Vérification du programme d’immigration de la mission canadienne à Port-au-Prince

2.0 Conclusion de la vérification

L’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

  • le cadre de gouvernance satisfait partiellement aux attentes; des améliorations doivent être apportées à l’égard de la gestion des ressources humaines et du rendement;
  • les pratiques et les procédures de gestion des risques satisfont partiellement aux attentes; des améliorations doivent être apportées à l’égard des pratiques de surveillance des risques;
  • le cadre de contrôle interne satisfait partiellement aux attentes; des améliorations doivent être apportées à l’égard des activités opérationnelles et des contrôles administratifs.

Nos observations détaillées et nos recommandations sont présentées dans les sections qui suivent.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gouvernance

L’équipe de vérification a examiné six aspects du cadre de gouvernance :

  • gouvernance et orientation stratégique;
  • valeurs et éthique;
  • gestion des ressources humaines;
  • service axé sur la clientèle;
  • résultats et rendement;
  • apprentissage, innovation et gestion du changement.

 Nous nous attendions à ce qu’un bon processus de planification soit en place pour garantir que :

  • les responsabilités appropriées ont été attribuées;
  • les responsables veillent à promouvoir et à renforcer les valeurs et l’éthique;
  • la gestion du bureau favorise l’efficacité du milieu de travail;
  • les services fournis par le bureau répondent aux besoins des clients;
  • des renseignements sur les résultats sont recueillis, appuient la prise de décisions et font l’objet de rapports;
  • les activités d’apprentissage et de perfectionnement favorisent l’innovation et la gestion du changement.

Le cadre de gouvernance en place satisfait partiellement à nos attentes et fait présentement l’objet d’une révision. L’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

  • la mission applique le processus de planification de la RI et possède une structure organisationnelle claire doublée de responsabilités clairement définies;
  • les responsabilités sont pertinentes, mais la mission prévoit apporter des améliorations dans le cadre de ses plans de gestion du changement;
  • la direction révise actuellement les services afin de les rendre conformes aux objectifs ministériels en matière de service à la clientèle;
  • la direction s’affaire à améliorer le processus de gestion des ressources humaines (la promotion des valeurs et de l’éthique, ainsi que les activités d’apprentissage et de perfectionnement);
  • quelques données sur le rendement sont recueillies.

Des améliorations doivent donc être apportées à l’égard de la gestion des ressources humaines et de la collecte de données sur le rendement. Dans le cadre de notre vérification, nous avons examiné des dossiers des RH et tenu des entrevues avec des employés. Nous avons constaté que les dossiers des RH sur le personnel ne sont pas à jour. Depuis l’arrivée du nouveau gestionnaire du programme d’immigration (GPI) cependant, des mesures ont été prises pour harmoniser les pratiques de gestion des RH avec le cadre de gouvernance. Ces mesures consistent notamment à établir des objectifs de travail, des indicateurs de mesure du rendement et des plans d’apprentissage pour chaque membre du personnel pour l’année en cours, et à créer un programme de séances de formation périodiques. Nombre des personnes interrogées se disent favorables aux modifications que le GPI a commencé à apporter. La direction a déjà commencé à revoir ce secteur et semble être sur la bonne voie, mais nous soulignons qu’il reste du travail à accomplir. Les pratiques de gestion du changement auront une importance cruciale à court terme.

Il ressort que la mission a toujours recueilli peu de données sur le rendement. Nous avons constaté que l’information sur le rendement n’est pas communiquée régulièrement au personnel et que les rapports sur le rendement sont produits de façon ponctuelle. Nous comprenons que, dans une petite mission comme celle de Port-au-Prince, la direction doit mettre en balance efficacité opérationnelle et gestion du rendement. Néanmoins, la collecte périodique de données qualitatives et quantitatives sur le rendement permettrait à la direction de la mission de surveiller l’avancement au regard des objectifs, d’analyser les résultats en matière de rendement et de planifier les objectifs de rendement futurs. La direction serait également en mesure de donner une rétroaction aux employés sur leur rendement. Le processus de gestion du rendement concourt aux résultats organisationnels parce que le personnel comprend mieux l’incidence de leur rendement sur le fonctionnement général de l’organisation.

