Vérification des bureaux int�rieurs de la Région du Grand Toronto - Ouest

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Octobre 2008

Table des Matières

• Liste des acronymes utilisés
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objectifs de la vérification
  • 1.3 Portée de la vérification
  • 1.4 Méthodologie
• 2.0 Conclusions de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Cadre de gestion
  • 3.2 Cadre de contrôle interne concernant les finances et l’administration
  • 3.3 Gestion des programmes de Citoyenneté et Immigration
• Annexe A : Plan d’action de la direction
• Annexe B : Calendrier de la vérification
• Annexe C : Champs d’enquête et critères de vérification

Liste des acronymes utilisés

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axé sur le risque 2007–2008, préparé par la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation de Citoyenneté et Immigration Canada, prévoit la vérification d’un bureau intérieur. Les bureaux intérieurs de la Région du Grand Toronto (RGT) – Ouest ont été choisis pour faire l’objet d’une vérification en 2007–2008 à la suite de consultations qui se sont tenues dans chaque région et d’une évaluation des risques des bureaux intérieurs. Le présent rapport expose les conclusions et les recommandations issues de la vérification de deux bureaux intérieurs situés dans la RGT – Ouest : soit le Centre d’Immigration Canada (CIC) d’Etobicoke et celui de Mississauga.

1.1 Contexte

1.1.1 Exploitation des bureaux de la RGT – Ouest

Au pays, l’exécution des programmes de Citoyenneté et Immigration Canada est assurée par 40 bureaux répartis dans cinq régions : Atlantique, Québec, Ontario, Prairies et territoires du Nord, Colombie-Britannique et Yukon. Ces bureaux sont administrés par un directeur général régional, lequel relève de la sous‑ministre adjointe, Opérations, à l’Administration centrale (AC).

Le CIC Mississauga et le CIC Etobicoke forment ensemble le secteur de la Région du Grand Toronto (RGT) – Ouest, l’un des plus importants secteurs en exploitation au Canada.

Les bureaux de la RGT – Ouest comptent environ 135 employés et offrent des services à près de 70 000 clients par année. Un aperçu du nombre de dossiers traités jusqu’en 2007 est présenté à la figure 2.

Le bureau est administré par le directeur des Opérations et comptait, au moment de la vérification, deux unités réparties en deux endroits, Etobicoke et Mississauga, comme l’illustre la figure 1.

Figure 1 : Organigramme des bureaux de la RGT – Ouest

Version texte : Organigramme

Figure 2 : Aperçu des statistiques sur le traitement aux
bureaux de la RGT - Ouest¹

1.1.2 Contexte environnemental

Les bureaux de la RGT – Ouest doivent relever plusieurs défis dans le cadre de leurs activités courantes. Par exemple :

• Parce qu’elles manquent de personnel, les Unités internes de Réponse des CIC d’Etobicoke et de Mississauga doivent traiter un grand nombre de demandes, en particulier les demandes de résidence permanente.
• Les CIC de Mississauga et d’Etobicoke reçoivent un volume élevé de recommandations du Centre de traitement des demandes (CTD) de Mississauga visant l’examen détaillé des demandes de parrainage. Cette pression supplémentaire sur la charge de travail s’ajoute aux besoins de fonctionnement courants et n’est pas prise en compte dans le plan de travail de bureau.
• Durant l’exercice 2006-2007, le bureau a été exploité au moyen d’un budget temporaire (non permanent) se situant à 20 p. 100. Cela a limité la capacité en termes d’embauche de personnel à temps plein et, du coup, a forcé le bureau à recourir à des employés temporaires pour la prestation des services de base et a nuit aux efforts de recrutement et de conservation des employés. Qui plus est, cette situation a demandé qu’une part importante de l’effectif soit continuellement affectée au processus de sélection, a augmenté les coûts de formation au niveau d’admission et a eu des répercussions négatives sur le moral des employés en raison du roulement du personnel.

L’exploitation des bureaux de la RGT – Ouest présente également les points forts suivants :

• L’Unité des réfugiés d’Etobicoke a des procédures de sécurité très précises et entretient de bonnes relations avec l’Agence des services frontaliers (ASFC), la GRC et d’autres partenaires.
• L’unité Citoyenneté de Mississauga a traité le volume de dossiers le plus élevé au Canada, malgré le fait qu’elle fonctionne dans des conditions matérielles qui sont loin d’être idéales.
• Tant à Mississauga qu’à Etobicoke, on retrouve un groupe d’agents très chevronnés.
• Les gestionnaires de la RGT – Ouest sont très actifs au niveau national et régional. Ils participent à des comités et à des groupes de travail, et entretiennent des relations de travail étroites avec toutes les directions régionales.
• Le perfectionnement du personnel est ouvertement encouragé par l’entremise de possibilités d’affectations à l’étranger, de cours de français ainsi que d’affectations et de projets spéciaux. Le personnel reçoit également une formation opérationnelle des plus complètes.
• L’équipe de gestion fonctionne bien et travaille en collaboration à la réalisation des objectifs opérationnels et de ceux qui s’appliquent à l’ensemble du secteur de gestion.

1.1.3 Opérations

Programme de citoyenneté

Les demandes d’attribution de la citoyenneté et de preuves de citoyenneté représentent les deux principaux secteurs d’activité de ce programme. Les autres types de demande visent les demandes d’enregistrement et de conservation de la citoyenneté, ainsi que les demandes de répudiation ou de réintégration dans la citoyenneté.

Les demandes de citoyenneté canadienne sont envoyées au Centre de traitement des demandes (CTD) de Sydney, en Nouvelle-Écosse. Le CTD de Sydney vérifie si tous les documents requis et le paiement des frais exigibles sont joints à la demande. Une fois traitée, la demande est transmise au bureau local de CIC situé le plus proche du lieu de résidence du client. Ce bureau examine la demande afin de déterminer si le client satisfait à l’obligation de résidence et aux exigences en matière de criminalité et de sécurité. Le bureau local de CIC administre également les examens sur les connaissances linguistiques et générales et, au besoin, organise des entrevues avec le juge de la citoyenneté. Le processus d’attribution se termine avec la cérémonie de citoyenneté, pendant laquelle le client prête le serment de citoyenneté et reçoit le certificat de citoyenneté canadienne.

