Vérification du programme à la mission canadienne de Tokyo

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Juin 2009

Table des matières

• Liste des acronymes
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Objectifs de la vérification
  • 1.3 Critères de la vérification
  • 1.4 Portée de la vérification
  • 1.5 Méthode de la vérification
• 2.0 Conclusion de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Cadre de gouvernance
  • 3.2 Gestion des risques
  • 3.3 Cadre de contrôle interne
• Annexe A : Organigramme de la mission de Tokyo (Section des visas)
• Annexe B : Critères détaillés pour la vérification
• Annexe C : Plan d’action de gestion
• Annexe D : Échéancier de la vérification

Liste des acronymes utilisés

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axée sur le risque de 2008‑2011 de Citoyenneté et Immigration détermine la conduite des vérifications aux bureaux à l’étranger. Le choix du programme d’immigration de Tokyo a été effectué en consultation avec la Direction générale de la RI, à l’AC de CIC, et était fondé sur une évaluation opérationnelle des activités de la mission par rapport aux autres bureaux. La vérification au bureau de Tokyo s’est déroulée du 4 au 7 novembre 2008.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC est responsable du recrutement, de la sélection et du traitement des étrangers qui désirent venir au Canada à titre temporaire ou permanent pour des raisons qui stimuleront la croissance économique et enrichiront l’environnement social et culturel du Canada. Au sein du Ministère, cette responsabilité a été confiée au Secteur des opérations, qui comporte les opérations nationales et les opérations à l’étranger. La Direction générale de la région internationale (RI) s’occupe des opérations à l’étranger grâce à son réseau de bureaux des visas à l’étranger (ou missions). Ces bureaux sont répartis en CRP, COTS, bureaux satellites et bureaux spécialisés. Les CRP et les COTS sont chargés de la prestation de la gamme complète des services d’immigration pour les pays qu’ils servent, la distinction étant que les CRP sont responsables de la surveillance des bureaux satellites. Les bureaux satellites et les bureaux de programmes spécialisés ne fournissent pas la gamme complète des services d’immigration.

Au moment de la vérification, la mission de Tokyo était un bureau satellite du CRP de Manille; toutefois, elle est devenue un COTS en décembre 2008. Avant ce changement, la Section des visas était dotée du personnel suivant :

• 3 ACE, y compris 1 AIMM;
• 3 agents recrutés sur place [un agent d’immigration désigné (AID), un agent des non‑immigrants (ANI) et un adjoint à l’AIMM);
• 7 ERP.

L’annexe A présente un sommaire de l’organigramme au 18 août 2008.

Avant que la mission de Tokyo devienne un COTS, les demandes de non‑immigrants en provenance du Japon constituaient la majeure partie des demandes soumises à la mission de Tokyo. La mission était également responsable des demandes des non‑immigrants provenant de Guam, de Johnston Atoll, de Kosrae, des Îles Marshall, de la Micronésie, du Midway, des Îles Mariannes du Nord, des Îles du Pacifique, des Palaos (Belau), de Ponape, des Îles Truk, de Wake et de Yap. En outre, la mission menait des entrevues à des fins d’immigration pour les demandeurs résidant au Japon, au nom du CRP de Manille.

Toutes les demandes d’immigration provenant de résidants du Japon reçues par le CRP de Manille avant le 1er décembre 2008, mais dont les dossiers n’avaient pas encore été examinés, ont été transférées à Tokyo. Environ 700 à 800 demandes étaient attendues. Les résidants du Japon peuvent également maintenant envoyer leurs demandes d’immigration directement à la mission de Tokyo. Parallèlement à ce changement, la responsabilité du traitement des non‑immigrants des îles du Pacifique Sud énumérées ci‑dessus a été transférée à Manille.

Le traitement des demandes à Tokyo est supervisé par un agent des non‑immigrants (ANI), un agent d’immigration désigné (AID) et un ACE, qui rendent compte au GPI. En outre, l’AIMM rend également compte au GPI.

