigné les mesures de contrôle. Nous avons également procédé à l’inventaire du stock disponible afin de rapprocher celui-ci et les dossiers d’utilisation, et nous avons examiné un échantillon de transactions afin d’évaluer l’exactitude du bureau relativement à la tenue de dossiers.

Nous avons constaté que les rôles et les responsabilités étaient clairs et appropriés en ce qui concerne la garde des documents contrôlés et que les mesures de contrôle appropriées étaient établies pour ce qui est de la garde, de la protection et du bon usage des documents contrôlés. Bien que le SSSFCC n’offre pas encore cette fonctionnalité, l’agent de contrôle des formulaires veille à ce que le gestionnaire du programme d’immigration signe la copie papier du rapport trimestriel, lequel est conservé dans les dossiers de la mission. Les dossiers sont tenus à jour de façon appropriée afin de retracer avec exactitude les visas imprimés et d’examiner l’usage des formulaires. En raison des limitations actuelles du SSSFCC, l’agent de contrôle des formulaires utilise également un tableur électronique pour faire le suivi de l’utilisation des visas autocollants et des sceaux.

Recouvrement des coûts

La vérification a permis d’examiner le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes. La mission accepte les paiements par virement automatique et par effets certifiés émis en pesos mexicains ainsi que par des effets certifiés émis en dollars canadiens.

Nous avons interrogé les employés responsables de l’immigration et les employés de l’ambassade ayant des responsabilités en matière de recouvrement des coûts; nous avons examiné les registres et les rapports produits par PDS+ (le système de caisse enregistreuse en usage aux missions à l’étranger); nous avons étudié des documents que la mission a produits, comme les descriptions des processus et les barèmes des droits (qui changent en raison des taux de change en vigueur); nous avons examiné des échantillons de transactions achevées, notamment les frais de traitement de demandes, les remboursements et les annulations; nous avons rapproché les rapports annuels de recettes de PDS+ et de SAP (système financier de CIC); et nous avons observé des processus comme le rapprochement à la fin de la journée.

Plus particulièrement, nous nous attendions à constater :

• que les rôles et les responsabilités attribués et les procédures effectuées étaient conformes aux politiques, et que l’accès aux renseignements et aux dossiers liés au recouvrement de coûts était limité aux personnes autorisées;
• que les mesures de contrôle appropriées étaient établies pour assurer l’enregistrement et le traitement exacts des transactions relatives au recouvrement de coûts ;
• que les dossiers de recouvrement de coûts ont été conservés, puis vérifiés de façon périodique.

Les rôles et les responsabilités attribués et les procédures effectuées étaient généralement conformes aux politiques, et l’accès aux renseignements et aux dossiers liés au recouvrement de coûts était limité aux personnes autorisées, tandis que dans la section de l’immigration de la mission, les mesures de contrôle liées au transfert de fonds au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) n’étaient pas établies.

Il faudrait renforcer les procédures de la mission liées au rapprochement en fin de journée des recettes d’immigration. Le Guide de recouvrement des coûts de CIC et l’entente officielle entre le MAECI et CIC sur les Procédures financières normalisées concernant la perception des frais exigés pour les services d’immigration aux missions décrivent les procédures opérationnelles normalisées relatives aux rapprochements en fin de journée. Nous avons constaté que CIC ne reçoit pas de reçu officiel à la suite du transfert de fonds quotidien (qui, dans ce cas-ci, incluait les effets certifiés, mais qui n’incluait pas les montants en espèces) au MAECI et que, pendant la période de la visite sur place, les fonds n’étaient plus transférés à la fin de chaque journée. À titre de mesure d’atténuation, la mission avait déjà demandé que le comptable du MAECI signe les documents de rapprochement quotidiens afin de prendre connaissance des montants transférés. Conformément à la politique du Ministère, les reçus officiels et le transfert quotidien de fonds sont requis.

Nous avons constaté que les mesures de contrôle appropriées étaient généralement établies pour assurer l’enregistrement et le traitement exacts des transactions relatives au recouvrement des coûts et que les dossiers de recouvrement des coûts ont été conservés, puis vérifiés de façon périodique. Un examen périodique des fonds déposés dans le compte bancaire des services d’immigration et des entrées dans le système PDS+ a été effectué pour évaluer la vraisemblance, avant l’approbation du gestionnaire du programme d’immigration. Nous avons également remarqué que la surveillance du taux de change, le traitement des annulations ou le traitement des frais payés ne posaient aucun problème.