Les bureaux intérieurs utilisent le Système mondial de gestion des cas (SMGC) pour assurer le suivi, le traitement et la tenue des dossiers relatifs aux demandes de citoyenneté.

Programme d’immigration : demandes de résidence permanente

La Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR) prévoit qu’une personne peut présenter une demande de résidence permanente au Canada au titre de l’une de quatre catégories (aide familial résidant, titulaire de permis, personne protégée et époux/conjoint de fait).

Un étranger au Canada qui ne satisfait pas aux conditions d’admissibilité au titre de l’une des quatre catégories de résidents permanents, ou qui est interdit de territoire, peut demander une dérogation à toute disposition législative ou réglementaire applicable pour des considérations d’ordre humanitaire (CH) ou d’intérêt public.

Les demandes de résidence permanente au Canada sont présentées au CTD de Vegreville. Dans la plupart des cas, les frais exigibles sont payés en entier par le demandeur lorsque celui-ci envoie sa demande au CTD. Les bureaux locaux acceptent cependant les paiements en argent comptant, par carte de crédit ou par chèque certifié. Lorsque le CTD de Vegreville ne peut pas traiter ou régler un cas, il le transfère à un bureau local de CIC en fonction de critères précis.

Les bureaux intérieurs utilisent le Système de soutien des opérations des bureaux locaux (SSOBL) pour la tenue des dossiers électroniques relatifs aux demandes de résidence permanente.

Programme d’immigration : Demandes de modification ou de prorogation de visa de résident temporaire

La catégorie des résidents temporaires (RT) englobe les travailleurs, les étudiants, les visiteurs et les titulaires de permis de séjour temporaire. Une personne peut demander la prorogation de son séjour ou la modification de son statut de résident temporaire au Canada après la période de séjour initiale.

Les demandes de prorogation du séjour sont traitées par le CTD de Vegreville, et seuls les cas requérant des renseignements supplémentaires sont renvoyés aux bureaux locaux.

Les bureaux intérieurs utilisent le SSOBL pour la tenue des dossiers électroniques relatifs aux demandes de résidence permanente.

Traitement des demandes d’asile au Canada

Une demande d’asile peut être présentée à n’importe quel point d’entrée ou bureau local de CIC au Canada. Le rôle de l’agent consiste à déterminer si une personne peut ou non faire examiner sa demande d’asile par la Commission de l’immigration et du statut de réfugié (CISR). Puisque la décision définitive est prise par la CISR, et non par Citoyenneté et Immigration, on utilise aussi l’expression « réfugiés à admettre » pour désigner ce type de traitement, une forme de présélection des demandeurs d’asile pour la CISR.

Les agents du CIC transmettent les demandes d’asile recevables à la CISR pour décision et renvoient les cas des clients interdits de territoire à l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) pour les faire sortir du pays. Lorsque la CISR détermine qu’un client est un réfugié au sens de la Convention ou une personne ayant besoin de protection, elle renvoie le cas au CIC qui procède ensuite à l’attribution de la résidence permanente.

Les bureaux intérieurs utilisent le SSOBL pour la tenue des dossiers électroniques dans le cas du traitement des demandes d’asile au Canada.

1.2 Objectifs de la vérification

L’exercice de vérification visait à :

• évaluer la pertinence du cadre de gestion;
• évaluer la pertinence des contrôles internes;
• évaluer la pertinence des pratiques et des procédures des programmes de citoyenneté et d’immigration afin d’en garantir la conformité à la législation, à la réglementation et à la politique.

Les critères utilisés pour évaluer le bureau au regard de chacun des trois objectifs de la vérification sont énoncés à l’annexe C.

1.3 Portée de la vérification

La vérification portait sur l’évaluation des opérations de deux bureaux intérieurs, le CIC de Mississauga et le CIC d’Etobicoke de la RGT – Ouest.

La vérification ciblait tous les aspects importants de l’exploitation du CIC. Elle ciblait l’éventail complet des activités des programmes de Citoyenneté et Immigration ainsi que les volets financiers et administratifs habituels de tout bureau local. La vérification s’est concentrée sur les activités des bureaux intérieurs du 1er avril 2006 jusqu’à la fin de la période d’examen sur place, le 27 juillet 2007.

1.4 Méthodologie

Les observations et les conclusions présentées ici sont fondées sur une analyse des sources de données suivantes :

• examen des dossiers des programmes;[Note 1]
• examen de documents et des procédures normalisées de fonctionnement;
• examen et vérification des contrôles internes dans les secteurs des finances et de l’administration afin d’en évaluer la pertinence;
• observation des activités opérationnelles;
• entrevues avec des membres de la direction et du personnel.

En ce qui concerne la verification du cadre de contrôle interne, les contrôles déjà en place pour le recouvrement des coûts, la sécurité du personnel, l’accès à la TI, les déplacements et l’accueil et les documents contrôlés ont été examinés pour évaluer leur conformité en regard de la législation, des politiques et des procédures applicables ainsi que pour déterminer l’état des contrôles en place.

Les critères utilisés sont fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables de CIC et du Conseil du Trésor. Les critères particuliers utilisés aux fins de la vérification sont énoncés à l’annexe C.

La vérification a été effectuée conformément à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada et aux normes de pratique professionnelle de l’Institut des vérificateurs internes.

2.0 Conclusion de la vérification

Les conclusions suivantes ressortent de la vérification des bureaux de la RGT – Ouest :

• un solide cadre de gestion est en place;
• le bureau applique des contrôles internes adéquats. De légères améliorations visant à raffermir le cadre de gestion sont recommandées;
• le programme de citoyenneté est bien géré de manière à ce que la législation, la réglementation et la politique applicables soient respectées;
• le programme d’immigration est bien géré de manière à ce que la législation, la réglementation et les politiques applicables soient respectées;

Plus de détails sont fournis ci-après (section 3) sur nos observations et recommandations à l’égard de ces volets de la vérification.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gestion

La vérification a porté sur sept aspects du cadre de gestion : valeurs et éthique; gouvernance et orientation stratégique; service axé sur la clientèle; gestion du risque; responsabilisation; résultats et rendement; et apprentissage, innovation et gestion du changement.

