Vérification du programme d’immigration de Moscou
Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et
de la divulgation
Citoyenneté et Immigration Canada
Octobre 2005
Table des Matières
- 1.0 Contexte
- 2.0 Conclusion
- 3.0 Observations et recommandations
- Appendice A : Plan d’action de la direction
- Appendice B : Calendrier de la vérification
1.0 Contexte
La Direction générale de la vérification et de la divulgation internes (DGVDI) de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) procède périodiquement à la vérification de l’exécution du programme d’immigration dans des missions à l’étranger. Pour déterminer les missions qui feront l’objet d’une vérification, la Direction générale consulte la région internationale (RI) et s’appuie sur le plan de vérification axé sur les risques pour les services d’assurance et de consultation de la DGVDI.
La mission de Moscou est un centre régional de programmes (CRP) qui offre tous les services aux immigrants et non-immigrants. Elle s’occupe des demandes provenant de l’Arménie, du Kazakhstan, du Kirghizstan, de la Russie, du Tadjikistan et de l’Ouzbékistan. Son bureau satellite est le consulat général de Saint-Pétersbourg, qui offre des services communs d’immigration. Le CRP traite aussi les demandes d’asile, principalement des personnes d’origine afghane qui se trouvent dans la région de traitement de Moscou.
Huit agents canadiens à l’étranger (ACE) travaillent pour la mission de Moscou : le gestionnaire du programme d’immigration (GPI), le gestionnaire adjoint du programme (GAP), deux agents en intégrité des mouvements migratoires (AIMM), des employés de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et quatre agents d’immigration. La mission compte aussi deux agents de programme recrutés sur place qui occupent un poste d’agent du programme d’immigration (API), ainsi que 30 autres employés recrutés sur place (ERP). Elle recrute aussi fréquemment des agents en service temporaire et des employés engagés à titre exceptionnel.
En 2003, la mission de Moscou a reçu 1 412 demandes de résidence permanente : 746 dans la catégorie du regroupement familial, 378 dans la catégorie de l’immigration économique et 288 dans la catégorie des réfugiés. Pendant la même période, la mission a aussi reçu 10 195 demandes de visa de résident temporaire, 322 demandes de permis d’études et 300 demandes de permis de travail. Le taux d’acceptation des demandes de résidence temporaire traitées en 2003 atteignait 84 pour cent. Les recettes en recouvrement des coûts de la mission de Moscou atteignaient au total 2,5 millions de dollars pour l’exercice 2003-2004.
Le présent rapport a été diffusé avec un retard anormal imputable principalement au départ imprévu d’employés clés de la vérification pendant les étapes d’examen et de production de rapports. Même si la diffusion du présent rapport de vérification a été retardée, les constatations importantes ont été transmises aux responsables de l’administration centrale (AC) et de la mission de Moscou. La plupart des mesures correctrices recommandées ont déjà été prises afin d’améliorer le fonctionnement de la mission.
1.1 Objectif de la vérification
La vérification visait à évaluer l’efficacité du cadre de contrôle de la gestion, ainsi que le degré de conformité avec la législation, les politiques et les procédures associées à l’exécution du programme d’immigration.
1.2 Portée de la vérification
La vérification a porté sur la gestion des fonctions d’immigration de la mission, sur la gestion du Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI), sur l’intégrité et la conformité du programme, sur le recouvrement des coûts, sur les documents de contrôle, sur la gestion des ressources humaines et sur la gestion des risques.
1.3 Méthode de vérification
La vérification du programme d’immigration à la mission de Moscou s’est déroulée de septembre 2004 à juin 2005. Elle a été effectuée conformément aux normes de vérification généralement reconnues énoncées par le Secrétariat du Conseil du Trésor et l’Institut des vérificateurs internes.
Pour réaliser la vérification, nous avons étudié des dossiers et des documents (imprimés et électroniques) et interrogé les agents canadiens ainsi que les agents et le personnel de programme recrutés sur place. Nous avons aussi assisté à des réunions du personnel, observé des activités opérationnelles et rencontré l’ambassadeur, l’agent de gestion consulaire et d’autres employés de la mission qui s’occupent des activités d’immigration.