En 2008, la mission a réglé 2 519 cas de visas de résident temporaire (visiteurs), 3 794 cas de visas d’étudiant et 6 942 cas de visas de travailleur temporaire. Les taux d’approbation pour chaque secteur d’activités étaient de 75 %, 96 % et 96 % respectivement. Les statistiques de la mission pour 2008, 2007 et 2006 sont résumées au tableau 1 ci‑dessous. La mission a connu une baisse en matière de délivrance de visas pour chacune des principales catégories. Bien que ces chiffres soient conformes à ceux qui ont été signalés par d’autres ambassades aux vues similaires dans la région, la direction de la mission a indiqué que les causes possibles pour ces baisses étaient le nombre décroissant d’enfants d’âge scolaire attribuable au vieillissement de la population du Japon, ainsi que les restrictions économiques liées au bouleversement financier constaté à la fois sur le marché japonais et sur les marchés à l’étranger.

Tableau 1 – Statistiques de Tokyo

1.1.2 Contexte environnemental

Cette partie du rapport fait ressortir certains des problèmes de l’environnement opérationnel qui se posent à la mission. Ils sont présentés ici à des fins d’information uniquement et ne reflètent aucun ordre particulier.

Les défis suivants ont été signalés par la direction :

• Dotation – la Section des visas doit composer avec un changement de personnel de 30 pour cent outre l’affectation d’un nouveau GPI. Trois nouveaux postes ont également été créés pour composer avec l’augmentation de la charge de travail prévue alors que la mission commence à traiter les demandes d’immigration.
• Formation – les besoins en formation sont décrits comme étant considérables en raison du nombre de nouveaux employés, du rapatriement du programme d’immigration et des nombreux changements en cours à la mission.
• Locaux – la Section des visas s’attendait à être en mesure de recevoir les nouveaux employés, en réaménageant le bureau et en ajoutant des étagères coulissantes qui devaient être installées à la mi‑décembre.
• Nouveau système d’archivage – on prévoyait une période d’adaptation de plusieurs semaines à la suite du transfert des archives d’information dans un nouveau système. On craignait que cela ait un effet sur le temps requis pour trouver et extraire les dossiers, ce qui réduirait initialement la productivité et l’efficacité du bureau. La direction de la mission croit être en mesure de se rattraper au cours de l’année.
• Augmentation prévue des objectifs du Programme vacances‑travail (établis par le MAECI) – le traitement est effectué d’environ octobre à avril et compte pour un pourcentage important des cas de travailleurs temporaires de la mission (5 000 sur un nombre total de demandes de permis de travail reçues en 2007). L’objectif du programme pour 2009 est de 10 500, ce qui représente plus du double de celui des dernières années.

1.2 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification consistaient à évaluer :

• le caractère adéquat du cadre de gouvernance en place à la mission pour administrer le programme d’immigration;
• le caractère adéquat des processus et des pratiques de gestion du risque à l’appui de la réalisation des objectifs du programme;
• le caractère adéquat du cadre de contrôle interne en place pour les activités opérationnelles, administratives et financières à la mission.

1.3 Critères de vérification

Les critères qui ont été utilisés pour la vérification étaient fondés sur les lois, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Les critères détaillés utilisés pour la vérification sont présentés en annexe B.

1.4 Portée de la vérification

La vérification portait uniquement sur les activités de la mission canadienne à Tokyo. Elle englobait tous les aspects importants des opérations de CIC à la mission, ce qui comprenait la gamme complète des activités du programme des non‑immigrants ainsi que les composantes financières et administratives connexes. Le traitement des demandes d’immigration ne faisait pas partie de notre vérification étant donné que le transfert complet de la responsabilité n’avait pas encore été mis en œuvre à la mission de Tokyo. Les vérificateurs ont examiné les activités de la mission à partir du 1er juillet 2007 à la fin de la période d’examen sur place, le 7 novembre 2008.

1.5 Méthode de vérification

L’enquête portait sur les trois secteurs d’intérêt suivants : cadre de gouvernance, pratiques de gestion du risque et cadre de contrôle interne.

Au cours de notre examen du cadre de gouvernance et de la gestion des risques, nous avons interrogé le personnel d’immigration ainsi que d’autres employés de l’ambassade participant aux activités d’immigration, examiné des documents, observé des processus, documenté les mécanismes de contrôle, mis l’information à l’essai et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin d’en vérifier la conformité.

Au cours de notre examen du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle du traitement des demandes, le STIDI, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts et les frais de voyage et d’accueil.