Dans l’ensemble, nous avons constaté qu’un bon cadre de gestion était en place et qu’il a été raffermi par l’actuelle direction du bureau intérieur. Les conclusions sont exposées plus en détail dans les sections ci-après.

3.1.1 Valeurs et éthique de la fonction publique

Dans le cadre de l’examen des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, nous nous attendions à constater que la direction veillait à leur promotion et à leur renforcement et que tous les employés étaient sensibilisés à leur égard.

Nous avons constaté que la direction veillait activement à la promotion et au renforcement des valeurs et de l’éthique au CIC d’Etobicoke et au CIC de Mississauga par l’entremise de nombreuses séances de formation et d’information à l’intention des employés et par le renforcement constant des valeurs et des principes du Code de conduite de Citoyenneté et Immigration Canada et du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique. De nombreux membres du personnel ont assisté à un cours sur les valeurs et l’éthique offert par le bureau régional, et une séance sur le sujet a été offerte lors d’une réunion de tout le personnel en 2007.

Certains superviseurs ont déclaré avoir discuté avec le personnel de situations et de problèmes courants qui selon eux étaient susceptibles de causer des dilemmes ou des conflits sur le plan éthique. Les superviseurs ont affirmé avoir organisé des reunion avec tous les intéressés incluant le personnel pour discuter des dilemmes éthiques, notamment sur la manière de traiter avec d’anciens employés ou collègues qui travaillent maintenant en tant que consultants en immigration et des mesures à prendre lorsque des employés sont aux prises avec de tels dilemmes.

Les personnes interrogées étaient toutes au courant du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et du Code de conduite de Citoyenneté et Immigration Canada, et les employés qui nous ont dit avoir été confrontés à des dilemmes éthiques dans le cadre de leurs fonctions ont affirmé savoir comment les traiter et être à l’aise d’en discuter avec leurs superviseurs et la direction.

3.1.2 Gouvernance et orientation stratégique

Dans le cadre de notre vérification de cet aspect, nous nous attendions à trouver que les conditions essentielles étaient en place dans les bureaux de la RGT – Ouest pour fournir une orientation efficace et atteindre les résultats ciblés, notamment en ayant les structures suffisantes en place pour faire en sorte que les responsabilités soient adéquatement déléguées et en établissant des relations et des protocoles de communication formels et informels avec des organismes partenaires.

Nous avons constaté que les conditions essentielles sont présentes dans les bureaux de la RGT – Ouest pour fournir une orientation efficace et atteindre les résultats ciblés.

De bonnes structures sont en place pour veiller à ce que les responsabilités soient adéquatement déléguées. Par exemple, les personnes interrogées ont affirmé que le comité de gestion fonctionnait bien et que les points prioritaires requis faisaient l’objet d’un bon suivi. L’équipe de gestion évalue régulièrement la structure de l’organisation pour s’assurer qu’il s’agit du moyen le plus efficace pour la prestation des services du programme. L’accord de rendement du directeur est harmonisé au plan d’affaires régional. De plus, nous avons relevé que la direction établissait des objectifs comportementaux à l’avance avec le personnel, puis s’en servait pour évaluer le rendement des employés.

Des relations officielles existent avec des organismes partenaires comme l’ASFC, le Service canadien du renseignement de sécurité, la GRC et les gouvernements provinciaux par l’entremise de protocoles d’entente et de comités interministériels. Les superviseurs et les gestionnaires participent à des groupes de travail régionaux et affirment que ces relations fonctionnent bien, tel que prévu. Le personnel et la direction discutent également des relations réelles qu’ils ont avec les organismes partenaires sur le plan opérationnel, qui sont des plus utiles dans le cadre de leurs activités.

Enfin, le bureau dispose de protocoles concernant les communications avec les clients, les partenaires, les parlementaires, les médias et les autres intervenants externes. Ces protocoles fonctionnent bien.

3.1.3 Service axé sur la clientèle

Nous nous attendions à trouver que les services offerts par le bureau intérieur étaient axés sur la clientèle.

Le bureau respecte les normes de service régionales et nationales pour différents groupes de clientèle, comme les réponses aux parlementaires, les réponses aux avocats et les délais acceptables pour les différentes catégories de demande. Toutefois, les personnes interrogées ont reconnu qu’elles devaient être vigilantes en ce qui concerne la tenue à jour des délais de traitement dans WebSRI[Note 2] pour que le Télécentre soit en mesure d’informer adéquatement les demandeurs quant aux délais de traitement prévus et ainsi réduire le nombre de demande d’information à répétition.

Le bureau tente de répondre aux clients nécessitant des mesures d’adaptation. Les clients vulnérables sont identifiés dans l’aire d’attente et traités en priorité.

Nous avons relevé que des procédés ont été instaurés pour déterminer et prévoir les besoins en ressources et les manques en fonction des priorités. Par exemple, les Unités internes de Réponse d’Etobicoke et de Mississauga ont récemment connu une augmentation considérable des recommandations de parrainage du CTD de Mississauga pour un examen plus approfondi. L’équipe de gestion a assuré le suivi de cette augmentation ainsi que de ses effets sur le flux de travail et le traitement d’autres dossiers et a utilisé cette information pour élaborer une demande visant l’obtention de ressources supplémentaires pour compenser pour la charge de travail accrue.

Nous avons constaté que les services offerts par le bureau intérieur étaient axés sur la clientèle.

3.1.4 Gestion du risque

Dans cette partie de la vérification, nous nous attendions à constater que le bureau était en mesure d’identifier et de gérer le risque avec efficacité.

Nous avons trouvé que la gestion du risque était intégrée aux processus de planification des activités et que les risques étaient abordés d’une manière générale par l’équipe de gestion et d’une manière plus détaillée au sein des unités. Par exemple, l’Unité interne de Réponse a reçu des conseils sur la manière de traiter les victimes du trafic de personne et a discuté des stratégies à ce sujet. En outre, le personnel des unités Citoyenneté a indiqué que les dossiers faisaient l’objet d’un suivi régulier pour détecter des signes ou des indices de fraude.