Recommandation 1

La direction de la mission devrait établir un ensemble d’indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et examiner périodiquement les résultats avec le personnel pour garantir que le rendement des employés concourt à l’atteinte des objectifs de rendement individuels et organisationnels (de la mission), en particulier dans un contexte de changement.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

3.2 Gestion des risques

Dans le cadre de notre vérification, nous avons examiné la pertinence des pratiques et des procédures de gestion des risques mises en place pour appuyer l’atteinte des objectifs de la mission. En particulier, nous nous attendions à trouver des processus permettant de définir, d’évaluer, d’atténuer et de surveiller les risques, et à constater que la direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants et que la planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements disponibles sur les risques.

Comme nous l’avons mentionné pour le cadre de gouvernance, la mission révise actuellement ses pratiques de gestion des risques; par conséquent, elles satisfont partiellement aux attentes. La mission n’utilise pas ces pratiques mais évalue comment les intégrer à ses procédures. Nous avons observé que la question du risque figure à l’ordre du jour des réunions, et les employés interrogés ont confirmé que l’évaluation des risques fait partie des activités courantes et que des mesures d’atténuation sont prises lorsque cela est nécessaire. Il n’y a cependant aucune procédure officielle en place pour consigner les risques, ni aucun véritable processus d’assurance de la qualité (AQ) pour aider la direction à prendre des décisions à l’égard de la gestion des risques.

Un processus d’AQ constitue un élément essentiel pour appuyer les pratiques de gestion des risques. Comme nous l’avons souligné plus haut, une petite mission comme celle de Port‑au‑Prince doit trouver un juste milieu entre l’efficacité opérationnelle et la gestion. La mission gagnerait à mettre en place un processus d’AQ plus structuré, compte tenu surtout du nombre de changements envisagés. L’assurance de la qualité peut servir à prévenir une baisse de qualité avant et après une initiative de changement, en plus de renseigner la direction sur la réussite de cette initiative. Au départ, le processus d’AQ exige généralement un plus grand investissement, mais l’effort requis diminuera à mesure que la direction obtient des résultats satisfaisants.

Recommandation 2

La mission devrait intégrer un processus d’assurance de la qualité à ses pratiques de gestion du changement pour s’assurer que les changements mis en œuvre ne compromettent pas la qualité des processus opérationnels.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

3.3 Cadre de contrôle interne

Lors de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons étudié les mécanismes de contrôle en place pour le traitement des demandes, le STIDI, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts et les frais de déplacement et d’accueil.

Le cadre de contrôle interne satisfait partiellement à nos attentes. Quelques modifications doivent être apportées à l’égard des activités opérationnelles et des contrôles administratifs.

3.3.1 Traitement des demandes

La vérification des mécanismes de contrôle interne comprenait un examen du traitement des demandes d’immigrants et de non-immigrants. Nous nous attendions à ce que les décisions relatives aux demandes soient documentées de façon adéquate, à ce que les procédures et les processus soient conformes à la législation et aux politiques applicables, à ce que des mécanismes de contrôle suffisants soient en place pour garantir que les exigences en matière d’admissibilité sont remplies, et à ce que les pouvoirs décisionnels attribués par désignation et délégation soient appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Les mécanismes de contrôle en place à l’égard du traitement des demandes satisfont généralement à nos attentes.

Nous avons examiné les décisions rendues sur les cas qui ont été réglés pendant la période d’examen et avons constaté qu’elles ont toutes été prises par des personnes autorisées, sauf quelques exceptions. Il semble également que la pratique responsable de ces exceptions n’avait plus cours au moment de notre visite sur place.

Dans le cadre de la vérification, nous avons également examiné un échantillon de cas réglés. En général, les cas sont traités selon les exigences et le personnel connaît les dispositions de la Loi. Cependant, nous avons pu observer que la mission effectue des étapes supplémentaires qui allongent le traitement, et quelques problèmes ont été relevés dans la façon de consigner les étapes dans les notes.

Dans le cadre de l’examen des dossiers de demande, nous avons constaté, par exemple, que certaines demandes sont acheminées pour traitement même s’il manque des renseignements, et que le STIDI n’est pas utilisé de façon optimale. Les agents perdent donc du temps à chercher l’information qui devrait normalement accompagner la demande ou à obtenir des mises à jour parce que les renseignements au dossier ne sont plus valides. Il est donc possible que la mission prenne plus de temps que nécessaire pour traiter un cas. Au moment de la vérification, la direction de la mission était au courant de ces problèmes et avait entrepris de corriger la situation. Par exemple, dans le cadre de l’initiative de gestion du changement, les employés de la mission venaient de recevoir une formation sur le STIDI à notre arrivée sur place, afin d’améliorer la gestion des dossiers et de réduire au minimum les cas de renseignements périmés.