Au cours de notre examen du traitement des demandes, nous avons examiné toutes les décisions relatives aux titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, aux cas de résidents temporaires et aux permis de séjour temporaire réglés au cours de la période du 1er juillet 2007 au 30 juin 2008, afin d’en vérifier la conformité aux pouvoirs délégués. Nous avons également mené des entrevues auprès du personnel d’immigration et d’autres employés de l’ambassade ayant des liens avec les activités en matière d’immigration; nous avons examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Les vérificateurs ont également examiné un échantillon discrétionnaire de 35 cas de résidents temporaires dont le traitement a été achevé au cours de la période du 1er juillet 2007 au 30 juin 2008, afin d’en évaluer la conformité à la loi, aux règlements et aux exigences des politiques régissant les dossiers des cas. La taille de l’échantillon a été établie de façon discrétionnaire en tenant compte des volumes de traitement de la mission. La sélection d’échantillons de cas individuels a été effectuée au hasard parmi la population. L’examen des dossiers de l’échantillon de cas a été effectué dans le but de valider nos observations à la suite des entrevues, des examens des documents et de l’observation des procédures en place à la mission.

Pour ce qui est des autres aspects étudiés dans le cadre de notre examen des mécanismes de contrôle interne, nous avons effectué des entrevues auprès du personnel de l’immigration et d’autres employés de l’ambassade ayant des liens avec les activités en matière d’immigration, réalisé des examens des documents, et observé les processus et nous avons pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Plus précisément, nous avons examiné les profils des utilisateurs du STIDI, effectué des essais des mécanismes de contrôle du volume de cas dans le STIDI, testé des échantillons d’opérations liées à l’utilisation du stock de documents contrôlés, examiné les mécanismes de contrôle des recettes provenant du recouvrement des coûts, ainsi qu’un échantillon de demandes de remboursement de frais de voyage et d’accueil, afin d’en évaluer la conformité à la législation, aux politiques et aux procédures applicables, pour parvenir à une conclusion quant à l’état des mécanismes de contrôle en place.

La vérification a été effectuée de façon conforme à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada ainsi qu’aux normes de vérification établies par l’Institut des vérificateurs internes.

2.0 Conclusion de la vérification

Nous avons conclu que :

• le cadre de gouvernance répondait généralement à nos attentes;
• les processus et les pratiques de gestion des risques répondaient à nos attentes;
• le cadre de contrôle interne à l’appui des activités opérationnelles, administratives et financières de la mission répondait partiellement à nos attentes, des améliorations étant requises dans les domaines des contrôles financiers et administratifs.

Nos observations et nos recommandations circonstanciées concernant ces aspects sont énoncées dans les parties suivantes.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gouvernance

Les vérificateurs ont examiné six aspects du cadre de gouvernance, à savoir la gouvernance et l’orientation stratégique, les valeurs et l’éthique, la gestion des ressources humaines, le service axé sur la clientèle, les résultats et le rendement, ainsi que l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement. Nous nous attendions à découvrir qu’un processus de planification judicieux était en place pour assurer que les responsabilités étaient appropriées, que les valeurs et l’éthique étaient promues et renforcées, que le bureau était géré de manière à assurer un lieu de travail efficace, que les services fournis par le bureau étaient conformes aux besoins des clients, que des renseignements sur les résultats étaient recueillis, servaient à prendre des décisions et faisaient l’objet de rapports et que les activités d’apprentissage et de perfectionnement appuyaient l’innovation et la gestion du changement.

Nous avons constaté que, dans l’ensemble, le cadre de gouvernance en place à la mission satisfaisait à nos attentes. Plus précisément, nous avons observé que :

• un processus de planification judicieux était en place pour assurer que les responsabilités étaient appropriées;
• les valeurs et l’éthique étaient promues et renforcées;
• le bureau était géré de façon à assurer un lieu de travail efficace;
• les services fournis par le bureau étaient conformes aux besoins de ses clients;
• des renseignements sur les résultats étaient recueillis, servaient à prendre des décisions et faisaient l’objet de rapports;
• les activités d’apprentissage et de perfectionnement appuyaient l’innovation et la gestion du changement.