3.1.5 Responsabilisation

Nous nous attendions à constater que les responsabilités à l’égard des résultats étaient clairement assignées et conformes aux ressources, et que les pouvoirs délégués étaient appropriés compte tenu des responsabilités.

En entrevue, les employés ont déclaré qu’ils avaient l’impression d’être adéquatement informés de leurs rôles et de leurs responsabilités, ainsi que des attentes de la direction en matière de rendement. Des évaluations de rendement sont fournies annuellement à l’ensemble du personnel. D’ailleurs, les bureaux de la RGT – Ouest ont terminé la totalité des évaluations requises pour la dernière période de référence.

Les gestionnaires et les employés déclarent comprendre entièrement les pouvoirs qui leurs sont délégués en vertu de la Loi sur la citoyenneté ou de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés.

Les gestionnaires qui ont des pouvoirs délégués en matière de dotation et de finances affirment avoir suffisamment d’information et être bien soutenus par le gestionnaire des Services ministériels pour administrer leurs pouvoirs subdélégués adéquatement.

3.1.6 Résultats et rendement

Nous nous attendions à constater que des données sur les résultats étaient recueillies et utilisées dans la prise de décisions.

Nous avons observé que des procédés étaient en place pour fournir et utiliser de l’information sur le rendement pour la prise de décisions et pour analyser les écarts entre les résultats planifiés et réels au niveau local. L’information et les statistiques sur les activités et les extrants sont recueillies et transmises chaque mois au bureau régional et à la Direction générale de la gestion opérationnelle et de la coordination à l’Administration centrale. L’information sert également à évaluer si le directeur a atteint les objectifs opérationnels du bureau.

La direction mentionne également que l’équipe de gestion utilise l’information recueillie pour déterminer à quel moment des ressources doivent être déplacées d’une unité à l’autre, ou lorsque plus ou moins de ressources sont requises pour atteindre les objectifs opérationnels.

3.1.7 Apprentissage et gestion du changement

Nous nous attendions à constater que le bureau employait l’apprentissage organisationnel et des activités de perfectionnement pour promouvoir le savoir collectif et tirer des leçons de son rendement.

Tous les membres du personnel ont un plan d’apprentissage ciblant les besoins organisationnels et individuels. Les nouveaux employés ont assisté au cours « Bienvenue à CIC », et les personnes rencontrées en entrevue ont affirmé avoir reçu suffisamment de formation pour accomplir leurs tâches adéquatement.

Une analyse des besoins est effectuée trimestriellement et compilée dans un plan de formation pour la région. Lorsque les besoins en termes de formation sont comblés, des possibilités de formation de perfectionnement sont offertes à d’autres membres du personnel de la région. La formation est offerte par le Centre d’apprentissage du Bureau régional sans frais pour les bureaux locaux et des fonds supplémentaires sont versés directement aux bureaux de la RGT – Ouest pour de la formation à l’extérieur ou des possibilités d’apprentissage.

Les superviseurs et le personnel ont révélé que la direction appuyait grandement les employés participant aux séances de formation et aux possibilités d’apprentissage, et que les employés étaient encouragés à partager les connaissances ou les compétences acquises avec le reste du personnel à leur retour d’un cours ou après une conférence.

Le bureau utilise l’accompagnement par les pairs et le mentorat pour aider les nouveaux employés à s’intégrer à l’unité et acquérir des connaissances auprès du personnel chevronné. Les superviseurs surveillent systématiquement le travail des nouveaux employés et des agents en perfectionnement, et tiennent des réunions d’examen hebdomadaires. Le suivi et les réunions de tous les intéressés ont pour but de favoriser la cohérence de l’unité en termes de prise de décisions.

Nous avons constaté que le bureau faisait activement la promotion de l’apprentissage organisationnel, privilégiait le savoir collectif et tirait des leçons de son rendement.

3.2 Cadre de contrôle interne concernant les finances et l’administration

3.2.1 Recouvrement des coûts

Rôles et responsabilités

Nous nous attendions à découvrir que les rôles et les responsabilités avaient été attribués et que les procédures étaient exécutées conformément aux politiques en matière de recouvrement des coûts.

Le gestionnaire des Services ministériels, en poste à Etobicoke, supervise la fonction de recouvrement des coûts pour les deux bureaux. Des caissiers sont assignés dans les deux bureaux et ont affirmé bien comprendre leurs responsabilités. Lors de la vérification, le commis aux finances a effectué le rapprochement du superviseur dans le système SAP (le système financier du Ministère) pour le bureau de Mississauga d’après les documents originaux envoyés par messager du bureau de Mississauga au bureau d’Etobicoke, qui appuient les opérations. Nous avons appris que des plans prévoyaient la modification de cette structure de supervision avant la tenue de la vérification. Peu de temps après notre visite, un commis aux finances a été affecté en permanence au CIC de Mississauga pour superviser la fonction de recouvrement des coûts, ce qui a permis d’éliminer les difficultés liées à la supervision des opérations à partir d’un autre établissement.

L’équipe de vérification a constaté que les rôles et les responsabilités étaient bien attribués et que les procédures étaient exécutées conformément aux politiques en matière de recouvrement des coûts.

Conditions matérielles

Nous nous attendions à constater que les conditions matérielles appropriées existaient pour protéger l’environnement de recouvrement des coûts.

Au CIC de Mississauga, la porte du bureau du caissier n’est pas fermée à clé et le bureau est accessible aux clients qui sont dans la salle d’attente pendant que le caissier traite des opérations et pendant qu’il compte la caisse lors du rapprochement à la fin de la journée. On nous a dit qu’il était difficile de contrôler la température, que le flot de circulation était entravée lorsque la porte était fermée et que le terminal d’ordinateur dans le bureau du caissier était le seul sur lequel le rapprochement de fin de journée pouvait être effectué. Toutefois, cette situation présente un risque à l’égard de la sécurité du caissier, et le public peut voir d’un mauvais œil que le caissier compte de l’argent devant les clients.