La mission a consigné des procédures liées à la réception de recettes au moyen du virement automatique des demandeurs des centres de réception des demandes de visa qui assurent la traçabilité. À la demande de la mission, la banque a récemment modifié les processus pour que les clients paient seulement les frais correspondant aux services qu’ils demandent afin de diminuer le nombre de dépassements des frais et de remboursements des trop-payés.

Nous avons remarqué que les comptes appartenant à d’anciens employés (agents canadiens à l’étranger qui n’avaient plus de responsabilités en matière de recouvrement des coûts) et à des utilisateurs génériques sont demeurés dans le système même s’ils n’étaient plus nécessaires. En outre, un employé recruté sur place semblait avoir un accès dépassant les restrictions établies dans le manuel de PDS+, mais cet accès n’était pas interdit de façon précise dans le Guide de recouvrement des coûts (accès à l’option de dépassement des frais). Ainsi, les exigences liées à la restriction de l’accès étaient floues.

Nous avons également constaté que depuis le 1er juillet 2011 (lorsque l’entente officielle entre le MAECI et CIC sur les Procédures financières normalisées est entrée en vigueur et que le Guide de recouvrement des coûts a été révisé), la mission autorise des remboursements en vertu de l’article 20 de la Loi sur la gestion des finances publiques et non en vertu de l’article 34 de cette même loi. Cependant, dans chaque cas, toutes les mesures nécessaires pour déposer une attestation aux termes de l’article 34 sont prises, et le remboursement est approuvé par une personne ayant l’autorisation appropriée. Avant cette date, des erreurs ont été relevées dans le compte de remboursement débité, mais cette situation a été corrigée depuis la révision du Guide.

Après la visite, nous avons discuté de la question de l’autorisation des remboursements avec le service des finances de l’administration centrale, qui a indiqué être en voie d’élaborer et de mettre en œuvre des outils visant à garantir l’enregistrement de la conformité avec l’article approprié.

En outre, la mission rembourse les frais reçus en pesos mexicains aux montants payés plutôt que de rembourser les frais en dollars canadiens; cependant, le Guide de recouvrement des coûts ne précise pas clairement le taux de change qu’il faut utiliser.

Recommandation 1

La direction du programme à Mexico doit veiller à ce que les procédures de rapprochement en fin de journée soient effectuées conformément au Guide de recouvrement des coûts et à l’entente officielle entre le MAECI et CIC, plus particulièrement celles liées au rapprochement quotidien des fonds et à l’émission d’un reçu officiel.

Recommandation 2

La direction du programme à Mexico doit examiner et mettre à jour les profils PDS+ de la mission, apporter les changements nécessaires et conserver les dossiers de profils pour assurer la responsabilisation.

Recommandation 3

La Région internationale doit préciser les restrictions d’accès à PDS+.

Recommandation 4

La Région internationale doit préciser les procédures liées aux remboursements effectués en devises étrangères.

Recommandation 5

Le service des finances de l’administration centrale doit élaborer et diffuser des procédures visant à reconnaître officiellement les approbations relatives aux remboursements au titre des articles 20 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Dépenses de déplacements et d’hébergement

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mesures de contrôle s’appliquant aux dépenses de déplacements et d’hébergement. Nous nous attendions à ce que les mesures de contrôle appropriées soient en place pour garantir que les transactions liées aux déplacements et à l’hébergement étaient traitées conformément aux politiques et aux règlements applicables.

Dans le cadre de notre examen des dépenses de déplacements et d’hébergement, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les opérations liées à l’immigration, nous avons examiné des documents et nous avons consigné des mesures de contrôle. Plus précisément, nous avons examiné un échantillon de demandes de remboursement de frais de déplacement et d’hébergement afin d’évaluer l’efficacité des mesures de contrôle établies.

Les mesures de contrôle liées aux dépenses de déplacements et d’hébergement ont répondu à nos attentes. Les procédures du bureau liées à l’administration des déplacements et de l’hébergement étaient généralement conformes aux politiques applicables et ces procédures étaient respectées.

Personnes

Nous avons examiné les pratiques en matière de ressources humaines en place visant à appuyer l’exécution du programme d’immigration. Nous nous attendions à constater que la gestion des ressources humaines était conforme à la planification stratégique et opérationnelle, que la mission fournissait à ses employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les appuyer dans l’exercice de leurs fonctions et que la mission disposait d’un système d’évaluation du rendement des employés.

Nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration, nous avons examiné des documents et nous avons examiné des échantillons de dossiers de gestion pour des raisons de conformité, notamment des dossiers de ressources humaines des employés, des évaluations de rendement et des dossiers de dotation terminés. Nous avons également été informés des observations initiales de l’équipe d’inspection du MAECI et nous avons communiqué à cette même équipe des commentaires découlant des entretiens avec les employés du programme d’immigration portant sur des secteurs visés par l’inspection du MAECI.

