Vérification du télécentre de CIC

Vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
citoyenneté et immigration canada
June 2009

Table des matières

• 1. Aperçu
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Aperçu du Télécentre
• 2. Objectifs de la vérification
• 3. Portée de la vérification et méthode
  • 3.1 Portée
  • 3.2 Méthode de vérification
• 4. Conclusion
• 5. Observations et recommandations
  • 5.1 Gouvernance
  • 5.2 Gestion des ressources humaines
  • 5.3 Gestion et contrôles financiers
• Annexe A : plan d’action de la gestion
• Annexe B : À propos de la vérification
• Secteurs d’examen et critères de vérification
• Calendrier de vérification

Liste d’acronymes

1. Aperçu

1.1 Contexte

Le Plan de vérification fondé sur le risque de 2008–2011 de la Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation (DGVIR) de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) comprend une vérification du Télécentre qui sera menée en 2008–2009. La vérification devait évaluer la gouvernance, la gestion des ressources humaines (RH) et la gestion financière au Télécentre.

1.2 Aperçu du Télécentre

Le Télécentre national de CIC est situé à Montréal; les demandeurs peuvent accéder aux services 24 heures par jour, sept jours sur sept, grâce au système de réponse vocale interactive (SRVI). Pendant les heures de bureau (de 8 h à 16 h, heure locale), les demandeurs peuvent parler à un agent s’ils le désirent. Voici les fonctions essentielles du Télécentre :

• constituer un point d’accès initial aux services de CIC;
• veiller à fournir aux clients un service de qualité;
• soutenir les activités de CIC;
• fournir une rétroaction à CIC.

Le personnel du Télécentre intervient, au besoin, dans les dossiers des clients et met à jour l’information sur le client au nom des unités opérationnelles. Il fournit également une rétroaction à CIC sur les problèmes relevés dans les trousses de demande de CIC (p. ex. clarté de l’information) et sur les programmes et les initiatives du Ministère [Note 1].

Le Télécentre est géré à Montréal par un directeur, qui relève du directeur général. (DG) de la nouvelle Direction générale du traitement centralisé à Ottawa. Les services de ressources humaines et de technologies de l’information (TI) sont fournis par la Région du Québec aux termes d’un protocole d’entente (PE). Les renseignements et le soutien financiers sont fournis par la Direction générale de la gestion opérationnelle et de la coordination. (DGGOC) à Ottawa.

L’équipe de gestion du Télécentre se compose du directeur, du gestionnaire des opérations, du gestionnaire du bureau et du gestionnaire des programmes. L’organigramme du Télécentre figure ci‑dessous.

Version texte : Organigramme

Jusqu’à l’exercice courant, 25 % du budget du bureau étaient constitués de fonds non permanents, et les transferts étaient souvent effectués tard au cours de l’exercice. Le tableau ci‑dessous présente un aperçu du financement accordé au Télécentre.

2. Objectifs de la vérification

La vérification avait pour but de :

• vérifier l’efficacité des processus de gouvernance;
• vérifier la qualité de la gestion des RH;
• vérifier l’efficacité des pratiques de gestion financière et des contrôles internes.

Les secteurs d’examen et les critères de vérification sont présentés à l’annexe B.

3. Portée de la vérification et méthode

3.1 Portée

La portée de la vérification est définie par trois secteurs d’étude : gouvernance, gestion des RH et gestion financière et contrôles. Nous avons examiné les opérations financières, les mesures de dotation et les activités de formation entre le 1er avril 2007 et le 31 mars 2008.

3.2 Méthode de vérification

Dans le but d’atteindre les objectifs de la vérification, l’équipe de vérification a :

• interrogé la direction et le personnel au Télécentre;
• examiné et analysé les documents;
• examiné les opérations financières;
• examiné les mesures de dotation.

Entrevues
Nous avons sélectionné les personnes à interroger de façon à rencontrer le plus vaste éventail possible d’employés et de personnel administratif, de supervision et de gestion. La sélection a été effectuée au hasard, à quelques exceptions près (p. ex. équipe de gestion, représentants syndicaux). En tout, nous avons interrogé 27 employés du Télécentre, ce qui représente 11 % de l’ensemble du personnel, de même qu’une personne de la Région du Québec.