2.0 Conclusion
Nous avons conclu que le cadre de contrôle de la gestion du GPI est efficace, qu’il convient au contexte de la mission de Moscou et qu’il peut être adapté à ses conditions qui évoluent. Les pratiques de gestion des risques occupaient une place importante dans les activités de la mission. Nous avons aussi constaté qu’un cadre de contrôle efficace permettait de protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts ainsi que les documents de contrôle. Les programmes destinés aux immigrants et aux non-immigrants respectaient la législation, les politiques et les procédures applicables. Nous avons ciblé certaines améliorations possibles que le GPI peut mettre en oeuvre à l’échelle locale.
3.0 Observations et recommandations
3.1 Fonction de gestion
En ce qui concerne ce secteur d’intérêt, on a mis l’accent sur les pratiques et les activités du GPI de Moscou concernant la gestion des activités. Nous avons interrogé des employés de tous les niveaux, étudié des documents et des rapports, et observé les processus utilisés.
Nous nous attendions à constater que les rôles et les responsabilités garantissaient une gestion efficace et efficiente du programme, que l’organisation des activités et des processus de travail soutenait la réalisation des objectifs de la mission, et que l’information sur le rendement faisait l’objet de rapports et était utilisée aux fins de la prise de décisions.
Le GPI comptait plus de (section enlevée) ans d’expérience au sein du programme d’immigration, et son travail comme GPI de Moscou constituait son (section enlevée) affectation. Un GAP ayant une expérience semblable le seconde. Le GPI demeure responsable de toutes les activités menées dans le cadre des programmes de CIC et de l’ASFC ainsi que des dépenses engagées à la mission. Le GAP est, pour sa part, responsable des activités et des ressources humaines, en plus d’être directement responsable de l’unité des non-immigrants.
Nous avons constaté que la direction faisait connaître clairement les rôles et les responsabilités et que les employés les comprenaient bien. Le GPI participe aux réunions hebdomadaires avec le chef de mission et les autres directeurs de programme à l’ambassade et entretient de bonnes relations avec l’administration de la mission et l’AC. Les réunions hebdomadaires des gestionnaires regroupent le GPI, le GAP, les ACE et les API et leur permettent de partager de l’information et de discuter des nouveaux enjeux et défis. Le GPI a mis en marche l’élaboration du site Web de la mission et favorisé le recours à des ateliers destinés aux demandeurs potentiels. Ces deux mesures visaient à améliorer le service à la clientèle. De plus, le GPI répond souvent lui-même aux questions des clients. De façon générale, nous avons déterminé que les communications constituaient un point fort de la gestion du programme d’immigration.
L’environnement de travail, plus particulièrement les installations, présentait des lacunes puisqu’il est jugé inadéquat à bien des égards. À cause d’un manque d’espace, le personnel utilise les salles d’entrevue comme postes de travail, et les bureaux des employés qui s’occupent du traitement des demandes de visiteurs et d’immigration se trouvent dans des remorques loin de leurs clients. De plus, l’installation sur trois étages dans l’immeuble qui sert d’annexe n’est pas optimale. Le GPI a supervisé la rénovation récente de l’aire d’accueil, ce qui l’a rendue plus confortable pour les clients, mais aucune autre amélioration n’est prévue tant que l’ambassade n’aura pas déménagé dans de nouveaux locaux.
3.1.1 Organisation des activités
On a constaté qu’on s’appuyait beaucoup sur le GAP concernant la charge de travail relative au programme d’immigration à la mission. Cette situation est en partie imputable au fait que les quatre autres agents d’immigration suivent actuellement le programme de perfectionnement des agents du service extérieur, et que (section enlevée) d’entre eux en sont à leur première affectation. De plus, les ERP n’ont pas le même pouvoir de décision que les ACE.