À Tokyo, un nouvel organigramme a été mis au point pour mieux tenir compte des rapports hiérarchiques de la mission et appuyer les changements en cours à la mission. Cette structure modifiée comprenait les ressources et les responsabilités additionnelles qui appuieraient la transition de la mission vers un centre offrant tous les services, ainsi que l’établissement consécutif de nouveaux secteurs d’activités. La planification suivait largement le processus de planification de la Région internationale et nous avons constaté que des renseignements pertinents étaient saisis et pris en compte dans l’élaboration de ses plans. La promotion des valeurs et de l’éthique se faisait principalement par le truchement de la fonction de gestion des ressources humaines. Nous avons également constaté que cette fonction aidait également à veiller à ce que les employés soient au courant de leurs responsabilités. En outre, nous avons observé qu’il y avait des mécanismes de contrôle en place pour assurer que les services répondaient aux besoins des clients. Des renseignements sur le rendement étaient saisis au niveau du bureau et permettaient la comparaison des plans avec les résultats. Cependant, nous avons constaté que les attentes en matière de rendement quantitatif n’étaient pas établies, saisies ou communiquées au personnel. De telles mesures permettraient peut‑être d’améliorer les résultats.

Les nombreux changements en cours à la mission à l’époque de notre vérification sont un aspect qu’il importe de noter. Tandis que nous avons constaté que des mesures appropriées étaient prises pour appuyer ces changements, nous avons observé qu’elles n’étaient pas aussi bien documentées que ce à quoi nous nous attendions. Par exemple, à l’époque de notre vérification, la mission était en train d’adapter l’aménagement de ses locaux. Des discussions avec le personnel et un examen des renseignements à l’appui de cette initiative de changement ont révélé que des mesures appropriées avaient été prises et que les renseignements pertinents avaient été pris en compte. Toutefois, la documentation confirmant ce fait était très restreinte.

En ne documentant pas les changements, il se peut que la mission trouve difficile de revoir les décisions prises et d’adapter son plan en conséquence. Par exemple, si l’on découvrait des problèmes liés à la conception de l’aménagement au cours de la mise en œuvre, la mission pourrait avoir besoin de saisir cette information à nouveau. D’autre part, lors de changements de la direction du programme à l’avenir, la direction future ne pourrait pas bénéficier de la mémoire institutionnelle pour comprendre pourquoi les changements avaient eu lieu et pourrait faire marche arrière à son insu quant à ces changements. En documentant davantage de telles activités de changement, la mission pourrait assurer une mise en œuvre harmonieuse et mettre en place des mécanismes de contrôle pour faciliter des changements additionnels.

Nous avons constaté que cette situation était en grande partie attribuable au très grand nombre d’initiatives de changement en cours durant une brève période, situation qui était exacerbée par le fait que des postes clés étaient vacants. Le GPI a signalé que, depuis l’arrivée des nouveaux au début de l’été, on avait dû gérer tous ces changements tout en s’adaptant à la mission. Nous constatons qu’il y avait en effet un grand nombre de changements en cours et que, pour les réaliser tous, les documents étaient gérés en fonction des risques, afin de gagner du temps. Nos discussions avec le GPI ont révélé qu’il était au courant de ce fait, qu’il était d’accord avec nos conclusions et que les changements futurs seraient mieux documentés à l’avenir.

3.2 Gestion des risques

Dans le cadre de la vérification de Tokyo, nous avons examiné le caractère adéquat des processus et des pratiques de gestion des risques en place pour appuyer la réalisation des objectifs de la mission. Nous nous attendions à constater que des processus étaient en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques, que la direction communiquait comme il se doit les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants et que la planification et l’affectation des ressources tenaient compte des renseignements sur les risques.

Nous avons découvert que les pratiques de gestion des risques satisfaisaient à nos attentes. Au cours de notre examen des documents concernant la planification et la surveillance, nous avons constaté que la mission évaluait les risques pour ses activités et mettait au point des stratégies d’atténuation avec l’aide du réseau de la Région internationale, au besoin. La documentation à ce sujet se faisait officiellement dans le PGIRI, tandis qu’un examen et une documentation moins officiels avaient lieu tout au long de l’année. Compte tenu de la taille de la mission de Tokyo, ceci semble approprié. Toutefois, comme la mission est en croissance, elle devrait envisager à nouveau la possibilité d’accroître la fréquence de son examen et de la documentation des risques à la mission. Non seulement la documentation des risques permet‑elle d’améliorer la gestion des risques, mais elle fournit également davantage de renseignements pour la prise de décisions à des fins telles que la conception des programmes, en plus de renforcer les pratiques telles que l’AQ. En outre, compte tenu de la rotation du personnel dans tout le réseau des bureaux à l’étranger, cette documentation constituerait une forme de mémoire institutionnelle pour la gestion future.