Examens
Nous avons examiné 24 opérations financières, ce qui représente 18 % des dépenses du Télécentre en 2007‑2008, afin de nous assurer qu’elles sont conformes à la Loi sur la gestion des finances publiques ainsi qu’aux politiques de CIC et du Conseil du Trésor. Nous avons volontairement sélectionné des opérations de divers types représentant des sommes élevées. De plus, l’équipe a examiné les cinq plus récentes mesures de dotation (à l’exception des processus pour les postes de débutant CR5) prises au cours des deux dernières années.

La vérification a été effectuée de façon conforme à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada ainsi qu’aux normes de vérification établies par l’Institut des vérificateurs internes.

4. Conclusion

La vérification a révélé que des processus de gouvernance adéquats sont en place.

Elle a également permis de constater que la gestion des RH nécessite une attention immédiate afin de résoudre les problèmes liés aux pratiques en matière de gestion.

Elle a aussi révélé que les pratiques et les contrôles internes de gestion financière sont adéquats et permettent de s’assurer :

• que les pratiques financières sont conformes aux pouvoirs conférés;
• que des mécanismes pour justifier et approuver les grands investissements en immobilisations et garantir un inventaire précis et complet des actifs matériels sont en place;
• que l’on procède à un contrôle périodique des prévisions et des écarts.

Pour de plus amples renseignements sur nos observations, constatations et recommandations relatives à chacune des conclusions ci‑dessus, veuillez consulter la section 5 du présent rapport.

5. Observations et recommandations

5.1 Gouvernance

Gouvernance et orientation stratégique

Nous nous attendions à ce que :

• des structures efficaces de supervision/gouvernance soient en place;
• des plans opérationnels soient en place pour atteindre les objectifs;
• les processus décisionnels de gestion soient adéquatement consignés et communiqués au sein du Télécentre et de la Direction générale du traitement centralisé.

Le Télécentre est géré par le directeur, qui reçoit l’aide du gestionnaire des opérations, du gestionnaire des programmes et du gestionnaire du bureau. Le directeur semble gérer le Télécentre de façon relativement autonome, faisant l’objet d’une supervision limitée de la part du DG, avec qui il a des conservations téléphoniques et échange des courriels chaque semaine. Le Télécentre est l’un des cinq bureaux dont la nouvelle Direction générale du traitement centralisé assume la gestion. Le nouveau DG a indiqué qu’il assurera une supervision plus régulière et participative des activités courantes du Télécentre.

La vérification a révélé l’existence de plans opérationnels pour atteindre les objectifs. La direction du Télécentre planifie les opérations et établit le calendrier des activités de façon rigoureuse, s’appuyant sur divers rapports statistiques précisant les objectifs et les réalisations en matière de productivité. Les employés comprennent bien le mandat ainsi que les objectifs du Télécentre et sont fiers des réalisations accomplies et du niveau de service à la clientèle.

En général, la direction ne consigne pas et ne communique pas systématiquement aux employés les résultats des réunions hebdomadaires. Aucun procès–verbal ou compte rendu des principales décisions des réunions de gestion ou des réunions avec les superviseurs n’est rédigé; des courriels sont toutefois envoyés aux employés (environ une fois par mois) afin de les informer de ce qui se passe concernant la dotation, des questions d’ordre opérationnel et des décisions de gestion ayant une incidence sur eux.

Recommandation 1
Le directeur du Télécentre devrait consigner les décisions et les mesures prises lors des réunions de gestion.

Réponse de la direction
Un procès–verbal sur les discussions et les décisions prises sera rédigé pour toutes les réunions de la direction. Il sera communiqué à titre d’information au directeur général, Direction générale du traitement centralisé.

Responsabilisation
Nous nous attendions à ce qu’il existe des mécanismes pour garantir une délégation claire des responsabilités/obligations de rendre compte et leur communication, ainsi que pour veiller à ce qu’elles soient adéquatement exécutées. Nous nous attendions également à ce que la direction dispose de suffisamment d’information pour bien s’acquitter de ses responsabilités et garantir la responsabilisation.