L’examen des statistiques sur les décideurs en ce qui concerne les cas réglés entre le 1er juillet 2003 et le 30 juin 2004 a fait ressortir le rôle clé du GAP dans le traitement des cas. Il a révélé que le GAP joue un rôle très important dans la prise de décisions relatives à la sécurité et à la sélection et de décisions finales relativement au traitement des demandes d’immigration. Il a aussi réglé un grand nombre de cas de non-immigrants pendant cette période. Le GAP joue un rôle important dans la supervision et la formation à la mission et participe au contrôle de la qualité du traitement des dossiers par d’autres agents. On doit bien sûr féliciter le GAP pour son apport considérable à la productivité de la mission, mais nous trouvons cette situation inquiétante : le GAP sera éventuellement affecté ailleurs, et un plan d’intervention et de relève permettrait de réduire la vulnérabilité de la mission dans ce secteur.
Recommandation no 1
Le GPI devrait mettre
en place un plan qui garantirait une saine gestion des risques liés à la
charge de travail du GAP.
Réaction de la direction
La mission de Moscou a
reconnu que le nombre de nouveaux agents en perfectionnement entraîne une importante charge de travail pour le GAP. Pour atténuer la charge de travail du GAP et se préparer à son départ, Moscou a déjà réorganisé son personnel d’ACE pour profiter des agents du service extérieur en perfectionnement ayant le plus d’expérience. Deux nouveaux postes FS-2 ont été pourvus par ces agents de deuxième année : le poste de superviseur du traitement des demandes d’asile et celui de superviseur du traitement des demandes d’immigration. On envisage logiquement la création d’un troisième poste, celui de superviseur du traitement des demandes de non-immigrants, mais on devra former adéquatement un agent qualifié et
modifier la classification de son poste en poste de niveau FS-2.
3.1.2 Information sur le rendement
Au moment de la vérification, la mission dépassait ses objectifs en matière de rendement concernant les visas d’immigrant, ce qui prouve qu’elle est en mesure d’atteindre, voire de dépasser, cet objectif clé. Nous avons constaté que la mission avait adopté des stratégies pour pouvoir atteindre ses objectifs. Elle avait, entre autres, modifié sa politique en matière de dispense d’entrevue, élaboré de nouveaux rapports de surveillance et fait participer le bureau satellite de Saint-Pétersbourg au processus de traitement des demandes d’immigration. Nous avons aussi constaté que la mission avait commencé à produire des rapports statistiques mensuels en 2003, et son site Web nous a permis de constater qu’elle faisait un excellent compte rendu des délais de traitement et des autres renseignements habituels sur les clients.
Nous avons conclu que la mission générait et utilisait une information adéquate en matière de rendement afin d’effectuer un suivi du programme et de s’adapter aux fluctuations de la charge de travail, et d’estimer les délais de traitement pour ses clients et partenaires.
3.2 Gestion du STIDI
Le Système de traitement informatis é des dossiers d’immigration (STIDI) est essentiel au soutien des activités de la mission et permet de répartir, de traiter et de suivre la charge de travail. Aux fins de l’examen de ce secteur, nous avons analysé les statistiques relatives aux décideurs pour les cas traités entre le 1er juillet 2003 et le 30 juin 2004. Nous avions prévu que l’équipement lié au STIDI ferait l’objet d’une utilisation adéquate, que le personnel recevrait de la formation, qu’un contrôle adéquat des comptes d’utilisateurs du STIDI serait effectué, que les profils d’utilisateurs correspondraient aux pouvoirs délégués, et que le STIDI rendrait le traitement des demandes plus efficient.
Nous avons constaté que le gestionnaire du STIDI avait reçu une formation adéquate lui permettant d’exécuter efficacement ses tâches et que, de façon générale, les comptes du STIDI faisaient l’objet d’un contrôle adéquat. Toutes les décisions saisies dans le système pendant la période faisant l’objet de l’examen respectaient les pouvoirs délégués ministériels. Nous avons constaté que certaines pratiques exemplaires utilisaient les fonctions du STIDI pour améliorer l’efficience du traitement. Les fonctions permettant de connaître l’emplacement d’un dossier étaient souvent utilisées pour répartir la charge de travail et en effectuer un suivi, particulièrement dans la section des archives, et les fonctions du STIDI permettant une analyse préliminaire de l’admissibilité étaient aussi souvent utilisées, entre autres pour les contrôles de sécurité des visiteurs.