Nous avons constaté que la gestion des ressources humaines était conforme à la planification stratégique et opérationnelle grâce au plan de gestion intégré de la Région internationale annuel de la mission ainsi qu’à l’utilisation du suivi quotidien de l’information sur le rendement et des communications visant à cerner et à gérer les arriérés dans le processus.

Même si la plupart des dossiers de ressources humaines examinés ne comportaient pas des descriptions de travail à jour, les descriptions de travail qui étaient effectivement présentes dans les dossiers étaient générales en ce qui a trait au niveau de l’employé plutôt que de présenter une description précise des fonctions actuelles des employés. Cela permet d’affecter les employés à différents rôles et à différentes sections, selon les besoins. Autrement, les dossiers de ressources humaines des employés étaient complets, tout comme les dossiers de dotation.

Nous avons constaté que la mission fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les appuyer dans l’exercice de leurs fonctions. La mission a élaboré des procédures opérationnelles normalisées pour le traitement des demandes (y compris la réception des demandes, le recouvrement des coûts et l’impression de visas), et les employés n’ont exprimé aucune préoccupation à l’égard des outils et de la formation. La formation offerte à la mission a évolué en fonction des besoins depuis l’obligation de l’obtention du visa en 2009.

La mission dispose d’un système d’évaluation du rendement des employés. Nous avons observé que des évaluations de rendement terminées figuraient généralement dans les dossiers, que les objectifs énoncés étaient conformes aux fonctions du poste, que les indicateurs mesurables étaient précisés (qualitatifs et quantitatifs) et que les résultats étaient consignés.

Service axé sur la clientèle

La vérification a permis d’examiner la mesure dans laquelle les services offerts étaient axés sur la clientèle. Nous nous attendions à constater que la mission prend des mesures pour faciliter l’accès à ses services, qu’elle utilise la technologie pour améliorer les services offerts aux utilisateurs et l’accès à ceux ci et qu’elle a établi un processus officiel pour tenir compte des commentaires et des répercussions à l’égard des objectifs à court et à long terme.

Pour évaluer le service axé sur la clientèle, nous avons interrogé les employés du programme, nous avons examiné des documents et des communications, notamment le site Web de la mission, et nous avons examiné des renseignements relatifs au rendement.

Nous avons constaté que la mission prend des mesures pour faciliter l’accès à ses services et qu’elle utilise la technologie pour améliorer les services offerts aux utilisateurs et l’accès à ceux ci. Les délais de réponse aux demandes des députés font l’objet d’un suivi, et les délais de réponse aux questions provenant de la boîte de réception de courriel générale sont examinés à l’occasion pour veiller à ce qu’il n’y ait pas de questions en suspens. Bien qu’il n’y ait aucun processus officiel pour recevoir les commentaires des clients, à l’exception de la boîte de réception de courriel générale, les plaintes reçues par l’intermédiaire de cet instrument font l’objet d’un suivi.

Les cas urgents, officiels et spéciaux sont classés par ordre de priorité, et l’on encourage le recours aux centres de réception des demandes de visa. La mission a procédé à l’examen des centres de réception des demandes de visa, qui comprenait une évaluation du service à la clientèle.

Apprentissage, innovation et gestion du changement

La vérification a permis d’examiner les pratiques liées à l’apprentissage, à l’innovation et à la gestion du changement en place à la mission. Nous nous attendions à observer que les activités d’apprentissage et de perfectionnement étaient utilisées pour favoriser l’innovation et la gestion du changement au sein de la mission et que les pratiques de gestion du changement appuyaient la mise en œuvre du SMGC au sein de la mission.

Afin d’évaluer l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement, nous avons interrogé des employés du programme et d’autres employés de la mission ayant des liens avec le programme d’immigration, nous avons examiné des documents et nous avons observé des processus.

Nous avons observé que les activités d’apprentissage et de perfectionnement étaient utilisées pour favoriser l’innovation et la gestion du changement au sein de la mission et que les pratiques de gestion du changement appuyaient la mise en œuvre du SMGC au sein de la mission. L’équipe du SMGC à Mexico, appuyée par l’administration centrale, a fait la promotion de façon proactive du lancement du SMGC à la mission, elle a organisé et offert des séances de formation et elle a élaboré et diffusé des outils dans le but d’utiliser efficacement le SMGC (au sein de la mission et pour d’autres missions).