Les personnes interrogées ont dit comprendre leurs rôles et responsabilités. Dans le cadre de la formation initiale, on présente aux nouveaux employés l’ensemble des responsabilités d’un agent du Télécentre. On remet également aux employés les objectifs comportementaux et de rendement écrits qu’ils doivent atteindre dans le cadre de leurs fonctions, lesquels leur sont répétés lors des fréquentes discussions sur leur rendement avec leurs superviseurs. Un sondage mené en 2007 auprès des employés du Télécentre par une firme indépendante a révélé que 71 % des employés étaient satisfaits ou très satisfaits que leurs objectifs de rendement soient clairement établis.

Service axé sur les citoyens et les clients
Nous nous attendions à ce qu’il existe des mécanismes pour établir les principes et normes de service pour les clients et en assurer le respect, ainsi que des mécanismes efficaces de suivi et de règlement des plaintes des clients.

Nous avons constaté que le Télécentre dispose d’une méthode très efficace et détaillée pour évaluer le service à la clientèle et le niveau de satisfaction des clients, régler les préoccupations/plaintes des clients et assurer la prestation d’un service de haute qualité. En plus de conserver des statistiques opérationnelles aux fins de suivi du niveau de service offert, le Télécentre mène également chaque année un sondage auprès des clients afin d’évaluer leur niveau de satisfaction, de même que son rendement général.

Résultats et rendement
Nous nous attendions à ce que :

• des mécanismes soient en place pour garantir l’harmonisation des résultats et effets prévus aux objectifs organisationnels, et à ce que la direction ait établi des critères de mesure de rendement;
• la direction surveille le rendement réel par rapport aux résultats prévus et apporte les modifications requises;
• des pratiques efficaces soient en place pour reconnaître le mérite des employés et les récompenser adéquatement.

Chaque semaine, la direction surveille étroitement le rendement de ses employés afin d’assurer une productivité élevée. La qualité est évaluée à l’aide d’un sondage annuel mené auprès des clients et d’évaluations mensuelles des services offerts par les agents du Télécentre.

La vérification a révélé l’existence d’un programme rigoureux permettant d’assurer la qualité du traitement des appels et la productivité globale des agents. Des outils de gestion du rendement ont été élaborés afin d’évaluer la qualité et la quantité des appels reçus par les agents.

Le Télécentre dispose d’un comité de reconnaissance et de récompenses composé de membres du personnel et de superviseurs. Le mandat de ce comité consiste à renforcer le sentiment de compétence personnelle et professionnelle, l’estime de soi et l’engagement des employés sur une base quotidienne. Le comité organise diverses activités (p. ex. tirages visant à récompenser les employés pour leurs réalisations, activités de reconnaissance et activités thématiques et promotionnelles mensuelles) dans le but d’atteindre ses objectifs.

Gestion de l’innovation et du changement
Nous nous attendions à ce qu’il y ait un mécanisme en place pour déterminer les perspectives/besoins de changement et pour en assurer la mise en œuvre adéquate.

Nous avons constaté que l’information concernant les modifications apportées aux mécanismes et aux procédures est constamment mise à jour sur le site intranet « WebSRI » du Télécentre. De plus, bon nombre des employés interrogés ont déclaré que l’organisation s’efforce constamment d’améliorer ses programmes et qu’elle les tient informés des modifications prévues.

Le directeur du Télécentre a adopté plusieurs mesures proactives visant à assurer un milieu de travail de grande qualité (p. ex. milieu informatisé, bruit blanc afin de réduire l’irritation causée par les conversations des agents avec les clients, éclairage confortable, postes de travail ergonomiques, formation d’une demi‑journée sur l’ergonomie pour chaque employé).

La vérification a également constaté que le Télécentre s’efforce sans cesse d’améliorer son niveau d’efficacité. Ainsi, il a récemment mené une étude sur les avantages liés à l’utilisation de deux écrans pour permettre aux agents d’utiliser deux fenêtres d’information et ainsi déterminer si cette mesure permettrait d’améliorer et de faciliter la recherche et la communication des renseignements aux clients.