Nous avons conclu que le STIDI faisait l’objet d’une saine gestion et fonctionnait de façon efficace et efficiente. Nous avons toutefois ciblé certains aspects à améliorer et en avons discuté avec le personnel de la mission sur place. Nous sommes convaincus que la direction de la mission peut s’occuper de ces aspects sur place.
3.3 Intégrité et conformité du programme
Nous avons étudié un échantillon de 30 dossiers d’immigrants et de 20 dossiers de non-immigrants traités entre le 1er juillet 2003 et le 30 juin 2004. L’échantillon représentait tous les types de demandes d’immigration traitées par la mission.
Notre examen a révélé que les demandes traitées par la mission respectaient la législation, les règlements et les politiques qui visent le programme d’immigration. Nous avons toutefois constaté que, dans certains secteurs, on pourrait améliorer la documentation des décisions et les procédures connexes. Nous sommes convaincus que la mission s’en occupera.
3.3.1 Cadre d’admissibilité
Selon la législation, les demandeurs doivent respecter les exigences en matière de sécurité, d’antécédents criminels et de santé pour pouvoir venir au Canada. Nous avions prévu que le cadre d’admissibilité de la mission garantirait la conformité avec les pouvoirs et que le personnel serait en mesure d’obtenir les renseignements requis pour s’acquitter de ses responsabilités.
Nous avons constaté que le GPI recevait une aide appréciable du GAP et de l’AIMM principal concernant les vérifications sur les plans de la sécurité et de la criminalité. Le GAP s’occupe de la gestion de tous les cas, tandis que l’unité de soutien de l’AIMM fournit des renseignements, enquête sur les cas qui lui sont soumis ou effectue des entrevues, et participe à la formation des ACE. De plus, l’unité conserve des outils de contrôle efficaces, utilise des méthodes de recommandation reconnues et profite d’une excellente collaboration avec des partenaires stratégiques clés.
Les rôles et responsabilités en matière de contrôle étaient clairs et efficaces. Chaque ACE prenait des décisions concernant l’admissibilité, tandis que les ERP offraient de l’aide grâce à leurs connaissances du contexte culturel, social et financier. Tous les pouvoirs délégués concernant les décisions en matière de sécurité et d’antécédents criminels et la délivrance de permis de séjour temporaire nous ont semblé appropriés pendant la période d’examen. De plus, la mission fournissait à ses clients des renseignements accessibles et uniformes sur toutes les exigences en matière d’admissibilité par l’entremise de son site Web, de lettres types locales et de trousses de demande. Dans le cas de la mission de Moscou, c’est le bureau médical régional de Londres qui détermine l’admissibilité sur le plan médical. L’examen de l’échantillon de dossiers n’a révélé aucun problème en ce qui a trait à l’admissibilité sur le plan médical.
Nous avons conclu que la mission disposait d’un cadre d’admissiblité approprié qui garantissait la disponibilité, l’utilisation et l’intégrité des renseignements en matière d’admissiblité à l’échelle de la mission.
3.4 Recouvrement des coûts
Nous avons étudié les mesures de contrôle concernant la fonction de recouvrement des coûts à la mission. Pour ce faire, nous avons interrogé le personnel, examiné les dossiers, documenté le processus et le déroulement du travail, et mené des essais pour vérifier l’intégrité du programme de recouvrement des coûts. Nous nous attendions à constater que le cadre de contrôle du programme de recouvrement des coûts était adéquat et permettait de garantir le recouvrement approprié des droits exigés pour les services d’immigration, et que les tâches et procédures étaient conformes aux politiques ministérielles de recouvrement des coûts.
De façon générale, nous avons constaté que la fonction de recouvrement des coûts faisait l’objet d’une saine gestion et fonctionnait comme prévu. Nous avons toutefois constaté que, dans certains secteurs, le cadre de contrôle du recouvrement des coûts pouvait être renforcé à l’échelle de la mission afin d’améliorer l’efficacité du recouvrement et de réduire les risques connexes. Des mesures ont permis de combler la plupart de ces lacunes pendant que l’équipe de vérification était sur place.