Recommandation 1 :
Le CIC de Mississauga devrait songer à améliorer la sécurité du bureau du caissier, et effectuer le rapprochement de fin de journée dans l’aire centrale du bureau ou installer un écran pour que le rapprochement puisse se faire à l’abri des regards.

Réponse de la direction :
Le rapprochement de fin de journée peut maintenant être effectué à partir du terminal d’ordinateur du caissier et également de celui du commis aux finances. Le CIC de Mississauga collaborera avec la Sécurité ministérielle régionale pour déterminer les différentes manières d’améliorer la sécurité du bureau du caissier.

Traitement des opérations

Nous nous attendions à constater que des contrôles internes étaient effectués pour protéger l’environnement lié au recouvrement des coûts.

L’équipe de vérification a constaté que le bureau du CIC d’Etobicoke ne disposait pas d’un mécanisme de suivi des paiements reçus par la poste des droits exigibles. Les paiements reçus par la poste sont regroupés en liasse puis placés dans la boîte de réception du caissier. Le bureau du CIC de Mississauga dispose d’un tel outil. Sans outil de suivi des paiements entrants des droits exigibles, la piste de vérification se limite à la période comprise entre le moment où le bureau reçoit le paiement jusqu’à qu’il soit inscrit dans le SSOBL.

Recommandation 2 :
Le directeur, RGT – Ouest doit veiller à ce qu’un outil de suivi soit mis en place pour la consignation de tous les paiements reçus par la poste. L’outil doit également permettre de consigner le transfert du paiement du personnel d’acheminement du courrier au caissier aux fins de traitement.

Réponse de la direction :
Le bureau du CIC d’Etobicoke dispose maintenant d’une procédure d’entrée pour tous les paiements reçus par la poste. Le personnel chargé de l’acheminement du courrier a été avisé qu’il devait documenter et entrer quotidiennement toutes les sommes reçues par la poste dans un registre. Le registre est imprimé et transmis avec la liasse au caissier, qui vérifie les effets et le signe. Le caissier conserve le registre au dossier à titre documentaire.

Opérations annulées

L’équipe de vérification a conclu que les contrôles relatifs aux opérations de recouvrement des coûts annulées aux points de service pourraient être améliorés. Nous avons examiné 10 opérations annulées, représentant 52 p. 100 de la valeur totale en espèces des opérations annulées en 2006–2007. Pour 5 des 10 opérations annulées visées par l’examen, le motif pour l’annulation de l’opération n’était pas adéquatement documenté. De plus, nous avons constaté que le présent profil d’utilisateur des PDS du caissier lui permettait d’annuler toutes les opérations qu’il entre et qu’il peut procéder à l’annulation sans que le superviseur ne serve de témoin. Les opérations annulées ne sont pas examinées avant la fin de la journée, lorsque le commis aux finances exécute le rapprochement pour le superviseur.

Un bon système de contrôle interne requiert la répartition des tâches pour l’entrée et la modification ou la suppression des opérations. Les opérations en espèces qui sont annulées présentent des risques particulièrement élevés, bien que le volume actuel d’opérations en espèces annulées soit faible.

Nous nous serions attendus à ce qu’un superviseur soit présent et autorise l’annulation de l’opération sur-le-champ ou que le profil d’utilisateur du PDS empêche les caissiers de supprimer, de modifier ou d’annuler les opérations entrées par eux.

Recommandation 3 :
Des procédures normalisées de fonctionnement doivent être mises en place pour exiger qu’une copie du reçu annulé ainsi qu’une explication détaillée soient fournies pour toute opération annulée aux PDS. Les opérations annulées doivent être vues par le superviseur ou, dans le cas où le volume d’annulation augmenterait, les profils d’utilisateur des PDS pour les caissiers doivent être modifiés pour que les caissiers ne puissent pas modifier ou annuler une opération déjà entrée.

Réponse de la direction :
De nouvelles procédures normalisées de fonctionnement ont été mises en œuvre dans les bureaux de la RGT – Ouest. Les caissiers ont été avisés que lorsqu’une opération aux PDS doit être annulée, ils doivent fournir une copie du reçu, une impression du système SAP, une explication documentée et obtenir l’approbation du superviseur. Ces documents seront remis au commis aux finances au moment d’effectuer le processus de rapprochement du superviseur pour s’assurer que la balance des fonds traités est établie en conséquence.

3.2.2 Déplacements et accueil

Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de surveillance appliqués aux frais de déplacement et d’accueil. L’équipe de vérification s’attendait à ce qu’on ait instauré des mécanismes de surveillance afin de s’assurer que le traitement des opérations relatives aux frais de déplacement et d’accueil est conforme aux politiques et aux règlements applicables.

Notre examen a porté sur cinq opérations relatives à l’accueil, représentant 68 p. 100 des frais relatifs à l’accueil pour les bureaux de la RGT – Ouest en 2006–2007. Les bureaux de la RGT – Ouest possèdent de bons mécanismes pour veiller à ce que des activités liées à l’accueil soient offertes et que les opérations soient consignées, conformément aux lignes directrices de la politique et du Ministère.

Nous nous attendions à constater que les formulaires Autorisation de voyager et Avance (AVA) soient dûment remplis et approuvés par le fondé de pouvoir avant le début du voyage et que tous les frais liés aux déplacements soient consignés et remboursés conformément à la politique.

L’examen a porté sur six demandes de remboursement de frais de voyage, représentant 15 p. 100[Note 3] des frais de déplacement des bureaux de la RGT – Ouest en 2006–2007, pour s’assurer que toute la documentation requise était au dossier et respectait les lignes directrices de la politique relative au voyage. Dans les six cas, le formulaire AVA était au dossier et l’approbation avait été obtenue avant que les frais ne soient engagés. Les documents requis à l’appui des frais en question ont également été présentés. Cependant, nous avons trouvé deux cas pour lesquels une carte de spécimen de signature valide n’était pas au dossier pour la personne ayant approuvé le formulaire AVA ou la demande de remboursement des frais de déplacement durant la période d’affectation intérimaire.