3.3 Cadre de contrôle interne

Au cours de la vérification du cadre de contrôle interne, on a examiné les mécanismes de contrôle en place relativement au traitement des demandes, au STIDI, aux documents contrôlés, au recouvrement des coûts et aux frais de voyage et d’accueil.

Les vérificateurs ont constaté que le cadre de contrôle interne à l’appui de l’exécution opérationnelle à la mission satisfaisait partiellement à leurs attentes, et que des améliorations étaient requises dans les domaines des contrôles financiers et administratifs.

3.3.1 Traitement des demandes

La vérification du traitement des demandes comprenait l’examen du degré de conformité des pratiques et des procédures aux lois et aux politiques applicables liées à l’exécution du programme d’immigration à la mission de Tokyo. À cette fin, le traitement des demandes de non‑immigrants a été examiné. Nous nous attendions à constater que les décisions relatives aux demandes étaient documentées adéquatement, que les processus et les procédures étaient conformes aux lois et aux politiques applicables, que suffisamment de mécanismes de contrôle étaient en place à la mission pour assurer que les exigences en matière d’admissibilité étaient satisfaites et que les pouvoirs délégués en matière de décisions étaient appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Nous avons constaté que les mécanismes de contrôle du traitement des demandes satisfaisaient généralement à nos attentes. Au cours de notre examen, nous avons observé que la répartition du travail était effectuée par programme entre les agents de la mission. Notre examen a fait ressortir que les mécanismes de contrôle étaient suffisants pour assurer la réalisation des conditions relatives à l’admissibilité, et que l’exercice des pouvoirs délégués était conforme à la législation. Cette constatation a été confirmée au cours de notre examen d’un échantillon de trente‑cinq dossiers de demande et de notre contrôle des décisions concernant tous les cas dont le traitement a été achevé au cours de la période de notre examen.

Toutefois, nous avons relevé certaines faiblesses sur le plan de la documentation des procédures de traitement des demandes servant à faire état du rendement. Cependant, nous avons également constaté qu’aucune de ces faiblesses n’aurait d’incidence sur le processus décisionnel. Nous avons fait part de ces observations à la direction, à des fins d’examen.

Notre examen des procédures opérationnelles normalisées a révélé que, dans certains cas, les pratiques locales n’étaient pas conformes aux politiques ministérielles. Ces cas avaient trait au traitement mécanique des cas, plutôt qu’à la façon de les évaluer. Nous avons avisé la direction de ces écarts à l’époque de notre vérification. Nous constatons que, avec l’ajout du traitement des demandes de RP subséquent à notre vérification, le moment peut être opportun pour la mission de revoir ses politiques locales afin d’en assurer la conformité.

3.3.2 STIDI

Au cours de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle relatifs au STIDI. Nous nous attendions à constater que des mécanismes de contrôle pertinents étaient en place pour assurer l’utilisation appropriée du STIDI à la mission et protéger les actifs du STIDI.

La vérification a fait ressortir que le cadre de contrôle relatif au STIDI satisfaisait à nos attentes. Au cours de notre mise à l’essai des profils des utilisateurs, nous avons constaté qu’il était nécessaire de mettre les comptes à jour pour tenir compte de certains changements récents concernant le personnel; ces mises à jour ont été effectuées pendant que nous étions sur place. Une fois les mises à jour effectuées, les comptes du STIDI étaient conformes à la politique. Nous avons également constaté que des mécanismes de contrôle physique étaient en place à la mission pour protéger les actifs du STIDI afin d’en maintenir l’utilisation continue.

3.3.3 Documents contrôlés

Au cours de la vérification du cadre de contrôle interne, on a examiné les mécanismes de contrôle des documents contrôlés. Les vérificateurs s’attendaient à constater que les rôles et responsabilités (fonctions) étaient appropriés et qu’un cadre de contrôle efficace était en place aux fins de la garde, de la protection et du contrôle des documents contrôlés. Dans les bureaux à l’étranger, les documents contrôlés comprennent les vignettes et les sceaux qui sont délivrés ensemble sous forme de visa. Les vignettes sont les documents sur lesquels les agents des missions impriment les renseignements concernant les visas, et les sceaux sont les documents qui sont apposés sur les vignettes lorsqu’elles sont placées dans les passeports pour en prévenir l’altération.