3.4.1 Sécurité physique
La politique ministérielle précise que les activités de recouvrement des coûts doivent se dérouler dans une zone isolée à laquelle seules les personnes qui s’occupent de cette tâche ont accès. Le fait de limiter l’accès permet au Ministère d’éviter toute compromission ou tout vol de fonds. Nous avions prévu que les activités de recouvrement des coûts à la mission de Moscou se dérouleraient dans une zone à accès limité.
Nous avons constaté que le commis responsable du recouvrement des coûts travaille dans un local à aires ouvertes qu’il partage avec des employés qui s’occupent de la réception des demandes d’immigration aux points de service. Cela signifie que toutes les personnes qui entrent dans le local ont accès à la zone de recouvrement des coûts. On a discuté avec plusieurs personnes à la mission, y compris avec le gestionnaire des biens des Affaires étrangères, afin de trouver des solutions possibles à ce problème. Toutes les solutions ont été jugées inadéquates ou risqueraient d’entraîner des dangers pour la santé ou la sécurité au travail.
Le GPI devrait s’assurer, en collaboration avec la RI, que les plans de remaniement futur de la section de l’immigration prévoient une zone de travail isolée pour le commis de recouvrement des coûts. D’ici là, le GPI devrait s’assurer que les autres mesures de contrôle du recouvrement des coûts sont appliquées avec diligence :
- sécuriser le système POS+ quand il est laissé sans surveillance;
- tenir des dossiers bien structurés sur le recouvrement des coûts;
- continuer d’accepter les dépôts directs comme méthode de paiement;
- séparer les tâches, si possible;
- suivre les procédures quotidiennes d’ouverture et de fermeture.
À l’heure actuelle, les contraintes matérielles à la mission de Moscou ne lui permettent pas de respecter les exigences en matière de sécurité physique qui s’appliquent aux activités de recouvrement des coûts. La création d’un espace de travail isolé pour le recouvrement des coûts deviendra toutefois une priorité quand on envisagera d’agrandir la section de l’immigration. D’ici là, d’autres méthodes de contrôle du recouvrement des coûts, comme le fait de sécuriser le système POS+ quand il est laissé sans surveillance, de tenir des dossiers bien structurés de recouvrement des coûts, de continuer à accepter le dépôt direct comme méthode de paiement, de séparer les tâches, si possible, et de suivre les procédures quotidiennes d’ouverture et de fermeture, continueront d’être appliquées avec diligence.
3.5 Documents contrôlés
Nous avons étudié le cadre de contrôle lié à la fonction de contrôle des formulaires à la mission de Moscou. Nous avons interrogé des employés, examiné des dossiers, documenté les processus et le déroulement du travail, et procédé à des essais pour vérifier l’intégrité du programme de contrôle des formulaires. Nous nous attendions à constater que le cadre de contrôle lié au programme de contrôle des formulaires garantissait la protection des éléments contrôlés, et que les tâches et procédures respectaient les politiques ministérielles concernant les formulaires contrôlés.
De façon générale, nous avons constaté que la fonction de contrôle des formulaires faisait l’objet d’une saine gestion et se déroulait comme prévu. Nous avons toutefois constaté que, dans certains secteurs, le cadre de contrôle pourrait être renforcé à l’échelle de la mission afin d’améliorer l’efficacité du contrôle et de réduire les risques connexes. La plupart des lacunes ont été comblées pendant que l’équipe de vérification se trouvait sur place.
3.5.1 Rapport d’inventaire trimestriel présenté à l’AC
À la fin de chaque trimestre, les missions doivent fournir un rapport sur leur inventaire de formulaires contrôlés à l’agent de gestion des formulaires (AGF) à la Gestion de l’information, AC. Nous nous attendions à constater que l’AGF signale toute erreur ou tout écart mathématique figurant dans les rapports d’inventaire trimestriels à l’agent de contrôle des formulaires (ACF) à la mission afin de permettre de clarifier ou de corriger l’information.
(Section enlevée)
La région internationale et la Gestion de l’information devraient discuter des attentes concernant la surveillance des rapports d’inventaire trimestriels et s’assurer de mettre en place une méthode de surveillance axée sur le risque.