Recommandation 4 :
Le gestionnaire des Services ministériels doit s’assurer que les cartes de spécimen de signature sont remplies, à jour et conservées au dossier pour l’entière durée de toute affectation intérimaire.

Réponse de la direction :
Le gestionnaire des Services ministériels s’assurera que les cartes de spécimen de signature à jour sont passées en revue et conservées au dossier pour l’entière durée de toute affectation intérimaire. Le gestionnaire des Services ministériels procédera à l’examen trimestriel de toutes les cartes de spécimen de signature conjointement à l’exigence relative à la liste de vérification des comptes.

3.2.3 Sécurité du personnel et contrôle de l’accès à la TI

Nous nous attendions à constater que le bureau limite l’accès à la TI et à l’information aux personnes sélectionnées, autorisées, identifiées et authentifiées, et qui ont « besoin de savoir ».

Tenue à jour des comptes d’utilisateur de TI

L’examen de l’accès des utilisateurs au SSOBL au moment de l’exercice de vérification a révélé que 17 comptes SSOBL n’avaient pas été utilisés depuis au moins neuf mois, voire six ans dans un cas, et que ceux-ci étaient encore entièrement opérationnels.

Les personnes rencontrées en entrevue nous ont dit que les gestionnaires étaient tenus de remplir un Rapport de fin d’emploi, le cas échéant, qui prévoit l’annulation de l’accès aux systèmes de TI. Cependant, cette procédure ne prévoit que la suppression du compte de l’employé dans le réseau. Les comptes d’utilisateur pour le SSOBL et le SMGC ou d’autres applications du Ministère demeurent actifs et doivent être désactivés au moyen d’une autre procédure.

Le Service de sécurité de la TI, Administration centrale requiert que chaque région et bureau local procèdent à un examen des comptes d’utilisateur SSOBL et SMGC (et des comptes pour les autres applications utilisées dans les bureaux locaux) pour s’assurer que seules les personnes autorisées disposent d’un niveau d’accès approprié aux systèmes requis dans le cadre de l’exécution de leurs fonctions. Tous les six mois, une liste des comptes actifs, avec l’historique d’utilisation, est soumise à l’examen du coordonnateur de la sécurité de l’accès local.

Recommandation 5 :
Le directeur, RGT – Ouest doit s’assurer que les gestionnaires, en collaboration avec le coordonnateur de la sécurité de l’accès local, examinent les listes et les profils d’utilisateur de leur unité pour veiller à l’exactitude des dossiers de contrôle de l’accès local au SSOBL, au SMGC ou à d’autres systèmes du Ministère et faire en sorte que les comptes soient désactivés pour les personnes qui ont quitté le Ministère ou qui n’ont plus besoin d’y avoir accès dans le cadre de leurs fonctions. Cet examen doit avoir lieu tous les six mois ou selon les directives du Service de sécurité de la TI.

Réponse de la direction :
Le directeur, RGT – Ouest, de concert avec tous les gestionnaires, a passé en revue les procédures locales et régionales relatives à la tenue à jour des comptes d’utilisateur de la TI et veillera à ce que les procédures soient suivies. Les coordonnateurs de la sécurité de l’accès locaux et les gestionnaires accompliront leurs tâches conformément aux procédures établies, notamment en procédant à un examen tous les six mois, en conformité avec la procédure d’examen régionale ou nationale.

Recommandation 6 :
Les gestionnaires doivent s’assurer que le coordonnateur de la sécurité de l’accès est avisé lorsqu’un employé quitte le Ministère pour lui permettre d’envoyer une demande au Service de sécurité de la TI, Administration centrale (ou à tout autre bureau compétent) pour la suppression des comptes en question. Le Rapport de fin d’emploi devrait être autorisé par l’agent de la gestion de l’information aux fins de la suppression des comptes dans le réseau ainsi que par le coordonnateur de la sécurité de l’accès pour l’annulation de l’accès au SSOBL, au SMGC et aux autres systèmes. Lorsqu’un employé est muté à une unité, un bureau, une direction générale ou un secteur différents de Citoyenneté et Immigration Canada, les gestionnaires doivent aviser le Service de sécurité de la TI, Administration centrale pour que l’accès ou le profil de l’utilisateur soit réexaminé suivant les exigences de ses nouvelles fonctions.

Réponse de la direction :
Cette recommandation sera entièrement mise en œuvre pour veiller à ce qu’un accès approprié soit offert aux employés en fonction des exigences de leur poste et que les comptes des employés qui quittent soient désactivés au moment opportun.

Approbation pour l’accès à la TI

Nous nous attendions à constater que les profils des comptes d’utilisateur étaient approuvés par la direction et que le niveau d’accès accordé respectait les exigences décrites dans le document sur les droits d’accès aux applications fonctionnelles de CIC de la Région de l’Ontario (2005).

L’examen de cinq formulaires de demande d’accès à la TI récents révèle que trois d’entre eux n’avaient pas été remplis ou approuvés de la manière appropriée. Un examen plus approfondi des cinq mêmes utilisateurs a fait ressortir que trois d’entre eux avaient accès à des fonctions du SSOBL qui n’étaient pas requises dans le cadre de leur poste.

Les gestionnaires doivent approuver le niveau d’accès accordé au SSOBL pour chacun des employés en fonction de la classification de leur poste. Les utilisateurs signent le formulaire pour confirmer qu’ils comprennent en quoi consiste l’utilisation appropriée de l’information contenue dans le système et les conséquences possibles d’une utilisation malveillante et déclarer qu’ils ont une cote de sécurité de fiabilité approfondie ou supérieure.

Les gestionnaires doivent se reporter au document sur les droits d’accès aux applications fonctionnelles de CIC de la Région de l’Ontario pour connaître les profils d’utilisateur pour l’accès au SSOBL, au besoin.

Recommandation 7 :
Le directeur, RGT – Ouest doit s’assurer que tous les formulaires de demande d’accès sont dûment remplis et signés par l’utilisateur et approuvés par le gestionnaire concerné avant d’être envoyés au Service de sécurité de la TI, Administration centrale.