5.2 Gestion des ressources humaines

Planification des ressources humaines
Nous nous attendions à ce que le plan des RH respecte les exigences opérationnelles et tienne compte des besoins actuels et futurs de l’organisation.

Le plan intégré des activités et des ressources pour 2008–2011 du Télécentre respecte les exigences opérationnelles. Il fait état des défis, actuels et futurs, liés aux RH et présente des stratégies d’atténuation des répercussions de ces défis. Toutefois, ces stratégies d’atténuation, de même que les mesures prises par le directeur au cours de la dernière année, semblent insuffisantes pour résoudre les questions soulevées dans le plan.

À la suite de notre entrevue avec le directeur du Télécentre, nous avons constaté que le processus d’élaboration du plan des RH est mis en œuvre par l’équipe de gestion. Le plan est mis à jour chaque année afin de tenir compte des besoins changeants. Il repose en grande partie sur les statistiques relatives aux appels et dépend grandement du financement permanent et non permanent. Le directeur a indiqué que les principales difficultés auxquelles il doit faire face consistent à gérer le roulement du personnel (conserver des niveaux de dotation adéquats) et à tenir compte des transferts tardifs de fonds non permanents.

À la suite de discussions avec les RH de la Région, nous avons découvert qu’on a conseillé régulièrement au directeur d’accroître le nombre d’employés nommés pour une période indéterminée afin d’atteindre 70% du budget total (fonds permanents et non permanents). Pour l’aider dans cette tâche, une série de mesures de dotation ont été élaborées et lui ont été présentée – l’une d’entre elles consistait à embaucher pendant une période indéterminée un grand nombre d’employés à partir d’un répertoire de préqualification afin de réduire le roulement de personnel, d’améliorer la productivité et de réduire la charge de travail de la direction du Télécentre et des RH en matière de dotation. Toutefois, le plan des ressources du Télécentre pour 2008‑2011 indique que l’objectif consistant à atteindre seulement 70 % de postes CR5 de durée indéterminée (fonds permanents) et 90 % de postes PM2 et PM3 de durée indéterminée (fonds permanents) représente moins que le 70 % du budget total qui a été recommandé par les RH.

Par ailleurs, un examen des plus récents concours de dotation au niveau PM2 a révélé qu’il n’y a eu, parmi les 94 personnes inscrites aux répertoires créés à la suite des concours qui se sont déroulés entre avril 2006 et mai 2008, que 7 nominations pour une période indéterminée au cours de la même période. D’autres postes vacants ont été pourvus grâce à des nominations intérimaires ou sont demeurés vacants.

Les RH ont également recommandé de prolonger la durée de validité des répertoires de préqualification, plutôt que de les laisser venir à échéance alors que les noms de plusieurs candidats qualifiés y figurent toujours. Bon nombre des employés interrogés ont soulevé des préoccupations quant au fait qu’ils soient tenus de présenter de nouveau leur candidature et de se soumettre une nouvelle fois à une évaluation et à de nouvelles entrevues pour des postes pour lesquels ils s’étaient déjà qualifiés, mais dont la durée de validité du répertoire est expirée.

Recommandation 2
Conformément à la recommandation des RH, le directeur du Télécentre devrait mettre tout en œuvre afin d’accroître le nombre d’employés permanents en fonction de son profil de financement.

Réponse de la direction
Chaque mois, le directeur du Télécentre révisera le nombre courant d’employés nommés pour une période indéterminée afin de s’assurer qu’il correspond au profil de financement.

Le directeur du Télécentre fournira un rapport mensuel sur le nombre d’employés nommés pour une période indéterminée au directeur général, Direction générale du traitement centralisé.

Dotation
Nous nous attendions à ce que des mécanismes garantissant le respect de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) dans les mesures de dotation soient en place.

Notre examen des cinq plus récentes mesures de dotation nous a permis de constater que le Télécentre utilise un mécanisme éprouvé d’évaluation des candidats et qu’il reçoit un soutien adéquat des services des RH de la région afin d’assurer la conformité à la LEFP.