Réactions de la direction
À la suite de la vérification, les responsables de la mission de Moscou ont passé en revue et modifié leurs procédures de contrôle des formulaires. L’ACF sait qu’il doit fournir des rapports trimestriels détaillés qui incluent une description précise de tout écart.
L’Unité de soutien (RIX) de la RI reconnaît qu’il y a pu y avoir un malentendu en raison du manque de clarté du Guide de contrôle des formulaires et s’occupe actuellement de rédiger de nouveau la section sur la RI afin de faciliter son utilisation à l’étranger. Une fois les modifications apportées, le Guide sera affiché sur le site intranet de la RI et permettra d’avoir facilement accès aux formulaires ainsi qu’aux directives.
La Direction de la gestion de l’information prendra les mesures suivantes :
- L’AGF étudiera les rapports d’inventaire trimestriels afin d’en vérifier l’intégralité et l’exactitude.
- L’AGF s’assurera que les données fournies par l’ACF désigné sont claires et exactes.
- L’AGF effectuera un suivi auprès de l’ACF concernant les écarts, les erreurs ou les omissions dans le rapport trimestriel.
- L’AGF fournira à la RIX de la RI une liste des missions qui ont présenté des rapports trimestriels dans lesquels on trouvait des écarts, des erreurs ou des omissions.
- Les responsables de la Gestion de l’information rencontreront la RIX de la RI pour discuter des améliorations à apporter et les appliquer au processus de présentation de rapports.
3.6 Gestion des ressources humaines
Notre examen de la gestion des ressources humaines portait autant sur les ACE que sur les ERP. Nous nous attendions à trouver des employés qualifiés, aptes à assumer leurs responsabilités, et à constater que des évaluations annuelles du rendement étaient effectuées, que les besoins en formation étaient connus et qu’on y répondait. En ce qui concerne les ERP, nous pensions qu’ils devaient respecter les exigences en matière de sécurité liées à leur poste et connaître le Code de conduite ainsi que les lignes directrices régissant les conflits d’intérêts. Nous avons interrogé des employés de l’immigration, l’agent de sécurité de la mission, ainsi que l’agent du personnel, et nous avons étudié un échantillon de dossiers choisis au hasard.
Nous avons constaté que la mission avait mis sur pied un cycle d’évaluation du rendement. Les dossiers examinés étaient à jour. Le GPI rencontre chaque nouvel ERP pour discuter du Code de conduite et des attentes en matière de rendement. L’examen des dossiers a permis de constater que les employés avaient reçu la nouvelle version du Guide de l’ERP (avril 2004) et que l’on s’occupait fréquemment des besoins du personnel en matière de formation. La mission offre fréquemment de la formation sur divers sujets. Les dossiers de la sécurité sont conservés à part, et nous avons constaté, dans le cadre de l’examen, que tous les ERP avaient fait l’objet d’une autorisation de sécurité au cours des cinq dernières années. Le personnel reçoit une formation polyvalente et fait fréquemment l’objet d’une rotation.
Nous avons conclu que les pratiques de gestion des ressources humaines du programme d’immigration à la mission de Moscou étaient adéquates.
3.7 Gestion des risques
Depuis mai 2003, la stratégie de gestion des risques de la RI met l’accent sur l’assurance de la qualité et la prévention de la fraude. Nous nous attendions à constater que les pratiques de gestion des risques étaient appliquées à tous les niveaux et à toutes les activités. À la mission de Moscou, nous avons observé de nombreux exemples de mesures de gestion des risques appliquées à toutes les étapes de la prestation de services opérationnels. Ces mesures étaient entre autres appliquées à la supervision du personnel, à la prévention des conflits d’intérêts, à l’affectation au hasard des dossiers aux agents, à la séparation des tâches complémentaires et à une politique simplifiée de dispense d’entrevue. De plus, l’examen des dossiers de la période allant du 1er juillet 2003 au 30 juin 2004 a révélé la présence d’un certain nombre de pratiques de gestion des risques appliquées à la répartition du travail et à la gestion de la charge de travail.