Réponse de la direction :
Le directeur, RGT – Ouest a passé en revue les procédures relatives aux formulaires de demande d’accès avec tous les gestionnaires et s’assurera que ces derniers suivront les procédures et approuveront les formulaires avant de les envoyer au Service de sécurité de la TI, Administration centrale.

3.2.4 Documents contrôlés

Le bureau intérieur utilise des documents contrôlés pour permettre aux demandeurs d’asile d’obtenir des prestations dans le cadre du Programme fédéral de santé intérimaire, ainsi que pour proroger le séjour ou modifier le statut des résidents temporaires qui se trouvent déjà au pays. Bien que ces documents ne puissent pas, à eux seuls, être utilisés pour obtenir l’admission au Canada, ils doivent être protégés contre un mauvais usage et la fraude.

Au moyen d’entrevues, d’observations et de vérifications par sondage, il ressort que les procédures et les pratiques pour le traitement des documents contrôlés utilisées aux bureaux de la RGT – Ouest sont conformes aux politiques et que les rôles et les responsabilités sont appropriés en ce qui concerne la garde, la protection et la vérification des documents contrôlés.

3.3 Gestion des programmes de Citoyenneté et Immigration

3.3.1 Programme de citoyenneté

Nous nous attendions à constater que le programme de citoyenneté était bien exécuté de manière à ce que les politiques et la législation applicables soient respectées; que les décisions étaient adéquatement documentées et que la documentation requise à l’appui était conservée au dossier; et que les décisions étaient prises par les agents concernés ayant des pouvoirs délégués appropriés conformément à la législation et à la politique.

Nous avons procédé à l’examen de 45 dossiers (20 du CIC de Mississauga et 25 du CIC d’Etobicoke) et constaté que les décisions d’accorder ou de refuser la citoyenneté étaient bien documentées au dossier et dans le SMGC et qu’elles respectaient la législation, les règlements et la politique applicables. Dans les deux bureaux, nous avons remarqué que les agents s’assuraient de disposer de l’information pertinente sur laquelle fonder leurs décisions. La vérification a également révélé que les décisions étaient prises par un agent disposant des pouvoirs délégués appropriés. Enfin, le bureau du CIC d’Etobicoke et celui du CIC de Mississauga participent entièrement au programme d’assurance de la qualité de l’Administration centrale, assurant ainsi qu’un pourcentage adéquat de dossiers sont passés en revue pour déterminer le caractère fiable des renseignements sur les clients fournis dans les demandes.

Dans les bureaux de la RGT – Ouest, le programme de citoyenneté est bien géré de manière à ce que la législation, la réglementation et la politique applicables soient respectées.

3.3.2 Programme d’immigration

Nous nous attendions à trouver que le programme d’immigration était exécuté de manière à ce que la législation et les politiques applicables à l’examen des demandes de résidence permanente soient respectées.

Nos observations relativement à chacun des trois secteurs d’activité liés à l’immigration au sein des bureaux de la RGT – Ouest se trouvent ci-après.

A) Demandes de résidence permanente

Nous avons relevé de bonnes pratiques assurant la prestation efficace du programme dans les bureaux de la RGT – Ouest. Le gestionnaire, Unité interne de Réponse d’Etobicoke a, en collaboration avec la direction de la RGT – Ouest, passé en revue l’organisation de l’unité et relevé des pratiques exemplaires dans d’autres bureaux intérieurs dans le but d’améliorer l’efficacité à l’échelle de l’unité. L’équipe de vérification a remarqué que les procédures liées aux réunions de tous les intéressés avaient été élaborées pour assurer la cohérence et l’intégrité de la prise de décisions, et que les superviseurs surveillaient systématiquement les dossiers des agents, particulièrement ceux des agents nouveaux ou en perfectionnement. En outre, les superviseurs veillent à ce que le personnel reçoive continuellement de l’information pour interpréter les politiques et les procédures mises à jour ou modifiées. Suffisamment d’information est conservée au dossier et entrée dans le SSOBL pour appuyer les décisions des agents.

Le processus d’approbation finale (étape 2) d’une demande comprend la vérification que tous les critères d’admissibilité (sécurité, criminalité, médical) soient satisfaits. Le mécanisme d’attribution et de délégation prévoit que l’agent de Citoyenneté et Immigration détermine si une personne satisfait aux exigences de la Loi et des règlements pour devenir résident permanent. Cependant, durant notre vérification des 45 dossiers (20 du CIC de Mississauga et 25 du CIC d’Etobicoke), et en discutant avec la direction de l’unité, il ressort que, dans la plupart des cas, une fois que l’agent a « approuvé en principe » à l’étape 1, et que les adjoints en matière d’immigration et de citoyenneté ont évalué si les exigences de l’étape 2 en matière d’admissibilité étaient satisfaites, les dossiers ne sont pas revus par un agent aux fins de l’approbation finale.

Recommandation 8 :
Nous recommandons que le directeur, RGT – Ouest éclaircisse, avec la GOC, la pertinence de confier le traitement des demandes de résidence permanente rendues à l’étape 2 aux adjoints en matière d’immigration et de citoyenneté.

Réponse de la direction :
Cette question a été portée à l’attention de la Direction des programmes au bureau régional. La Direction des programmes tente d’obtenir une réponse finale auprès du niveau national.

B) Demandes de modification ou de prorogation de permis et de visa de résident temporaire

Le CIC d’Etobicoke a repris le traitement des demandes de résidence temporaire en avril 2007. Auparavant ces demandes étaient traitées au bureau du CIC de St. Clair pour la RGT – Ouest. Durant notre examen visant 20 demandes de résidence temporaire, nous avons remarqué que les décisions étaient prises par des agents désignés disposant des pouvoirs délégués appropriés conformément à la législation et à la politique, et que suffisamment d’information était conservée au dossier pour appuyer leurs décisions. Cependant, trois des 20 dossiers n’avaient pas été finalisés dans le SSOBL. Bien que cela ait peu d’incidence sur l’intégrité du programme, il est important que l’information sur les résidents temporaires dans le SSOBL soit complète et exacte puisqu’il s’agit du seul document ministériel conservé à titre d’archive.