La vérification nous a permis de constater que les mécanismes de contrôle en place pour protéger les documents contrôlés ne satisfaisaient pas à nos attentes et avaient besoin d’améliorations. Aux fins de notre vérification, nous avons examiné les opérations liées à l’utilisation des stocks au cours du trimestre le plus récent et tenté de rapprocher l’inventaire de documents contrôlés, au moment de notre vérification, avec le dernier rapport d’inventaire trimestriel. Notre vérification n’a pas permis de réaliser ce rapprochement, quoique nous ayons constaté que l’écart était minime. Notre vérification a également fait ressortir :

• des erreurs mathématiques dans les rapports d’inventaire de la mission;
• des erreurs dans les journaux de contrôle servant à consigner la séquence d’utilisation des documents.

Voici des éléments que nous avons observés, qui avaient probablement une incidence sur notre capacité de procéder à un rapprochement en matière d’inventaire :

• le rapprochement des documents contrôlés avait lieu chaque jour, mais il n’y avait aucun dossier de cette réconciliation qui aurait permis un examen;
• l’inventaire était consigné au moyen d’outils manuels plutôt que d’outils électroniques;
• absence de continuité dans la tenue de dossiers d’inventaire entre les agents responsables des formulaires contrôlés.

Nous avons fourni les détails de notre examen de l’inventaire à la mission en vue d’un examen, à l’époque de notre vérification. Nous avons conseillé à la direction de la mission d’examiner cette situation ainsi que ses niveaux d’inventaire à l’époque. Nous avons également fourni à la mission des exemples d’ensembles d’outils électroniques utilisés par d’autres bureaux à l’étranger, qui pourraient aider à consigner les opérations relatives à l’inventaire.

Nous avons également constaté au cours de notre vérification que la mission maintenait un niveau d’inventaire plus élevé que la normale, tant à des fins de conservation dans une zone de haute sécurité que pour les activités quotidiennes. Les directives ministérielles recommandent que les missions ne conservent pas plus que le nombre de documents nécessaires pour les activités quotidiennes d’une semaine, et qu’un approvisionnement minimal de six mois dans une zone à haute sécurité, à la fin desquels elles devraient se réapprovisionner. En maintenant des stocks volumineux, la mission accroît le nombre de documents nécessitant une conservation sécurisée et susceptibles de disparaître. Le maintien de stocks volumineux accroît également la possibilité que les documents deviennent désuets, soit à la suite de changements dans la présentation qui rendent invalide l’approvisionnement courant, ou de la détérioration de la qualité attribuable à l’âge de l’inventaire.

Toutefois, nous constatons que, à la suite de l’ajout du traitement des demandes de résidence permanente subséquent à notre vérification, il se peut que le niveau d’inventaire à la mission ne soit plus aussi excessif. L’établissement de mécanismes de contrôle appropriés assurera que les documents contrôlés sont dûment protégés et comptabilisés.

3.3.4 Recouvrement des coûts

Les vérificateurs ont examiné le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes perçues à la Section des visas de la mission. Les demandeurs résidant au Japon doivent soumettre leur paiement en yens en utilisant le système d’envoi d’argent interbanque. La mission accepte les paiements en dollars canadiens des demandeurs résidant à l’extérieur du Japon; les paiements doivent être effectués par chèque certifié, traite bancaire ou mandat à l’ordre du receveur général du Canada. Les recettes d’immigration de la mission se chiffraient, au total, à 0,8 million de dollars CAN en 2007‑2008, et à 0,9 million de dollars CAN en 2006‑2007.

Nous nous attendions à constater que les rôles et les responsabilités (fonctions) étaient conformes aux politiques ministérielles en matière de recouvrement des coûts, que des mécanismes de contrôle adéquats étaient en place pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts et qu’un régime de surveillance adéquat était en place.

Dans l’ensemble, la mission satisfaisait généralement à nos attentes à cet égard. Nous avons constaté que les fonds étaient perçus de façon opportune au moment de la réception. Toutefois, nous avons conclu que d’autres améliorations pourraient être mises en œuvre en ce qui a trait à la consignation des recettes, afin d’améliorer les comptes rendus des recettes.

Notre vérification des procédures de recouvrement des coûts a révélé

• des faiblesses mineures dans l’administration des PDS+;
• la consignation irrégulière de la perception de paiements globaux (paiements effectués au nom de plusieurs demandeurs en même temps) qui ne permettait pas de retracer le paiement lié à des demandes individuelles;
• la consignation de trop‑payés lorsque le demandeur présentait un bordereau de paiement interbanque ne permettait pas de rendre compte des recettes comme il se doit.