Le GPI nous a informé que l’assurance de la qualité était appliquée depuis peu aux demandes d’immigration en général en raison des exigences de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR). La mission a élaboré des outils qui servent à mener des entrevues liées à l’assurance de la qualité et à vérifier l’information au dossier. À notre avis, les outils sont bien conçus et conviennent à la clientèle.
Les activités de prévention de la fraude, comme les vérifications téléphoniques et la formation sur la détection offerte aux employés, se déroulaient surtout au sein de l’unité de soutien de l’intégrité des mouvements migratoires de la mission. Les employés semblaient travailler en étroite collaboration et échanger de l’information. L’examen des dossiers a révélé que les employés procédaient à la vérification d’un document au cas par cas, selon le niveau de risque estimé. De façon générale, nous avons constaté que des pratiques appropriées de gestion des risques étaient employées à la mission.
Appendice A : Plan d’action de la direction
| # | Recommandations | Réf. | Actions | Responsable | Date de mise en oeuvre | État |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1. | Le GPI devrait mettre en place un plan qui garantirait une saine gestion des risques liés à la charge de travail du GAP. | 3.1.1 | Répartir la charge de travail en créant deux nouveaux postes de niveau FS-2 qui seront comblés par des agents en perfectionnement. | Direction de la mission de Moscou | Mise en oeuvre | Terminée |
| Création d’un troisième poste de niveau FS-2 quand on disposera des ressources financières et humaines requises | AC, région internationale (RIR, RIM et RIG) | À déterminer | En suspens | |||
| 2. | Le GPI devrait s’assurer, en collaboration avec la RI, que les plans de remaniement futur de la section de l’immigration prévoient une zone de travail isolée pour le commis de recouvrement des coûts. D’ici là, le GPI devrait s’assurer que les autres mesures de contrôle du recouvrement des coûts sont appliquées avec diligence :
|
3.4.1 | Prévoir en priorité une zone de travail isolée pour le recouvrement des coûts quand on pourra agrandir ou réaménager les locaux. Les contraintes matérielles ne permettent actuellement pas de réaménager la section de l’immigration. | Direction de la mission de Moscou et AC — RI (RIG) | À déterminer — Affaires étrangères Canada continue d’envisager des solutions possibles au problème d’espace. | Continue |
| Entre temps, continuer d’appliquer avec diligence toutes les autres mesures de contrôle du recouvrement des coûts : sécuriser le système POS+ quand on le laisse sans surveillance, tenir des dossiers structurés du recouvrement des coûts, continuer d’accepter les dépôts directs comme méthode de paiement, séparer des tâches, si possible, et suivre les procédures quotidiennes d’ouverture et de fermeture. | GPI et agent de recouvrement des coûts | Continue | Continue | |||
| 3. | La région internationale et la Gestion de l’information devraient discuter des attentes concernant la surveillance des rapports d’inventaire trimestriels et s’assurer de mettre en place une méthode de surveillance axée sur le risque. | 3.5.1 | Inclure, dans les rapports trimestriels, une description détaillée des écarts. |
ACF de Moscou | Terminée | Continue |
| Passer en revue la section sur la RI du Guide de contrôle des formulaires et la modifier pour en améliorer la clarté. | Unité de soutien (RIX) de la RI — AC | À la fin de 2005 | Continue | |||
L’agent de gestion des formulaires (AGF) devra :
|
AGF, GI-AC | Continue | Continue | |||
| Les responsables de la GI rencontreront la RIX de la RI afin de discuter des améliorations possibles et de les appliquer au processus de production de rapports. | Directeur, GI | Réunion le 5 juin 2005 Communication continue |
Continue |
Appendice B : Calendrier de la vérification
Planification de la vérification : Septembre 2004
Visite sur place de la mission de Moscou : 1er au 11 novembre 2004
Présentation de l’ébauche au GPI et à la RI pour obtenir leurs commentaires : 1er juin 2005
Mise au point définitive du plan d’action de la direction : 29 juillet 2005
Approbation du rapport par le Comité de vérification : 26 octobre 2005
- Date de modification :