Recommandation 9 :
Nous recommandons que le directeur, RGT – Ouest s’assure qu’un soutien ou une formation adéquats soient offerts pour que le personnel connaisse toutes les exigences relatives au traitement des demandes de résidence temporaire, particulièrement, en ce qui concerne la collecte d’information clé et la saisie des décisions finales dans le SSOBL.

Réponse de la direction :
Une formation d’appoint a été offerte au personnel en juin 2008. Les bureaux de la RGT – Ouest veilleront à ce qu’un soutien et une formation adéquats continuent d’être offerts au personnel et que celui-ci tienne continuellement compte des exigences.

C) Traitement des demandes d’asile au Canada

Nous nous attendions à constater que le programme d’admission de réfugiés au bureau du CIC d’Etobicoke était exécuté conformément à la législation, aux règlements et à la politique applicables.

L’Unité des réfugiés du bureau du CIC d’Etobicoke est la plus importante au Canada. Elle mène des examens relatifs à l’admissibilité et à la recevabilité pour près de 40 clients par jour. L’unité prépare de nombreux rapports statistiques qui permettent au gestionnaire et aux superviseurs de répartir efficacement les ressources (personnel, services d’interprète, soutien) là où les besoins sont les plus importants et d’améliorer l’efficacité de l’unité. Le gestionnaire de l’unité et les superviseurs fournissent fréquemment des conseils détaillés aux agents et aux conseillers adjoints en matière d’immigration et de citoyenneté concernant les procédures mises à jour, etc.

Les résultats de notre examen des dossiers révèlent que les décisions relatives à l’ensemble des 30 dossiers examinés avaient été prises par des agents ayant les pouvoirs délégués appropriés pour prendre de telles décisions. Il ressort également que celles-ci étaient bien documentées et que suffisamment d’information à l’appui était conservée au dossier.

Annexe A : Plan d’action de la direction

Annexe B : Calendrier de la vérification

Annexe C : Champs d’enquête et critères de vérification

L’exercice de vérification avait pour premier objectif d’évaluer la pertinence du cadre de gestion. Les critères suivants ont été utilisés :

• Les conditions essentielles sont en place pour fournir une orientation efficace et obtenir les résultats voulus.
• Les valeurs et l’éthique font l’objet de promotion et de renforcement dans les bureaux de la RGT – Ouest.
• Les services offerts aux bureaux intérieurs sont axés sur la clientèle.
• Les bureaux intérieurs effectuent un examen et une gestion efficaces des risques.
• Les responsabilités attribuées à l’égard des résultats sont claires et conformes aux ressources, et les pouvoirs délégués sont appropriés compte tenu des capacités.
• Les employés connaissent bien leurs rôles et leurs responsabilités.
• Des données pertinentes sur les résultats (à l’interne, service et programme) sont recueillies et utilisées dans la prise de décisions ministérielles, et l’information présentée au public est équilibrée, transparente et facile à comprendre.
• Les bureaux préconisent l’apprentissage organisationnel, privilégient le savoir collectif et tirent des leçons de leur rendement.

Le second objectif de l’exercice de vérification consistait à évaluer la pertinence des contrôles internes. Les critères suivants ont été utilisés :

• Les rôles et les responsabilités (tâches) attribués et les procédures exécutées respectent les politiques ministérielles en matière de recouvrement des coûts.
• Des contrôles internes existent pour prévenir la fraude; ils sont adéquats compte tenu du niveau de risque et fonctionnent de la manière prévue pour protéger l’environnement lié au recouvrement des coûts.
• Des contrôles internes sont en place pour veiller à ce que les opérations liées aux déplacements et à l’accueil cadrent avec la législation et la politique pour se protéger contre la fraude, la négligence financière et toute autre infraction en regard des règles et des principes.
• Un programme efficace de sélection est en place pour s’assurer que les employés satisfont aux exigences en matière de sécurité de leur poste.
• Des mécanismes adéquats existent pour veiller à ce que l’accès aux systèmes d’information (SAP/SMS, PeopleSoft, SSOBL, SMGC et CTS) soit limité aux utilisateurs autorisés et approprié selon le niveau et les besoins de l’utilisateur.
• Les rôles et les responsabilités sont appropriés en ce qui concerne la garde, la protection et le suivi des documents contrôlés.
• Les procédures et les pratiques du bureau sont conformes au guide 6 de Service et Administration (SA).

L’exercice de vérification avait pour troisième objectif d’évaluer dans quelle mesure les programmes de citoyenneté et d’immigration étaient gérés conformément aux lois, aux règlements et aux politiques applicables. L’examen ciblait les secteurs d’activité suivants :

• Demandes de résidence permanente
• Demandes de résidence temporaire
• Admission de demandeurs d’asile
• Demandes de citoyenneté

Les secteurs d’activité ont été évalués au regard des critères suivants :

• Le programme est exécuté de manière à ce que la législation et les politiques applicables soient respectées.
• Les décisions sont bien documentées et les documents à l’appui requis sont conservés.
• Les décisions sont prises par les agents désignés ayant les pouvoirs délégués appropriés conformément à la législation et à la politique.

Note(s) en bas de page

• [1] Entre 20 et 30 dossiers ont été sélectionnés pour chaque secteur d’activité, pour chacun des bureaux locaux. L’équipe de vérification a fait intervenir son jugement dans la sélection des dossiers, en consultation avec les superviseurs de chacune des unités. Les observations tirées de l’examen des dossiers ne portent que sur les dossiers examinés par l’équipe de vérification. [retour à la note 1]
• [2] WebSRI est un outil informatique de référence interne qu’utilise le personnel du Télécentre pour fournir des renseignements à jour sur les points de service, les heures d’ouverture, les trousses de demande et les délais approximatifs pour la prestation des services. [retour à la note 2]
• [3] Les six opérations sélectionnées étaient pour des montants considérables et comportaient des risques élevés. On a relevé 106 opérations pour l’ensemble de l’effectif (2006–2007); cependant, la plupart était pour de petits montants visant des déplacements dans la RGT. [retour à la note 3]