La direction avait mis en œuvre des mécanismes de contrôle correctifs ou pris des mesures appropriées pour régler ces problèmes.

Généralement, les frais perçus devraient être consignés d’une façon qui reflète la réalité du mode de perception et qui permet de les retracer jusqu’à leur source et d’en rendre compte de façon précise, à défaut de quoi la validité des rapports financiers qui sont fondés sur ces opérations est minée.

3.3.5 Frais de voyage et d’accueil

Au cours de la vérification du cadre de contrôle interne, on a examiné les mécanismes de contrôle des frais de voyage et d’accueil. Les vérificateurs s’attendaient à ce que des mesures de contrôle soient en place pour assurer que les opérations liées aux voyages et à l’accueil soient traitées conformément aux politiques et aux règlements applicables.

Au cours de nos discussions avec le personnel et de notre examen d’un échantillon de demandes de remboursement de frais de voyage et d’accueil (représentant 98 % et 100 % des dépenses réelles, respectivement, à ce jour, pour l’exercice courant de la Section des visas), nous avons constaté que les mécanismes de contrôle de ces dépenses satisfaisaient à nos attentes.

Annexe A : Organigramme de la mission de Tokyo (Section des visas)

Source:  adaptation du PGIRI de 2008-2009

Version texte : Organigramme

Annexe B : Critères détaillés pour la vérification

Objectif 1 : Cadre de gouvernance

Le caractère adéquat du cadre de gestion sera évalué au moyen des critères suivants :

• des structures de gouvernance sont en place afin que les responsabilités soient assumées de façon adéquate;
• les valeurs et l’éthique sont promues et renforcées;
• le bureau est géré de manière à assurer un milieu de travail efficace pour que le personnel contribue avec succès aux objectifs de travail;
• les services fournis par le bureau reflètent les besoins de ses clients;
• des processus sont en place au bureau pour la définition et l’élaboration de stratégies d’atténuation des risques;
• des renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, servent à prendre les décisions et font l’objet de rapports;
• le bureau a recours à des activités d’apprentissage et de perfectionnement pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement afin de tirer des leçons de son rendement.

Objectif 2 : Gestion des risques

Le caractère adéquat des pratiques et des procédures de gestion des risques liés à l’exécution du programme d’immigration sera évalué au regard des critères suivants :

• des processus sont en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques;
• la direction communique de façon appropriée les renseignements concernant les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants;
• la planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Objectif 3 : Mécanismes de contrôle interne

Le caractère adéquat du cadre de contrôle interne en place relativement aux activités financières, administratives et opérationnelles sera évalué selon les secteurs d’intérêt et les critères suivants :

• Traitement des demandes :
  • les décisions sont documentées de façon adéquate et les documents à l’appui requis sont tenus;
  • les pouvoirs délégués de décision sont appropriés et conformes à la politique ministérielle;
  • des mécanismes de contrôle appropriés sont en place à la mission pour assurer le respect des exigences en matière d’admissibilité.
• Gestion du STIDI :
  • des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour la gestion et l’utilisation des comptes des utilisateurs du STIDI à la mission;
  • des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour protéger les éléments du STIDI à la mission.
• Documents contrôlés :
  • les rôles et les responsabilités (fonctions) sont appropriés pour ce qui est de la garde, de la protection et du contrôle des documents contrôlés;
  • des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour la garde, la protection et le contrôle des documents contrôlés.
• Recouvrement des coûts :
  • les rôles et les responsabilités (fonctions) assignés et les procédures exécutées sont conformes aux politiques ministérielles régissant le recouvrement des coûts;
  • des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour assurer l’environnement physique nécessaire pour protéger le système de recouvrement des coûts;
  • un régime de surveillance adéquat est en place pour assurer que les mécanismes de contrôle fonctionnent et que les fonds perçus sont dûment comptabilisés et protégés à la Section de l’immigration.
• Frais de voyage et d’accueil:
  • des mécanismes de contrôle interne devraient être en place pour assurer que les opérations liées aux voyages et à l’accueil sont conformes aux politiques et aux règlements afin d’assurer une protection contre la fraude, la négligence financière ou d’autres violations des règles et des principes.

Annexe C : Plan d’action de la gestion

Annexe D : Calendrier de la vérification