Mission de Vienne
rapport de vérification final

4.1 GESTION DE LA FONCTION

Le programme d’immigration de la mission de Vienne est bien géré. Malgré une période de transition difficile causée par la fermeture de la mission de Belgrade, la mission de Vienne a sensiblement réduit le nombre des cas accumulés et a atteint les objectifs fixés en matière d’immigration pour l’année 2000.

(section enlevée).

Bien que l’évaluation globale du cadre de gestion soit plutôt positive, il serait bon d’instaurer un processus d’AQ en bonne et due forme et d’établir des procédures opérationnelles locales à l’intention du personnel.

Organisation

Le GPI est appuyé dans ses fonctions par le gestionnaire des opérations (GO), l’ACI et le MA (liens hiérarchiques directs), ainsi que par quatre autres ACE qui relèvent du GO. Outre ses propres responsabilités relatives au programme, chaque ACE est responsable de l’un des bureaux satellites. Dans l’ensemble, les conclusions et les résultats de la vérification corroborent l’évaluation positive du rendement des ACE et des ERP faite par le GPI.

L’organisation est structurée de telle sorte que les ACE et les AID ont des adjoints de programme qui proviennent du groupe des 23 employés recrutés sur place. Cet arrangement donne de bons résultats et contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’exécution du programme. La capacité des employés à agir à titre de remplaçants est bonne, et le GPI est d’ailleurs proactif dans ce domaine.

Planification, rapports et opérations

Les objectifs du plan de travail de la mission de Vienne, qui sont énoncés dans le Plan de gestion d’immigration de la région internationale (PGIRI) de 1999-2000 et de 2000-2001, sont pertinents et couvrent cinq secteurs opérationnels clés (cinq des neufs objectifs sont directement liés aux objectifs opérationnels, aux normes de traitement et à la réduction de l’arriéré). Ces objectifs reflètent également les « priorités de référence » de la Région internationale (RI), telles que définies dans le rapport sur les priorités et les tendances de la RI (PGIRI 2000-2001). Au moment de la vérification, la mission de Vienne avait atteint la totalité ou la majeure partie des objectifs fixés dans son plan de travail.

La productivité opérationnelle fait l’objet d’une surveillance étroite. Le GPI et le GO examinent les rapports détaillés du STIDI produits aux deux semaines et y donnent suite. Selon les besoins opérationnels, des mesures spéciales peuvent être prises, comme prévoir des journées de sélection administrative pour tout le personnel des programmes. Le GPI rencontre fréquemment les agents, de façon individuelle (au besoin) et aussi, de façon plus officielle, en groupe, aux six semaines environ. Il examine également toutes les décisions discrétionnaires favorables et défavorables. Le personnel de la mission de Vienne tient des rencontres trimestrielles. Chaque mois, les bureaux satellites produisent des « rapports d’activité  » faisant état des problèmes existants et produisent des statistiques mensuelles accompagnées d’explications. Les rapports mensuels du PGIRI à la RI contiennent des résumés de l’activité mensuelle de la mission de Vienne.

Budget d’exploitation

Le nouveau budget d’exploitation de 352 600 $ alloué à la mission de Vienne pour 2000 2001 fait l’objet d’un contrôle strict. Une part de 43 %, ou 153 000 $, est affectée aux déplacements, et une autre tranche de 123 000 $ (34 %) est réservée aux urgences et au temps supplémentaire des ERP. Comme les tarifs aériens locaux sont élevés, on s’efforce le plus possible d’effectuer des voyages de deux semaines au lieu d’une semaine de façon à obtenir des réductions importantes. Le temps supplémentaire effectué par les ERP (45 000 $) est consacré à des tâches qui ne font pas partie des responsabilités quotidiennes courantes. Il n’y a pas eu de dépense en heures supplémentaires pour les ACE. (Voir l’annexe A pour tous les détails budgétaires).

Assurance de la qualité

Le GPI examine les cas exceptionnels et de nombreux cas « représentés  », et encourage également les agents à soumettre des cas à son examen. Un programme d’AQ structuré, assorti de résultats étayés sur des documents, permettrait de disposer d’un fondement plus objectif pour évaluer l’intégrité du programme, y compris la cohérence des décisions, et pour prendre des mesures correctives. L’échantillon de cas devrait être sélectionné au hasard et être assez vaste pour couvrir la charge de chaque agent. D’importantes initiatives au titre du service à la clientèle et de l’AQ sont en cours au Ministère et devraient être envisagées avant même qu’un modèle particulier d’AQ soit retenu.

Recommandation 1

Instaurer un programme d’assurance de la qualité. L’échantillon de cas choisi pour examen devrait être représentatif de tous les secteurs d’activité et de tous les agents. De plus, la méthode d’échantillonnage et les résultats de l’examen devraient être documentés.

Réponse de la direction

Recommandation acceptée. La mission de Vienne a mis sur pied un programme d’assurance de la qualité. La Région internationale, à l’AC, élabore un cadre d’assurance de la qualité pendant l’exercice en cours.

Procédures opérationnelles

À l’heure actuelle, le personnel de la mission de Vienne travaille sans disposer de procédures opérationnelles ou de formalités administratives à suivre. Le GPI prévoyait en élaborer après l’examen des descriptions de travail. On garantirait ainsi l’uniformité des tâches et on limiterait le recours aux conseils et aux recommandations d’employés individuels.

Recommandation 2

Élaborer des procédures opérationnelles et des formalités administratives à l’intention du personnel.

Réponse de la direction

Recommandation acceptée. Diverses directives sur les méthodes à suivre à l’interne ont déjà été rassemblées et refondues en un document facile à consulter, qui servira de fondement à l’élaboration d’un guide plus complet.

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