Pendant notre examen des mesures de dotation, une forte proportion des personnes interrogées ont dit que, selon elles, ces mesures n’étaient pas équitables et transparentes. L’absence de critères de sélection clairement définis à partir de répertoires de préqualification et le besoin constant de présenter une nouvelle demande et de rétablir son admissibilité ont amené le personnel et la direction à remettre l’équité en cause.

À la suite de notre examen, nous avons recommandé que les Ressources humaines à l’administration centrale effectuent une vérification des récentes mesures de dotation, ce qu’elles ont convenu de faire en septembre 2008. Cette vérification avait pour objectif d’établir la conformité dans l’application des principes clés de mérite et d’impartialité, ainsi que le respect des valeurs fondamentales d’équité et de transparence. Elle visait également à déterminer le degré de conformité à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et aux politiques des ressources humaines de CIC.

Au cours de la vérification, les dossiers de dotation ont été examinés et les membres du comité d’évaluation ayant participé aux mécanismes de dotation révisés ont été interrogés. Il est ressorti de cette vérification qu’il n’existait aucune irrégularité dans les dossiers de dotation ou au cours des entrevues avec le personnel des Ressources humaines ou les membres du conseil.

Gestion du rendement et bien‑être au travail
Nous nous attendions à ce que les employés disposent de mécanismes de rétroaction ascendante et descendante; que la direction favorise et renforce les valeurs et l’éthique; que les employés connaissent le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, le Code de conduite de CIC et les procédures de divulgation interne; et que des mécanismes garantissent un milieu de travail inclusif et exempt de harcèlement.

Les employés du Télécentre sont informés du Code de valeurs et d’éthique lors de la séance d’orientation initiale, mais les personnes interrogées ont indiqué qu’il n’y avait eu aucun suivi ni aucune discussion au sujet des questions d’éthique par la suite. Aucune des personnes interrogées ne semblait connaître les procédures de divulgation interne et plusieurs d’entre elles ont indiqué ignorer avec qui il leur faudrait communiquer pour signaler des préoccupations à cet égard.

Les employés font l’objet d’une surveillance rigoureuse et obtiennent de la rétroaction sur leur productivité et leur rendement de façon systématique et régulière. De nombreux outils, tels que le formulaire de revue des appels, le registre de l’amélioration continue, les notes des séances d’encadrement et les revues des appels côte à côte, sont utilisés pour suivre et améliorer les compétences des employés. De plus, la plupart des employés interrogés ont indiqué que leur rendement avait fait l’objet d’un examen annuel.

Les entrevues menées auprès des gestionnaires ont indiqué que ces derniers encouragent leurs employés à leur fournir de la rétroaction. Un sondage, mené auprès des employés tous les deux ans, a entraîné l’élaboration d’un plan d’action visant à apporter des améliorations au sujet des préoccupations soulevées dans le sondage. Les employés participent également à des « journées vertes » leur permettant de discuter de leurs préoccupations et de trouver des solutions afin d’améliorer l’environnement du Télécentre. De plus, la direction a installé récemment une boîte à suggestions anonymes à l’intention des employés. Enfin, le directeur a indiqué qu’il organise chaque mois des « déjeuner », auxquels assistent des employés choisis au hasard, afin d’obtenir leurs commentaires et suggestions quant aux améliorations à apporter au Télécentre.

Bien que les employés du Télécentre disposent de mécanismes leur permettant de fournir de la rétroaction à la direction, la plupart d’entre eux ont indiqué craindre des représailles s’ils présentent des suggestions allant à l’encontre de ce que souhaite la direction. Plusieurs employés ont indiqué être sur leurs gardes lors de ces « journées vertes », craignant que leurs propos soient rapportés à la direction. De plus, plusieurs des employés interrogés estiment que la boîte à suggestions est une bonne idée, mais ont indiqué qu’ils n’aimeraient pas être vus en train d’y déposer une suggestion. Par ailleurs, 75 % des employés interrogés ont déclaré qu’ils n’ont pas l’impression qu’on leur fait confiance et qu’on ne leur accorde jamais le bénéfice du doute. De plus, 79 % des employés interrogés se disent malheureux ou insatisfaits de l’environnement culturel du bureau.