Des lacunes ont été relevées dans la façon de consigner les étapes de traitement dans les notes sur le cas. Par exemple, les notes n’indiquent pas toujours clairement si les préoccupations soulevées durant le traitement et les problèmes de renseignements manquants ont été résolus ou, sinon, s’ils ont été jugés non déterminants pour le cas par l’agent responsable. Nous avons constaté que divers employés exécutent de multiples fonctions au cours du traitement des cas, d’où l’importance que les notes sur le cas fassent mention des questions soulevées à chaque étape. Il ressort également que les notes des agents concernant les décisions sont parfois incomplètes, et absentes dans certains cas. Ce problème a également été relevé dans d’autres bureaux à l’étranger.

L’exécution de tâches supplémentaires allonge possiblement la durée du traitement, ce qui augmente la charge de travail de la mission. Le guide « Traitement des demandes à l’étranger » précise ce qui suit : « Les agents doivent s’assurer que non seulement les notes sur le cas documentent les décisions prises pendant l’évaluation du cas, mais aussi qu’elles traduisent clairement le processus suivi par l’agent pour arriver à ces décisions. » Les notes sur le cas servent à démontrer comment un cas a été traité et elles sont utilisées par les employés d’autres bureaux pour produire des rapports et répondre aux demandes de renseignements. Les décisions doivent donc être documentées correctement.

Recommandation 3

La direction de la mission devrait continuer à examiner ses procédures d’examen initial des demandes pour s’assurer qu’elles permettent un traitement plus efficace des cas.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

Recommandation 4

La direction de la mission devrait s’assurer que toutes les étapes de traitement ayant trait aux décisions sur les cas de résidence temporaire ou permanente sont documentées de façon uniforme dans les notes du STIDI.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

3.3.2 STIDI

Les mécanismes de contrôle du STIDI ont été examinés durant la vérification du cadre de contrôle interne. Nous avions prévu que des mécanismes de contrôle seraient en place pour garantir l’utilisation adéquate du STIDI et la protection des biens liés au STIDI.

Le cadre de contrôle relatif au STIDI satisfait partiellement à nos attentes. Au début de la vérification, nous avons constaté que les profils des utilisateurs du STIDI n’ont pas été mis à jour depuis un certain temps. En particulier, nous avons remarqué que :

  • des dossiers historiques ne sont pas tenus aux fins de la reddition de comptes;
  • un grand nombre de comptes d’anciens employés doivent être réinitialisés afin de prévenir le risque d’accès non autorisé;
  • certains employés bénéficient d’un niveau d’accès plus élevé que la normale, mais aucun contrôle correctif n’est en place.

Ces anomalies augmentent le risque que des utilisateurs non autorisés aient accès au STIDI. Nos essais n’ont toutefois révélé aucun problème de cette nature, sauf quelques exceptions. Comme nous l’avons mentionné à la section 3.3.1, ci‑dessus, nous avons également constaté que la pratique à l’origine de ces exceptions avait cessé préalablement à notre examen sur place. De plus, entre le début et la fin de notre vérification, la mission avait mis à jour la majorité des profils des utilisateurs.

En ce qui concerne les mécanismes de contrôle visant les biens liés au STIDI, la mission assure la maintenance nécessaire du système (par exemple, exécuter la sauvegarde du système). Cependant, elle ne tient pas une feuille d’inventaire à jour du matériel du STIDI et n’a que récemment révisé les privilèges d’accès à la salle du STIDI. Précisons qu’au moment de la vérification, la mission était en train de réviser ses mécanismes de contrôle des biens liés au STIDI. Par conséquent, nos attentes sont partiellement satisfaites.

Le document STIDI - Guide de l’utilisateur du gestionnaire précise que les comptes du STIDI et la feuille d’inventaire de l’équipement informatique doivent être tenus à jour. Cette pratique garantit que la direction dispose des documents nécessaires pour s’assurer que les mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour protéger l’accès au système et l’équipement. La mission en retire également des renseignements pour appuyer ses activités de surveillance et d’AQ.

Recommandation 5

La direction de la mission devrait continuer à réviser les profils des utilisateurs du STIDI et les feuilles d’inventaire, en s’assurant qu’ils seront mis à jour périodiquement à l’avenir et qu’un registre des changements sera tenu.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

3.3.3 Documents contrôlés

Dans les bureaux à l’étranger, les documents contrôlés comprennent les visas autocollants et les vignettes de sécurité. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa, tandis que la vignette de sécurité est apposée sur le visa autocollant. Les deux sont placés dans le passeport pour empêcher la falsification.