Voici d’autres changements importants suivant l’obligation de l’obtention du visa : l’établissement de centres de réception des demandes de visa en octobre 2009, le transfert des catégories particulières de dossiers de résidents permanents d’autres bureaux (Bogotá, Port-au-Prince et Caracas) et des déménagements en mars 2011. Ces changements se sont effectués comme il était prévu, et les employés ont jugé que les changements n’ont entraîné que des perturbations minimes dans le travail et que ces changements étaient bien planifiés et bien communiqués.

Annexe A – Résumé du traitement à Mexico

Source : Données des dossiers de la Région internationale (administration centrale) en date du 8 avril 2012
Remarque : Toutes les données ci dessus s’appliquent à des personnes plutôt qu’à des cas. Un cas constitue une demande qui peut inclure plusieurs demandeurs (personnes), par exemple, une famille.

Annexe B – Critères détaillés de la vérification

Objectif no 1 : Évaluer la pertinence du cadre de gouvernance de la mission relatif à l’administration du programme d’immigration.

1.1 Gouvernance et orientation stratégique

• La mission a clairement défini et communiqué les orientations et les objectifs stratégiques, lesquels s’harmonisent à son mandat.
• La mission a établi des plans et des objectifs opérationnels visant à atteindre ses objectifs stratégiques.

1.2 Valeurs de la fonction publique

• La direction, par l’intermédiaire de ses gestes, démontre que les valeurs d’intégrité et d’éthique de la mission ne peuvent faire l’objet d’un compromis.
• La mission a fait la promotion des valeurs et de l’éthique, et celles-ci ont été étayées et clairement communiquées.

1.3. Résultats et rendement

• Des renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, utilisés pour prendre des décisions et signalés.

1.4 Responsabilisation

• Une structure organisationnelle claire et efficace est établie et documentée.

Objectif no 2 : Évaluer la validité des processus et des pratiques de gestion du risque qui sont en place pour appuyer les objectifs du programme.

2.1 Gestion du risque

• La mission cerne les risques qui peuvent nuire à l’atteinte de ses objectifs et consigne ces risques.
• La direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques connexes aux principaux intervenants.
• La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Objectif no 3 : Évaluer la pertinence du cadre de contrôle interne de la mission régissant les activités administratives, financières et opérationnelles.

3.1 Traitement des demandes

• Les décisions sont bien documentées, et les documents d’appui requis sont tenus à jour.
• Les autorités désignées et déléguées pour les décisions sont appropriées et elles respectent les politiques du Ministère.
• Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour veiller à ce que les exigences en matière d’admissibilité soient respectées.

3.2 Contrôles d’accès

• Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI et du SMGC à la mission.
• Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour protéger le matériel de technologie de l’information à la mission.

3.3 Documents contrôlés

• Les rôles et les responsabilités sont appropriés pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.
• Les mesures de contrôle appropriées sont en place pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.

3.4 Recouvrement des coûts

• Un cadre de contrôle efficace est mis en place pour protéger les recettes recueillies de la section de l’immigration de la mission.
  • Les rôles et les responsabilités attribués et les procédures effectuées sont conformes aux politiques, et l’accès aux renseignements et aux dossiers liés au recouvrement de coûts est limité aux personnes autorisées.
  • Les mesures de contrôle appropriées sont établies pour assurer l’enregistrement et le traitement exacts des transactions relatives au recouvrement de coûts.
  • Les dossiers de recouvrement de coûts sont conservés, puis vérifiés de façon périodique.

3.5 Déplacements et hébergement

• Le cadre de contrôle interne lié à la gestion des dépenses de déplacements et d’hébergement est conforme aux politiques et aux règlements applicables.

3.6 Personnes

• La gestion des ressources humaines s’harmonise à la planification opérationnelle et stratégique.
• La mission fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les appuyer dans l’exercice de leurs fonctions.
• La mission dispose d’un système d’évaluation du rendement des employés.

3.7 Services axés sur la clientèle

• La mission prend des mesures pour faciliter l’accès à ses services.
• La mission utilise la technologie pour améliorer les services destinés aux utilisateurs ainsi que l’accès à ceux-ci.
• Un processus officiel est établi pour tenir compte des commentaires et des répercussions à l’égard des objectifs à court et à long terme.

3.8 Apprentissage, innovation et gestion du changement

• Les activités d’apprentissage et de perfectionnement sont utilisées pour favoriser l’innovation et la gestion du changement au sein de la mission.
• Les pratiques de gestion du changement appuient la mise en œuvre du SMGC à la mission.

Annexe C – Plan d’action de la direction