Recommandation 3
Le DG de la Direction générale du traitement centralisé devrait superviser plus étroitement les activités du Télécentre et mettre l’accent sur la gestion des RH.

Réponse de la direction
Le directeur général, Direction générale du traitement centralisé, participera de temps à autre aux réunions patronales–syndicales du Télécentre.

Un gestionnaire des RH a été embauché au bureau du directeur général afin d’assurer l’uniformité et la surveillance en matière de RH à l’échelle de la Direction générale du traitement centralisé, notamment le Télécentre.

Recommandation 4
Le Bureau de résolution des conflits, en collaboration avec le directeur du Télécentre, devrait offrir des séances de formation officielles et informelles sur la résolution des conflits et veiller à ce que tous les employés aient accès en tout temps à des mécanismes leur permettant d’exprimer leurs préoccupations ou de déposer des plaintes sans crainte de représailles.

Réponse de la direction
Le Bureau de résolution des conflits (BRC) a offert sa séance de formation d’une journée à 177 employés.

Son rôle et la manière d’utiliser ses services ont fait l’objet de discussion pendant les séances de formation.

Les représentants du BRC ont rencontré ceux de la direction et du syndicat local; par la suite, ils se sont réunis séparément avec les représentants du syndicat afin de discuter du rôle et des services.

La plupart des membres de l’équipe de gestion ont participé à l’atelier d’une durée de deux jours à l’intention des superviseurs et des gestionnaires.

Les représentants du BRC ont rencontré le directeur du Télécentre afin de l’informer de leur mandat et de leur rôle.

Des exposés sur la sensibilisation au rôle et aux services du BRC sont maintenant inclus dans la formation d’initiation des nouveaux employés.

Un protocole sur l’accès aux services du BRC à l’intention des employés du Télécentre a été élaboré. Un communiqué décrivant les services du BRC et la manière d’y accéder a été envoyé à tous les employés.

Recommandation 5
La direction du Télécentre, en collaboration avec la Direction générale des RH, à l’AC, doit offrir une formation obligatoire (notamment organiser des séances/ateliers sur les valeurs et l’éthique de façon régulière) aux gestionnaires du Télécentre afin qu’ils comprennent mieux les politiques, les procédures et les pratiques exemplaires en matière de gestion des RH (y compris les relations de travail), et afin de favoriser et de promouvoir un milieu de travail sain et respectueux.

Réponse de la direction
Une entente a été conclue avec l’École de la fonction publique du Canada afin de permettre que des cours (formation indispensable) et des locaux soient disponibles à Montréal pour les employés du Télécentre. La formation indispensable à l’intention des gestionnaires et des superviseurs (G124 et G110) englobe un volet relatif aux ressources humaines (relations de travail et valeurs et éthique).

Le programme d’apprentissage des cadres intermédiaires du Ministère, qui doit être lancé le 1er avril 2009, comprendra une séance de formation d’une durée de deux jours sur les relations de travail et une autre d’une journée sur l’éthique.

La formation sur les relations de travail du Ministère a été offerte à neuf gestionnaires et superviseurs le 27 novembre 2008. Depuis 2006, onze superviseurs et gestionnaires ont reçu cette formation. Les gestionnaires qui n’ont pas encore suivi la formation le feront au cours des prochains mois.

Politiques et directives des RH
Nous nous attendions à ce que des mécanismes garantissant le respect des exigences des conventions collectives ainsi que des politiques et directives du gouvernement en matière de RH soient en place.

Nous avons constaté que, bien que les exigences des conventions collectives soient respectées de façon générale, certains membres du personnel interrogés ont signalé un manque de clarté et d’uniformité dans l’application des politiques relatives aux congés. Il semble y avoir de la confusion, tant chez les employés que chez la direction, quant à l’application des politiques et des exigences de la convention collective relatives aux congés.

Recommandation 6
La direction du Télécentre devrait s’informer auprès des RH au sujet de l’application des dispositions des conventions collectives, ainsi que des politiques et des directives relatives aux congés. Elle devrait également préparer des lignes directrices écrites à l’intention de tous les employés afin de fournir des précisions sur ces politiques et directives, et voir à l’uniformité de leur application.