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de surveillance appliqués aux documents contrôlés. L’équipe de vérification s’attendait à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement définis et à ce qu’un cadre de contrôle efficace soit en place pour assurer la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés.

Dans l’ensemble, le cadre de contrôle en place pour assurer la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés satisfait à nos attentes. Les rôles et les responsabilités ont été attribués de façon appropriée compte tenu de la taille de la mission. Durant l’examen de la correspondance échangée avec l’AC, nous avons remarqué que la mission a toujours eu de la difficulté à produire les rapports trimestriels requis en temps opportun. Ce problème a cependant été partiellement réglé. Nous avons également constaté que les contrôles physiques existants sont adéquats pour protéger les documents contrôlés inutilisés. Bien que nous ayons relevé quelques erreurs de calcul mineures dans les rapports d’inventaire, nous avons pu rapprocher les stocks de la mission avec ses rapports. Par conséquent, les contrôles administratifs sont jugés adéquats.

3.3.4 Recouvrement des coûts

L’équipe de vérification a examiné le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes perçues à la Section d’immigration de la mission. La mission accepte les paiements par mandat‑poste international, chèque certifié et traite bancaire en dollars canadiens ou américains ou en gourdes haïtiennes. Les recettes d’immigration de la mission s’élevaient à 2,1 millions de dollars canadiens en 2008‑2009 et à 2,4 millions de dollars canadiens en 2007‑2008.

Nous nous attendions à ce que les rôles et les responsabilités soient conformes aux politiques ministérielles sur le recouvrement des coûts, à ce que des mécanismes de contrôle adéquats soient en place pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts et à ce qu’un régime de surveillance adéquat soit en place.

La mission satisfait partiellement à nos attentes à cet égard puisque certains points doivent être améliorés. Nous avons constaté que les rôles et les responsabilités assignés de même que les procédures exécutées sont conformes aux politiques ministérielles sur le recouvrement des coûts. Nous avons notamment remarqué que les sommes perçues sont consignées et peuvent être retracées jusqu’aux demandes associées. Il ressort également que les fonds perçus sont adéquatement protégés et dûment transférés à l’administration pour dépôt dans le compte bancaire de la mission. Cependant, nous avons remarqué que :

  • les profils du système PDS+ (utilisé pour consigner les recettes perçues) n’ont pas été mis à jour, c’est‑à‑dire que plusieurs comptes d’anciens employés sont toujours actifs, et des dossiers ne sont pas tenus aux fins de la reddition de comptes;
  • les fonctions liées à l’administration du système (réparation, compactage et archivage) qui garantissent le fonctionnement efficace du système ne sont pas exécutées.

Le fait de garder inutilement des profils actifs diminue la responsabilité à l’égard du système en cas de problème (fonds manquants, etc.). En n’exécutant pas la maintenance du système, la mission crée le risque que le système ne fonctionne pas aussi efficacement qu’il le devrait ou qu’il ne fonctionne pas du tout.

Recommandation 6

L’agent de recouvrement des coûts (ARC) devrait examiner et mettre à jour les profils du système PDS+ de la mission, apporter les modifications nécessaires et conserver les dossiers des profils pour appuyer la reddition de comptes et les futures activités d’assurance de la qualité.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

Recommandation 7

L’ARC devrait exécuter périodiquement les fonctions administratives relatives au système PDS+ pour garantir que le système fonctionne comme prévu.

Réponse de la direction

La direction accepte cette recommandation et évaluera si elle demeure pertinente une fois que les activités normales auront repris à la mission.

3.3.5 Frais de déplacement et d’accueil

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle appliqués aux frais de déplacement et d’accueil. L’équipe de vérification s’attendait à ce que des mécanismes de contrôle soient en place pour garantir que les opérations liées aux déplacements et à l’accueil sont traitées conformément aux politiques et règlements applicables.

Nous avons examiné un échantillon comprenant une demande de remboursement de frais de déplacement et une demande de remboursement de frais d’accueil représentant respectivement 76 % et 100 % des fonds dépensés entre le 1er janvier et le 30 juin 2009. Dans l’ensemble, les procédures du bureau concernant l’administration des déplacements et des activités d’accueil satisfont à nos attentes. Pendant la période visée, les délégations n’ont pas été documentées adéquatement en raison d’une erreur administrative, mais la situation a été corrigée pour les opérations courantes.

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