Réponse de la direction
Un message électronique sera envoyé à tous les employés afin d’énoncer et de clarifier les droits aux congés.

Les Ressources humaines doivent offrir à la direction du Télécentre des séances d’information sur l’application des dispositions des conventions collectives, ainsi que des politiques et des directives relatives aux congés.

Le Télécentre continuera de consulter les Ressources humaines, Région du Québec, sur l’application de la convention collective et de différentes politiques, afin d’assurer son uniformité dans l’ensemble de la région et du Ministère.

Formation et perfectionnement du personnel
Nous nous attendions à ce que l’organisation fournisse aux employés la formation, les outils, les ressources et l’information dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités.

Nous avons constaté que la formation initiale offerte aux nouveaux agents du Télécentre est très approfondie. Le programme de formation en classe de sept semaines est suivi de plusieurs mois d’encadrement individuel; le coût total de cette formation et de cet encadrement est évalué à 11 000 $ par employé. D’autres cours de formation portant notamment sur l’amélioration du service à la clientèle ont été préparés et donnés sur place au personnel expérimenté.

Seuls cinq superviseurs ont suivi la formation obligatoire intitulée Principes fondamentaux de la supervision dans la fonction publique (G124) au cours des deux dernières années. Conformément à la Directive sur l’administration de la formation indispensable du Conseil du Trésor, les superviseurs nouvellement nommés (pour une période de plus de quatre mois) doivent s’inscrire à la formation obligatoire dans les deux mois suivant leur nomination et la réussir dans les six mois suivant leur inscription. La Formation ministérielle, à l’AC, a confirmé avoir eu de la difficulté à assurer le suivi des employés admissibles à cette formation et à communiquer l’information au Télécentre. Cette situation peut être attribuable au grand nombre de nominations intérimaires et de prolongations de nominations intérimaires. Le directeur a récemment nommé une personne au poste de coordonnateur de la formation au Télécentre, ce qui devrait permettre de veiller à ce que les employés devant suivre la formation obligatoire y soient inscrits et y assistent.

5.3 Gestion et contrôles financiers

Contrôle interne
Nous nous attendions à ce que les politiques et pratiques financières soient conformes à la loi, aux règlements, aux politiques et aux autorisations.

Le Télécentre dispose d’un gestionnaire du bureau et d’une équipe de personnel administratif qui s’occupe des opérations financières. Toutefois, les services des agents financiers sont offerts par l’entremise de la DGGOC à l’AC. L’examen des mécanismes d’approbation et de 24 opérations financières qui a été mené démontre que le Télécentre respecte la loi, les règlements, les politiques et les autorisations.

Achat et gérance des biens
Nous nous attendions à ce que des mécanismes pour justifier et approuver les grands investissements en immobilisations (notamment le matériel de TI) et garantir un inventaire précis et complet des actifs matériels soient en place.

Nous avons découvert que les services de TI sont offerts dans le cadre d’un PE conclu avec la Région du Québec et que tous les achats de matériel de TI sont gérés par le Bureau de projet à l’AC, qui veille au respect des politiques de CIC. L’inventaire du matériel de TI est géré par le bureau de TI au Télécentre, conformément aux lignes directrices organisationnelles. L’inventaire du matériel non TI est quant à lui géré par l’équipe responsable de l’administration du Télécentre, conformément aux procédures établies dans la politique de CIC.

Gestion financière
Nous nous attendions à ce que les ressources financières soient prévues au budget, engagées et dépensées pour répondre aux priorités et aux objectifs du plan de travail, et à ce qu’il y ait un contrôle périodique des prévisions et des écarts.

Nous avons découvert que l’équipe de gestion assure un bon suivi des ressources financières et qu’elle dépense les fonds en fonction des objectifs et des activités précisées dans le plan de travail.

Annexe A : plan d’action de la gestion

Annexe B: À propos de la vérification

Secteurs d’examen et critères de vérification

Calendrier de vérification